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VSM de estado futuro

En clase se ha recalcado la importancia de realizar un Value Stream Map de estado futuro o en otras palabras, el VSM ideal. Esto es un buen ejercicio para preguntarse ¿Hasta dónde queremos llegar? De este modo, todas las posibles soluciones que deseemos implantar en nuestro VSM actual irán mejor encaminadas.

A continuación adjunto un enlace de lectura rápida y en ingles, pero que habla sobre este tema muy claramente.

Nos vemos!

Creating your Ideal and Future State Value Stream Map

Palomitas dulces para dos personas

Es sábado por la tarde y tengo hambre. Me apetece algo dulce. Además, acabo de decidir que voy a ver una película. Okey, pues me monto el cine en casa y me hago unas palomitas de caramelo de locos.

Mi proveedor de alimentos Mercanona me proporciona la materia prima necesaria para elaborar el producto. Todo ello está gestionado por el MRP de mi cerebro, que me envía las órdenes en forma de impulsos nerviosos cada vez que tengo hambre, es decir, cada cinco minutos. Existe un almacén controlado inicial a.k.a. despensa en el que se deposita la MP, tal como 100gr de maíz y 100gr de azúcar. Tiene un stock disponible para 5 días.

Elaboración del caramelo
Para este proceso se precisa de la intervención de un operario. En primer lugar echamos una cucharada de líquido desengrasante en la olla, o lo que es lo mismo, agua, y vertemos los 100gr de azúcar a fuego intermedio. El tiempo de ciclo de la elaboración del caramelo asciende a unos 5’, elaborándose 50ml de los cuales 5ml son considerados scrap al quedarse pegados a la pared. El caramelo no se retrabaja.

Elaboración de las palomitas
Una vez fabricado el caramelo, el proceso continúa subiendo un poco el fuego y vertiendo los 100gr de granos de maíz en la misma olla, tapándola posteriormente. Para este proceso es necesaria la intervención de un operario. En el momento en el que uno de los granos se convierte en palomita, bajamos el fuego y agitamos la olla con alevosía hasta que no escuchemos más explosiones con el fin de que se produzca el mezclado caramelo-palomita correctamente. El tiempo de ciclo de este proceso ronda los 5’ aproximadamente, ya que dependerá del tamaño y calidad de la olla, así como del brazo del operario que la agite. De las 218 palomitas elaboradas, 12 son consideradas scrap (granos duros sin hacer). El maíz no se retrabaja. Pasado el tiempo, apagamos el fuego y vertemos todo el producto terminado en un almacén intermedio o bol.

Picking
El producto terminado recorre 10 m hasta la zona de sofás donde se encuentra una televisión que, casualmente, emite mi película favorita. Es en ese momento cuando se lleva a cabo el proceso de picking. Este proceso se rige bajo los principios del método Montecarlo, es decir, hay veces que se seleccionan lotes de una o dos palomitas y veces en las que se seleccionan lotes de ocho (por ejemplo, pero como he dicho, es totalmente aleatorio). Está compuesto por un gancho en forma de mano la cual se sitúa en el bol y realiza la operación desplazando el producto directamente a las instalaciones del cliente, bien llamadas tripas.

Información adicional
El tiempo disponible que tengo para la elaboración de las palomitas es de 0,5 horas siendo optimistas, ya que son las 17:30 h y mi sistema de di-gestión tiene el software más avanzado del mercado a excepción del programa paciencia, que está obsoleto y hay que actualizarlo.

 

a) Realiza el VSM del proceso. (2 puntos)
b) Calcula los indicadores necesarios y completa el VSM del apartado anterior. (2 puntos)
c) Si una vaca ataca a mis jaguares, ¿tengo derecho a matar a la vaca? (6 puntos)

Nota: si faltan datos, estímalos.

Medidas de Desempeño en el VSM

La semana pasada se introdujo el concepto del Value Stream Mapping como herramienta de caracterización del proceso productivo de interés. A partir de éste, es posible tener una idea global de los flujos de productos e información entre los diferentes “actores” del proceso, desde el proveedor hasta el cliente, y así poder enfocar nuestro esfuerzo en aquella área o parte del proceso con margen de mejora.

Ahora bien, para concretar una mejora se hace imprescindible tener a mano un medible que permita cuantificar si la mejora ha sido tal y cuánto hemos mejorado. Para ello se introdujo en la clase de la semana pasada el problema de la “Planta de Valencia” y su variante “Planta de Navarra”.

Además, en la práctica del miércoles pudimos llevar a cabo una dinámica en clase donde nosotros mismos formábamos parte como operarios de un proceso y debíamos levantar un VSM del mismo.

El tiempo de ciclo se define como el tiempo entre 2 salidas consecutivas de producto en un proceso, pudiéndose definir como “tiempo por pieza” o bien “piezas por unidad de tiempo”.

