RyanSMED

El miércoles pasado hicimos la práctica de enfoque Lean sobre una empresa de servicios, y no de producción. Eso me hizo pensar a otros ejemplos de empresas de servicios que intentan usar el Lean para optimizar sus servicios o sus actividades, y ahora mismo que estoy por el aeropuerto he tenido una iluminación: Ryanair.

Ya, atrasos a parte (estoy escribiendo esto nel mientras que espero mi vuelo, atrasado de 1 hora y media), ya que es una empresa Low-Cost, Ryanair hace todo el posible para ahorrar tiempo entre un vuelo y otro, porque se sabe muy bien que el tiempo es dinero.
El tiempo entre dos vuelos se puede definir como un tiempo de cambio de lote (donde pero los productos no son los pasajeros), y Ryanair declara que puede descargar y cargar un avión en meno de 20 minutos. Estudiando las herramientas Lean, se hace caso a cosas que podrían escapar a un ojo ingenuo de una persona común, como por ejemplo los SMEDs que los asistentes de vuelo hacen entre un vuelo y otro. ¿No lo habíais notado?
Hacia el final del vuelo, ya empiezan a recoger la basura en el avión, asique no lo hagan luego y no tiren tiempo cuando el avión está parado. Además, las instrucciones de seguridad las ensenan inmediatamente antes de la salida, cuando el avión ya se está moviendo, para optimizar todo y no mantener el avión parado más que el necesario.
¿Y no habéis notado que cuando se baja del avión después del aterrizaje, ya se ven los pasajeros del vuelo de vuelta que están esperando para subir?
¿O al revés, si tienes que salir, ya te hacen entrar en el túnel cuando aún el avión que ha aterrizado no se ha parado totalmente?
También la recién regla de cargar en la estiva las maletas de mano solo es para ahorrar más tiempo, ya que tiraban mucho tiempo esperando que todos encontraban un hueco donde dejarlas.
Quizás, para alguien podrían parecer tonterías u obviedades, pero he tenido la suerte de volar bastante y con muchas compañías diferentes, y ellas (sobre todo las más grandes, que no tienen prisa) no hacen casi nada de todo esto, ni limpiar en vuelo, ni adelantar los pasajeros del vuelo siguiente.

“Now that you all know it, you can’t un-know it” .

 

Layered Process Audit (Auditorias por capas)

LPA es un sistema de auditorias de proceso que se realizan regularmente en una organización. La característica de este tipo de auditorias es que es realizada por distintos niveles dentro de la organización de forma que los auditores se desplacen hasta el proceso, no se puede hacer una LPA desde la oficina. A continuación, un ejemplo de los distintos niveles y la frecuencia con la que podrían realizar la auditoria. Niveles:
  • Supervisores : Todos los días
  • Ing. Calidad: Varios días a la semana
  • Gerentes: Un día a la semana
De esta forma, distintos niveles de la organización están implicados en las auditorias y evalúan el proceso periódicamente.Se trata de una auditoria rápida con preguntas estandarizadas.
Con las auditorias por capas, se consigue un aumento de la comunicación entre los distintos niveles de la empresa, prevenir problemas con el proceso, mejorar su estabilidad reduciendo su variabilidad. Además, se verifica que se sigue la documentación de calidad.

Reuniones Top 5

En la última clase vimos entre otras cosas las reuniones Top 5, que como ya sabéis se trata de una reunión de 5 minutos que se realizan al inicio de cada turno en las empresas en las que participa el líder del gap y los operarios del mismo. En ellas se explican las incidencias de seguridad, calidad y averías para debatir los resultados y anotar en el acta de la reunión el cumplimiento o no de los objetivos.

En dichas actas se suele incluir la fecha en la que se ha realizado dicha reunión, el nombre del líder de esa reunión, la célula de trabajo a la que pertenece, así como el turno en el que se ha realizado. Además en ella se encontrarán los indicadores a controlar en esa célula de trabajo que podrían ser el OEE, Scrap, Wip o demás indicadores que se han ido viendo a lo largo de la asignatura, así como los objetivos a cumplir y el nivel en el que se encuentran actualmente que iría rellenado el líder. Además, debe haber un hueco para que los operarios propongan mejoras, ya que son ellos los que están en ese puesto de trabajo. También se debería anotar si ha habido algún tipo de incidencia o fallos de calidad durante el turno de trabajo,así como los planes de acción que se están llevando a cabo para mejorar un determinado indicador, ya que el operario debe conocerlo.

