Home » Posts tagged 'Kaizen'

Tag Archives: Kaizen

La mejora continua estructurada

La forma en la que la filosofía de la mejora continua tiene un impacto grande en las organizaciones es cuando ésta se implanta por toda la organización a través de un proceso planificado, organizado y sistemático de cambio continuado e incremental, basado en el ciclo de Deming (Plan – Do – Check – Act). Las actividades que forman parte de este proceso deben de nacer por parte de los empleados tras comprender la filosofía que hay detrás de la mejora continua. Una posible estructura de un proceso de mejora continua podría ser la siguiente:

  1. Presentación de la filosofía de Mejora Continua a toda la Organización y formar a la misma.
  2. Arrancar el sistema mediante mejoras inmediatas y fijar un Lean Promotor a un nivel jerárquico similar al resto de departamentos.
  3. Fijar los objetivos y buscar la implicación de operarios mediante reconocimientos públicos.
  4. Establecer una metodología de trabajo, crear grupos de trabajo de Mejora Continua y establecer objetivos para dichos grupos.
  5. Aplicación de herramientas avanzadas propias de la Mejora Continua

En el siguiente video queda reflejado como la filosofía Kaizen (Mejora Continua) puede llevar a una empresa a ser más eficiente y productiva a través del compromiso de todos los empleados:

https://www.youtube.com/watch?v=87IVerowAeY

ENTRADA SEMANA 11: MÉTODO KAIZEN: LA REGLA DEL MINUTO

Hola a todos!

Ahora que han terminado los exámenes, y me he para un rato a leer algunas noticias, he encontrado esta que quizá me habría venido bien hace unas semanas, por aquello de los propósitos no cumplidos, la planificación para el estudio…etc.

Os dejo el link a una breve explicación sobre “la regla del minuto”, y cómo incluir tareas que a priori nos resultan poco gustosas, en una rutina diaria, de manera que no resulten tan pesadas. Espero que os resulte interesante!

“Noticia: La regla del minuto

Hasta la próxima semana!

Saludos,

Sandra G.

 

Entrada 3: Mejora continua para no volverse locos.

Hace ya algunas semanas, el profesor advirtió en clase de que en su día los japoneses adquirieron el concepto de kaizen (mejora continua) en su filosofía para no volverse locos. Tras una larga búsqueda por Internet, cabe decir que muy poco se sabe acerca del tema y lo poco que he podido extraer lo expongo a continuación.

Al parecer, como los japoneses estaban tan obsesionados con la idea de mejorar y de tenerlo todo bajo control, llegaban a puntos de saturación y estrés excesivamente elevados, incluso médicamente peligrosos. Es por ello que hubieron de desarrollar herramientas a través de las cuales mantener el kaizen para que su mente pudiera descansar, sabiendo que a través de ellas lograrían la tan ansiada mejora.

En otros lugares, algunos autores también afirman que muchos japoneses trabajaban en base a leyes que se imponían, de modo que al final había tantas normas que siempre se terminaba por quebrantar alguna. Es por ello que se necesitaba volver a evaluar las normas y ceñirse a aquellas que eran verdaderamente importantes y dejar libertad para mejorar. Este concepto sigue la filosofía de la mejora continua. De este modo evitaban estar anclados a diferentes leyes que no les permitían evolucionar.

Espero que este post haya servido para aclarar la duda que existía acerca de la temática.

Un Saludo,

Luis Albors Almela.

 

 

 

 

ENTRADA SEMANA 7: KAIZEN, KAIZEN, Y DESPUÉS KAIZEN

Hola a todos! Esta semana vengo con un post algo menos denso que los anteriores. Me he acordado de un vídeo que nos pusieron en una asignatura en el que, definido un puesto de trabajo, las tareas que se han de realizar hasta lograr el producto final, el equipo de trabajo busca una y otra vez la manera de mejorar dicho puesto. Para ello en primer lugar miden el tiempo que tardan en sacar una unidad OK, y a partir de ahí, se van aportando ideas sobre cómo mejorar dicho tiempo, sin invertir excesivos recursos económicos ni humanos, simplemente cambiando el orden, organizando el lugar de trabajo, añadiendo poka-yokes, etc.