La productividad es la relación entre la producción prevista y la real, es decir, el número de piezas programadas para ser fabricadas por un número de operarios en un tiempo determinado.

El FTT o First-Time-Through expresa la cantidad de piezas fabricadas de manera correcta a la primera por un proceso o, dicho de otra manera, la proporción de piezas fabricadas correctamente (sin contar los retrabajos ni las piezas desechadas o inservibles) respecto al total de piezas fabricadas.

El OEE o Overall Equipment Effectiveness sirve para caracterizar el porcentaje de utilización de una máquina, como resultado de la multiplicación de la Disponibilidad, la Eficiencia y el FTT.

  • La Disponibilidad expresa el cociente entre el tiempo operativo de la máquina respecto al tiempo disponible. Tiene en cuenta los tiempos no productivos producidos por ejemplo por cambios de lote, averías, mantenimiento programado, los llamados Top 5, microparadas, paradas no registradas, pérdida de velocidad, etc.
  • La Eficiencia representa la proporción del tiempo operativo realmente utilizado en la producción de piezas, como relación entre el tiempo de ciclo ideal por las unidades entrantes, y entre el tiempo operativo.

El BTS o Build-To-Schedule trata de caracterizar el cumplimiento del objetivo de producción impuesto por el cliente. Es un parámetro que no premia la sobreproducción, por lo que siempre será menor o igual a 1. Para ello hace uso de tres rendimientos:

  • Rendimiento en Volumen: Proporción del total de piezas fabricadas respecto a las demanadas/programadas por el cliente.
  • Rendimiento del Mix: Proporción entre las piezas realmente fabricadas de cada familia de producto (sin premiar la sobreproducción) respecto al total producido.
  • Rendimiento de la Secuencia: Proporción entre la producción de cada lote en la secuencia impuesta por el cliente (sin premiar la sobreproducción y penalizando los retrasos) respecto al total de la producción destinado al mix.

El Lean es comunicación, la comunicación es Lean… ¿y tú?

Saludos cordiales gente de bien,

Para mi, uno de los conceptos más potentes que se presentaron en clase fue el de la comunicación, quizá no se dijo explicitamente así, pero estaba ahí en todo momento. En este caso en forma de VSM, pero esa no es más que una de sus manifestaciones entre los mortales. A lo largo de nuestra vida probablemente nuestra principal tarea sea la de comunicar, me permito la licencia de decir que la mayoría pensamos eso. Conseguir que la información y conocimientos, que están ya de por si, en algún tipo de organización, encuentren su camino hacia la mente de todos sus sujetos. Si esto os fascina tanto como a mí, no dudeis en echar un ojo a este video. Nodos y conexiones como herramienta de comunicación, la paradoja del silencio como facilitador… El medio nos condiciona terriblemente, aunque sólo haya que explicar como hacerse una tostada…

Gracias por ser receptor de esta comunicación.

Corto y cambio.

VSM

El Value Stream Mapping o mapa de la cadena de valor, es una técnica para representar gráficamente las operaciones de una empresa.  Se representan los procesos necesarios para la transformación de materias primas o semielaborados en producto terminado (flujo de materiales) y el modo en que se transmite la información entre estos procesos.

Es clave diferenciar que algunos de estos procesos aportan valor añadido y otros no. El VSM nos muestra la proporción de unos y de otros, también nos proporciona datos de los indicadores clave de cada proceso.

vsm

Con este análisis podemos darnos cuenta qué es lo que realmente influye en el producto final y lo que no, para hacer hincapié en las acciones que nos aportan valor, además de intentar reducir al mínimo posible o incluso eliminar aquellas tareas que tan solo alargan el proceso y cuestan tiempo y dinero.

Hay ejemplos  de diagnósticos que han detectado procesos que no dan valor al producto final y empresas que han decidido eliminar o reducir al mínimo esas tareas. No hace falta que las  tareas sean parte de procesos productivos muy complicados, sino en situaciones cotidianas podemos observar varios ejemplos.

Un ejemplo el cual voy a analizar es el de la multinacional Zara, empresa de moda dedicada a la venta de ropa, calzado y complementos

Entendamos comprar como un proceso, al cliente le da valor: el diseño de la ropa, las telas, la novedad… en fin lo que se lleva a su casa después de ir a la tienda, elegir entre la gran variedad, escoger la talla, probársela, hacer cola, pagar, y llevárselo hasta su casa, hasta que por fin se lo pone. Todo este proceso no aporta ningún valor añadido al producto, aunque muchas veces son un pasos que no nos podemos saltar. Zara ha intentado reducir al máximo estas tareas.

-Autoservicio: Cajas donde nosotros mismos nos cobramos, desalarmamos las prendas y metemos en bolsas, haciéndolo el proceso de la  manera más rápida y evitándonos las colas.