Incentivos por mejoras, pero.. ¿a qué precio?

¡Buenas tardes!

En la clase de esta semana hemos estudiado el proceso Kaizen; es decir, el proceso de mejora continua que se puede generar en una empresa. De entre la gran cantidad de cosas aprendidas me ha llamado especialmente la atención la estructura de dicho proceso, en concreto, el buzón de sugerencias.

Haciendo debate en clase, varios compañeros comentaron que existían buzones de sugerencias en sus empresas o propusieron implantarlas, puesto que al final, una mejora tiene que llegar de alguna forma al responsable de analizar e implantar mejoras en la empresa, y un buzón de sugerencias es una gran idea para que cualquier trabajador que tenga una buena idea pueda transimirla y recibir alguna recompensa a cambio. Claro, ¿hay que recibir algo a cambio no? Sino ninguna persona lo haría..

Y, ¿de qué forma se podría incentivar a realizar estas propuestas? Hay cheques en comercios, dinero en metálico, vestimenta, etc.; pero al final todo converge al cash contante y sonante. ¿Por qué? Porque al final esto es un plus extra para cualquier trabajador que se involucre y consiga algo interesante.

Pero al final esto también es un círculo vicioso, puesto que llega un momento en que todo se resume en dinero, y por cualquier cosa, por pequeña que sea, se quiere recibir algo a cambio.

Entonces.. ¿cuál es el límite? ¿cómo se puede enfocar este tema de incentivos? Cada empresa y las mejoras que se le pueden realizar son un mundo, pero en general, es un tema complicado para cualquiera. Así que, antes de tirarse a la piscina y decidir una forma de recompensa precipitadamente, pensémoslo bien, porque es fácil entrar pero una vez dentro salir se hace más difícil.

Eventos Kaizen

Los eventos Kaizen consisten en organizar un grupo de trabajo dedicado exclusivamente a mejorar un aspecto de la empresa durante un determinado tiempo, teniendo una duración de entre 3 y 5 días. Estas mejoras pueden ir desde una modificación que permita una reducción de desperdicios hasta una mejora del layout. Es interesante seleccionar un tema que pueda llegar a tener un impacto visible para mostrar los beneficios. Además, es muy importante también que la persona organizadora del evento sea capaz de guiar al grupo de trabajo y que este trabaje de forma dinámica.

En cuanto a la forma de estructurar estos eventos, es recomendable partir de una fase de definición y análisis de la situación inicial, a través de una recogida de datos para saber cuál es el punto de partida y así facilitar las siguientes fases de mejora y control de las acciones implantadas.

Una característica principal a destacar de estas actividades es que promueven la participación de todos los empleados y la mejora continua.

 

Enlace consultado: http://www.caletec.com/blog/kaizen/eventos-kaizen-o-plan-de-choque-para-la-mejora/

 

 

Círculos de Calidad Vs Equipos de Mejora

Tanto los Círculos de Calidad como los Equipos de Mejora constituyen sistemas de sugerencias en grupo ideados para promover la mejora continua en una empresa, pero su organización y funcionamiento es distinto.

Círculos de Calidad:

  • Pequeños grupos constituidos por trabajadores del mismo área de trabajo o nivel jerárquico.
  • Se reúnen de forma periódica para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se den en su área de trabajo, con el fin de mejorar la calidad del proceso, actividad o función.
  • El grupo es liderado por un jefe o supervisor y los integrantes toman las decisiones en conjunto.
  • Son grupos que se mantienen de forma constante para mejorar de forma continua la empresa. Reportan ventajas tanto a nivel organizacional como a nivel individual, ya que se fomenta la comunicación, la iniciativa y la auto-realización del personal, mediante la participación activa en la mejora del proceso.