El video es un poco largo y quizás algo repetitivo, pero es curioso ver cómo una correcta secuenciación de tareas, unida a un lugar de trabajo enfocado hacia el producto, logran reducir en más de la mitad, el tiempo inicial de fabricación de 1 unidad de este producto en concreto.

Espero que sea de vuestro agrado, hasta la próxima!

Sandra García.

Entrada Semana 3: VSM (Value Stream Map – Mapa de Cadena de Valor)

Hola a todos y bienvenidos a mi entrada semanal en el blog. Inicialmente pensaba hablar sobre las primeras herramientas de implementación de Lean Manufacturing (5S y SMED), pero debido a que algunos de mis compañeros ya han dedicado tiempo a ello, voy a aprovechar sus entradas para ponernos al día en conceptos y herramientas. La entrada de Leire nos ayudará a entender un poco mejor qué es, para qué sirve y cómo implementar la primera herramienta Lean: las 5S. Por otra parte, con la entrada de David Del Valle entenderemos mejor en qué consiste la herramienta SMED, y cómo y porqué se encuentra relacionada con las 5S.

Llegados a este punto, es momento de comenzar a hablar sobre algo que para mí era nuevo hasta ahora, y que, bajo mi punto de vista merece especial importancia: El Mapa de Cadena de Valor, también conocido como Value Stream Map (en adelante VSM).

¿Qué es el VSM?

El VSM es una técnica que se utiliza para representar gráficamente las operaciones que realiza una determinada empresa. Permite visualizar un proceso en su totalidad, además de ayudar a entender de forma sencilla y visual los flujos de materiales e información necesarios para que un determinado producto o servicio llegue al cliente.

El objetivo es obtener una especie de “foto” del producto o pieza a medida que pasa por los diferentes procesos: desde que llega al almacén de Incoming en forma de materia prima, hasta que sale en forma de producto terminado.

Cabe indicar que el VSM no es una técnica LEAN propiamente dicha, sin embargo, resulta de vital importancia para conocer la realidad actual de los procesos de la empresa sobre la que estamos trabajando, y además, permite también identificar las actividades que no agregan valor al proceso. Esto último nos será muy útil para posteriormente poner en marcha los planes de acción necesarios para eliminar o reducir al máximo en tiempo y número las actividades de “No Valor Añadido”.

Así, podemos concluir la definición de VSM comentando que es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora, debido a su elevada precisión, ya que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.

¿Cómo levantar un VSM?

Para levantar un Value Stream Map, es necesario seguir una serie de pasos que se detallan a continuación:

PASO 1 DE 4: IDENTIFICAR AL CHAMPION Y A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.

El “Champion” es aquella persona designada para ser responsable de adquirir los recursos necesarios para seguir el plan previsto. Es quien tiene la autoridad para llevar a cabo las actividades, y sobre el que el resto de miembros deberán apoyarse y comunicar sus avances.

PASO 2 DE 4: EMPIEZA EL PROCESO

Una vez tenemos Champion y miembros de equipo, se inicia el proceso con una primera reunión en la que se definen una serie de criterios: por y para qué se está trabajando, cómo se ha seleccionado el equipo y cuánto va a durar el proyecto, son algunos de los puntos a tratar en esta reunión de apertura.

PASO 3 DE 4: VE A PLANTA!!!

Este paso consiste principalmente en obtener los datos necesarios para posteriormente trazar el Mapa de Cadena de Valor. Para ello es estrictamente necesario BAJAR A PLANTA, y realizar allí las preguntas necesarias a los operarios (que es de quién se puede obtener más información, ya que son las personas que más tiempo pasan trabajando tanto con las máquinas como con el producto o familia de productos seguido en el proceso), para obtener información fiable que me permita realizar un VSM representativo del proceso y la situación real del mismo.

Este paso puede dividirse a su vez en 3 fases, que se definen a continuación:

1) Identificar la familia de productos a seguir y dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar, por ejemplo, una matriz producto-proceso,  teniendo en cuenta que “Una familia de productos está formada por aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”.

2) Bajar a planta para realizar la toma de datos fiables

Aunque ya se ha comentado que el VSM no es una técnica Lean propiamente dicha, es imprescindible mantener y respetar todos los conceptos de la filosofía en todos los pasos y actividades que se realicen en la empresa. En este caso, es importantísimo respetar el Genchi Genbutsu en el proceso de toma de datos, ya que a partir de lo que observemos en planta, calcularemos indicadores (a los que dedicaré mi siguiente entrada), realizaremos diagramas de proceso, estableceremos tiempos, y todo esto dejará de ser representativo tanto en cuanto nos alejemos de la realidad. Y no hay otra realidad que la planta y puesto de los operarios que allí trabajan.