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-Tabletas en los vestidores que permiten al cliente cambiar tallas y elegir conjunto:

La compañía ha instalado unas tabletas táctiles en los vestidores de su tienda que permiten al comprador cambiar tallas o elegir conjuntos a juego con las prendas seleccionadas y todo esto sin salir del vestuario. Hoy es un experimento; pronto puede ser una realidad en los 2.055 establecimientos Zara del mundo.

 Agilizando la experiencia y dando valor a tareas que antes no lo tenían.

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-Compra on-line de los productos:

La máxima optimización del proceso, donde solo se tiene un almacén y se envían las prendas seleccionadas y el usuario puede hacerlo todo sin necesidad de salir de su casa.

 

Bibliografía consultada:

-Apuntes de la asignatura

-http://human.es/vsm-la-herramienta-para-aplicar-la-filosofia-lean/

-http://www.lavozdegalicia.es/noticia/2015/02/01/autoservicio-llega-zara/0003_201502G1P39992.htm

-http://economia.elpais.com/economia/2015/12/02/actualidad/1449083240_372306.html

Entrada Semana 3: VSM (Value Stream Map – Mapa de Cadena de Valor)

Hola a todos y bienvenidos a mi entrada semanal en el blog. Inicialmente pensaba hablar sobre las primeras herramientas de implementación de Lean Manufacturing (5S y SMED), pero debido a que algunos de mis compañeros ya han dedicado tiempo a ello, voy a aprovechar sus entradas para ponernos al día en conceptos y herramientas. La entrada de Leire nos ayudará a entender un poco mejor qué es, para qué sirve y cómo implementar la primera herramienta Lean: las 5S. Por otra parte, con la entrada de David Del Valle entenderemos mejor en qué consiste la herramienta SMED, y cómo y porqué se encuentra relacionada con las 5S.

Llegados a este punto, es momento de comenzar a hablar sobre algo que para mí era nuevo hasta ahora, y que, bajo mi punto de vista merece especial importancia: El Mapa de Cadena de Valor, también conocido como Value Stream Map (en adelante VSM).

¿Qué es el VSM?

El VSM es una técnica que se utiliza para representar gráficamente las operaciones que realiza una determinada empresa. Permite visualizar un proceso en su totalidad, además de ayudar a entender de forma sencilla y visual los flujos de materiales e información necesarios para que un determinado producto o servicio llegue al cliente.

El objetivo es obtener una especie de “foto” del producto o pieza a medida que pasa por los diferentes procesos: desde que llega al almacén de Incoming en forma de materia prima, hasta que sale en forma de producto terminado.

Cabe indicar que el VSM no es una técnica LEAN propiamente dicha, sin embargo, resulta de vital importancia para conocer la realidad actual de los procesos de la empresa sobre la que estamos trabajando, y además, permite también identificar las actividades que no agregan valor al proceso. Esto último nos será muy útil para posteriormente poner en marcha los planes de acción necesarios para eliminar o reducir al máximo en tiempo y número las actividades de “No Valor Añadido”.

Así, podemos concluir la definición de VSM comentando que es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora, debido a su elevada precisión, ya que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.

¿Cómo levantar un VSM?

Para levantar un Value Stream Map, es necesario seguir una serie de pasos que se detallan a continuación:

PASO 1 DE 4: IDENTIFICAR AL CHAMPION Y A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.

El “Champion” es aquella persona designada para ser responsable de adquirir los recursos necesarios para seguir el plan previsto. Es quien tiene la autoridad para llevar a cabo las actividades, y sobre el que el resto de miembros deberán apoyarse y comunicar sus avances.

PASO 2 DE 4: EMPIEZA EL PROCESO

Una vez tenemos Champion y miembros de equipo, se inicia el proceso con una primera reunión en la que se definen una serie de criterios: por y para qué se está trabajando, cómo se ha seleccionado el equipo y cuánto va a durar el proyecto, son algunos de los puntos a tratar en esta reunión de apertura.

PASO 3 DE 4: VE A PLANTA!!!

Este paso consiste principalmente en obtener los datos necesarios para posteriormente trazar el Mapa de Cadena de Valor. Para ello es estrictamente necesario BAJAR A PLANTA, y realizar allí las preguntas necesarias a los operarios (que es de quién se puede obtener más información, ya que son las personas que más tiempo pasan trabajando tanto con las máquinas como con el producto o familia de productos seguido en el proceso), para obtener información fiable que me permita realizar un VSM representativo del proceso y la situación real del mismo.

Este paso puede dividirse a su vez en 3 fases, que se definen a continuación:

1) Identificar la familia de productos a seguir y dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar, por ejemplo, una matriz producto-proceso,  teniendo en cuenta que “Una familia de productos está formada por aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”.