Equipos de Mejora:

  • Son grupos que integran a trabajadores que pueden pertenecer a distintas áreas y niveles jerárquicos, en función del problema que se requiera tratar.
  • Se reúnen de forma temporal para identificar, analizar y solucionar problemas o ineficiencias de un determinado proceso o actividad.
  • Normalmente se elige a un secretario que actúa como líder en el grupo (convoca reuniones, lleva el orden del día, recoge las actas, modera las reuniones, etc.).
  • Son grupos que se crean temporalmente para solucionar ciertos problemas y contribuir a la mejora continua de la empresa.
Referencias bibliográficas:
https://es.slideshare.net/MiltonTapasco/crculos-de-calidad-y-equipos-de-mejora-1
http://www.sincal.org/articulo52-circulos-de-calidad-y-equipos-de-mejora.html

 

Youtube, nuestro gran aliado

Penúltima semana de clase, los días siguen pasando rapidísimos y ya hace semana y media que hicimos la clase práctica de la bici sobre TPM, eso significa que falta solo media semana para entregar los documentos de un buen TPM, pero hablamos entre nosotros y estamos todos más perdidos que Wally en el Calderón. Echas memoria y estuvimos todos aplicadísimos con el montaje y desmontaje de la bicicleta, tanto, que no escribimos más de 3 palabras en toda la práctica. Y ahora nadie tiene nada apuntado y tenemos ciertas lagunas sobre alguno de los pasos… Así que me dispongo a buscar en Google y encuentro varios manuales de mantenimiento sobre bicicletas, pero todos larguísimos, así que qué mejor que Youtube para hacerlo más ameno y así es, encontré un par de videos que resumen perfectamente lo que hicimos nosotros y que dejo aquí uno de los más completos a mi parecer por si le es de ayuda a algún otro grupo al menos como base para la redacción de esos documentos a entregar… Es un curso de 7 partes, os dejo la primera y ya si eso vosotros os veis las otras, pero sirve de ayuda, al menos para coger inspiración.

Por otro lado, dejo también por si os es de utilidad un video que informa de los 7 errores más comunes a la hora de realizar este mantenimiento, y que puede también ayudar a no incluir algún paso o etapa errónea en nuestros TPMs. Además os los enumero aquí por si alguno no quiere entrar en tanto detalle en el video.

  • Error 1: Limpiar la bici con agua a presión.
  • Error 2: Engrasar la cadena sin desengrasarla anteriormente.
  • Error 3: Pasarse engrasando la bici y haciendo llegar gotas y partículas a zonas que no deberían engrasarse, como por ejemplo los frenos. La mejor opción, antes de engrasar la transmisión es cubrir estos lugares con una bolsa, para no contaminarlos y que pierdan rendimiento.
  • Error 4: Apretar los tornillos demasiado.
  • Error 5: Presión de las ruedas excesivamente baja/alta:
  • Error 6: Rebote de horquilla excesivo.
  • Error 7: Altura del sillín demasiado alta o baja.

Aquí os dejo el video para el que quiera ampliar la info.

 

Evolución de la Mejora Continua

La Mejora Continua en una empresa no trata de un evento discreto, aislado con fecha de inicio y fin, sino de un proceso vivo que acompaña a la organización en todas sus etapas y en todos sus niveles. Muchas empresas disponen de grupos de trabajo o los llamados “Círculos de Calidad”, los cuales son agrupaciones de uno o varios responsables de distintas áreas que se reúnen periódicamente para tratar problemas o fallos detectados en el transcurso de la producción. Esta metodología de trabajo es necesaria aunque insuficiente en la industria actual. La filosofía Kaizen habla de 5 etapas a la hora de implantar la Mejora Continua:

  1. Pre-mejora continua. En esta etapa se posee interés en la implantación, pero su materialización es aún muy básica. Es vital tener control en la etapa más temprana de los medibles que resultan de interés y que van a alertar del cambio en el nivel de desempeño de los procesos. Además, es importante concienciar a las personas que van a formar parte de la mejora continua, comenzando a inculcar la cultura de la autogestión y de una estrategia común enfocada a mejorar procesos.
  2. Mejora continua estructurada. Una vez “arrancado” el engranaje de la mejora continua, es imprescindible mantener la tensión, mediante la figura del promotor, el cual audita los procesos y mejoras establecidas con el propósito de verificar su cumplimiento. Es inútil tratar de cambiar de arriba abajo todas las áreas, pues no se tendrá un real control de los cambios establecidos, por lo que es mejor comenzar en un área pequeña cerca del cliente y aplicar las lecciones aprendidas posteriormente de manera sucesiva en los procesos/áreas/departamentos colindantes.
  3. Mejora continua orientada a objetivos. Una vez ya se ha implantado la mejora continua en varias áreas/departamentos, es posible formar los llamados GAP o “Grupos Autónomos de Producción” con diferentes responsables de distintas áreas, para así establecer objetivos de desempeño que enlacen objetivos estratégicos de los diferentes departamentos. Tal vez una mejora aislada en una sola zona no suponía nada, pero unida a mejoras de las áreas de alrededor puede suponer una gran mejora. También es importante la transversalidad, es decir, hacer partícipe de los procesos de mejora a todos los niveles de la organización, bien con incentivos, buzones de sugerencia, paneles informativos con los indicadores, etc.
  4. Mejora continua proactiva. Cuando la estructura de los GAPs es conocida y se mantiene en el tiempo, se pueden establecer otros grupos que agrupen responsables o líderes a un nivel superior. Además, en este nivel de mejora continua, la metodología está tan arraigada dentro de cada individuo que cada uno de ellos la desempeña de forma autónoma y proactiva.
  5. Mejora continua completa. Es el último nivel de mejora continua, en el cual se hace uso de herramientas avanzadas que profundizan en la mejora de los procesos, como por ejemplo el método 6-sigma.

Círculo de Deming

Como hemos podido ver en clase, la mejora continua se basa en el Círculo de Deming vamos pues a profundizar un poco más con respecto a este concepto.

El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, muy utilizado por los sistemas de gestión de la calidad y de la gestión de la seguridad en la información.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

Ejemplo círculo de Deming

PLAN (Planificar):

Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de preproducción o pruebas para probar los posibles efectos.

DO (Hacer):

Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

CHECK (Controlar/Verificar):

Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y analizados, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada.

ACT (Actuar):

A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen aparecer recomendaciones y observaciones que suelen servir para volver al paso inicial de Planificar y así el círculo nunca dejará de fluir.

Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso “Ajustar”. Esto ayuda a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentación para acercar los resultados obtenidos a los objetivos. Además, no debe confundirse este paso “A” con el conjunto de acciones (implementación) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo paso, “D”, de “hacer” o “llevar a cabo las Acciones”).

Contratación de becarios ya!

En la última sesión práctica hicimos una simulación del funcionamiento de una empresa, y los alumnos nos repartimos en diferentes departamentos donde teniamos que llevar acabo nuestras funciones. El “juego” duro tres rondas, la primera de prueba para que todos nos familiarizaramos a nuestros puestos de trabajo, la siguiente fue la primera oficial :
Durante 15 minutos el cliente iba a emitir una o varias ordenes de compra, que iban a definir el trabajo que teniamos que realizar. Esas ordenes de compra llegaban directamente al centro de llamadas y ellos las repartian a los diferentes departamentos hasta que al final el producto le llegaba al cliente. Al terminar el tiempo, hicimos balance sobre si el objetivo habia sido cumplido o no, y que se podía mejorar en nuestro sistema empresarial. Un responsable de cada grupo explicó las mejoras que habian planteado encontrando mas de diez entre todos los alumnos:
• Mejora de comunicación entre cliente y Call Center
• Modificación de los departamentos
• Estandarización de procesos
• Mejora de distribución de puestos

Rapidamente las pusimos en marcha para la ronda dos.. con un pequeño detalle…. cambiamos al personal que estaba trabajando en el call center.. y unos pocos minutos antes de empezar la ronda, los antiguos trabajadores del Call center le explicarón el puesto a los nuevos… y por supuesto… la ronda 2 fue un autentico caos.
A los 5 minutos las primeras ordenes seguian todavia en el call center y trabajadores de los puestos de trabajo finales estaban completamente parados. Todas las mejoras que se habian pensado durante mas de media hora de clase para el sistema de trabajo fueron completamente inutiles por la falta de conocimientos del puesto de los nuevos operarios del call center, y la ronda 2 salió mucho peor que la ronda 1.

En resumen, el conocimiento de un puesto de trabajo es un factor muy importante en una organización y puede ser un gran cuello de botella. Es importante tener trabajadores que conozcan lo que tienen que hacer, como y cuando y no personal de trabajo temporal que una vez se ha adaptado al puesto y comienza a realizar su trabajo con eficiencia es despedido y sustituido por otro.

Conclusion final: Si un becario trabaja bien en una empresa, contratalo y no lo largues a los 3 meses por otro nuevo para ahorrar dinero. 😀