3) Dibujar el ” Mapa Presente”

Este diagrama esquemático define el estado actual del proceso, a nivel de flujo de materiales y de información.

El dibujo se inicia identificando en las partes superiores izquierda y derecha, los iconos correspondientes a proveedor y cliente (respectivamente).

A continuación, en la parte superior central se representa la herramienta que sirve o controla la producción (MRP, ERP, etc).

Una vez representada la parte superior, se levanta el mapa de derecha a izquierda, es decir, de cliente a proveedor, colocando en la parte inferior todos los procesos por los que pasa la familia de productos seguida, identificando en cada proceso los inventarios entre operaciones y flujo de material e información.

Para la representación de todos estos elementos se emplea una simbología específica, que ha de ser igual para todos los miembros de la empresa, de manera que una vez levantado el VSM sea comprensible para todos (se muestra al final de la entrada un ejemplo de simbología estándar empleada para levantar un VSM).

Un ejemplo de Mapa Presente se muestra en la imagen siguiente:

PASO 4 DE 4: REVISIÓN DE PROPUESTAS DE KAIZEN REALIZADAS

Una vez realizado el Mapa Presente es hora de extraer conclusiones sobre él, que serán la base del Plan de acción a implementar para la obtención de un Mapa Futuro tal y como esperamos.

Así podemos subdividir este último paso en 2 etapas:

1) Analizar las propuestas y establecer un plan de acción sobre cómo debe ser el estado futuro.

En esta etapa se debe establecer como funcionará el proceso a corto-medio plazo. Para ello, resulta interesante actuar sobre los principales indicadores de desempeño (TT, LT, WC, OEE, FTT, etc).

2) Dibujar el VSM-Futuro

Como se ha comentado anteriormente, el propósito del  Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios,  por eso la implementación de un esta futuro debe hacerse  en un periodo corto de tiempo. La meta es construir procesos que estén vinculados con los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

El Mapa Futuro correspondiente al anterior Mapa Presente podría ser el siguiente:

Creado el Plan de Acción y el Mapa Futuro, es necesario establecer un control y un seguimiento de la implantación del mismo, para asegurar que lo representado en el Mapa Futuro, logra convertirse en la realidad actual de los procesos de la familia de productos seleccionada.

CONCLUSIÓN-CIERRE

Para finalizar esta entrada, dejo a continuación una serie de ideas claves de todo lo explicado anteriormente, que resultan de gran utilidad e importancia en el proceso de construcción del VSM:

  • Es un ERROR bajar a planta a realizar la toma de datos con un folio en blanco. Deben utilizarse plantillas de Diagramas de Flujos, y Tomas de Datos de Procesos, entre otras.
  • Recoge tú mismo la información actual.
  • A la hora de realizar el dibujo, empieza por un camino rápido de puerta a puerta de la familia seleccionada.
  • Se trabaja desde EMBARQUE hacia MMPP porque el embarque es el punto más cercano al cliente, y las mejoras en este punto serán más apreciadas a corto plazo que las realizadas, por ejemplo, en el almacén de materias primas.
  • El mapa debe ser levantado por una persona en su totalidad. Es un error encomendar a cada miembro del equipo una sección o parte del mismo, puesto que la información puede ser malinterpretada y dar pie a falsos indicadores, sub-procesos, y flujos de información.
  • Pese a que la literatura propone el lápiz y el papel, resulta muy útil levantar el VSM con Post-it’s, ya que esta herramienta de trabajo ofrece la oportunidad de ser modificada cuantas veces sea necesario sin suponer una pérdida del trabajo realizado hasta el momento (como sería el caso de tener que borrar un mapa casi terminado tras detectar un error en el inicio).
  • Para finalizar, se muestra a continuación una imagen representativa de la simbología estandar empleada para el trazado del VSM.

simbología 1 simbología 2

 

Y con esto finaliza mi entrada sobre el Value Stream Map. Espero os sea de utilidad! Hasta la próxima!

Sandra García Rollán.

 

(Fuentes: Bom Consulting, Lean Solutions)