2) Bajar a planta para realizar la toma de datos fiables

Aunque ya se ha comentado que el VSM no es una técnica Lean propiamente dicha, es imprescindible mantener y respetar todos los conceptos de la filosofía en todos los pasos y actividades que se realicen en la empresa. En este caso, es importantísimo respetar el Genchi Genbutsu en el proceso de toma de datos, ya que a partir de lo que observemos en planta, calcularemos indicadores (a los que dedicaré mi siguiente entrada), realizaremos diagramas de proceso, estableceremos tiempos, y todo esto dejará de ser representativo tanto en cuanto nos alejemos de la realidad. Y no hay otra realidad que la planta y puesto de los operarios que allí trabajan.

3) Dibujar el ” Mapa Presente”

Este diagrama esquemático define el estado actual del proceso, a nivel de flujo de materiales y de información.

El dibujo se inicia identificando en las partes superiores izquierda y derecha, los iconos correspondientes a proveedor y cliente (respectivamente).

A continuación, en la parte superior central se representa la herramienta que sirve o controla la producción (MRP, ERP, etc).

Una vez representada la parte superior, se levanta el mapa de derecha a izquierda, es decir, de cliente a proveedor, colocando en la parte inferior todos los procesos por los que pasa la familia de productos seguida, identificando en cada proceso los inventarios entre operaciones y flujo de material e información.

Para la representación de todos estos elementos se emplea una simbología específica, que ha de ser igual para todos los miembros de la empresa, de manera que una vez levantado el VSM sea comprensible para todos (se muestra al final de la entrada un ejemplo de simbología estándar empleada para levantar un VSM).

Un ejemplo de Mapa Presente se muestra en la imagen siguiente:

PASO 4 DE 4: REVISIÓN DE PROPUESTAS DE KAIZEN REALIZADAS

Una vez realizado el Mapa Presente es hora de extraer conclusiones sobre él, que serán la base del Plan de acción a implementar para la obtención de un Mapa Futuro tal y como esperamos.

Así podemos subdividir este último paso en 2 etapas:

1) Analizar las propuestas y establecer un plan de acción sobre cómo debe ser el estado futuro.

En esta etapa se debe establecer como funcionará el proceso a corto-medio plazo. Para ello, resulta interesante actuar sobre los principales indicadores de desempeño (TT, LT, WC, OEE, FTT, etc).

2) Dibujar el VSM-Futuro

Como se ha comentado anteriormente, el propósito del  Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios,  por eso la implementación de un esta futuro debe hacerse  en un periodo corto de tiempo. La meta es construir procesos que estén vinculados con los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

El Mapa Futuro correspondiente al anterior Mapa Presente podría ser el siguiente:

Creado el Plan de Acción y el Mapa Futuro, es necesario establecer un control y un seguimiento de la implantación del mismo, para asegurar que lo representado en el Mapa Futuro, logra convertirse en la realidad actual de los procesos de la familia de productos seleccionada.

CONCLUSIÓN-CIERRE

Para finalizar esta entrada, dejo a continuación una serie de ideas claves de todo lo explicado anteriormente, que resultan de gran utilidad e importancia en el proceso de construcción del VSM:

  • Es un ERROR bajar a planta a realizar la toma de datos con un folio en blanco. Deben utilizarse plantillas de Diagramas de Flujos, y Tomas de Datos de Procesos, entre otras.
  • Recoge tú mismo la información actual.
  • A la hora de realizar el dibujo, empieza por un camino rápido de puerta a puerta de la familia seleccionada.
  • Se trabaja desde EMBARQUE hacia MMPP porque el embarque es el punto más cercano al cliente, y las mejoras en este punto serán más apreciadas a corto plazo que las realizadas, por ejemplo, en el almacén de materias primas.
  • El mapa debe ser levantado por una persona en su totalidad. Es un error encomendar a cada miembro del equipo una sección o parte del mismo, puesto que la información puede ser malinterpretada y dar pie a falsos indicadores, sub-procesos, y flujos de información.
  • Pese a que la literatura propone el lápiz y el papel, resulta muy útil levantar el VSM con Post-it’s, ya que esta herramienta de trabajo ofrece la oportunidad de ser modificada cuantas veces sea necesario sin suponer una pérdida del trabajo realizado hasta el momento (como sería el caso de tener que borrar un mapa casi terminado tras detectar un error en el inicio).
  • Para finalizar, se muestra a continuación una imagen representativa de la simbología estandar empleada para el trazado del VSM.

simbología 1 simbología 2

 

Y con esto finaliza mi entrada sobre el Value Stream Map. Espero os sea de utilidad! Hasta la próxima!

Sandra García Rollán.

 

(Fuentes: Bom Consulting, Lean Solutions)