Ingeniería para un mundo mejor

En mi primera entrada en el blog me gustaría hacer una reflexión relacionada y mucho con el objetivo de esta asignatura y surgida a raiz de uno de los comentarios hechos por Julio en una de las últimas clases.En estas, Julio comentó como una de las empresas en las que él había estado trabajando necesitaba mejorar el tiempo desde que el cliente pedía el producto, hasta que le llegaba. El tiempo total era de 20 días y la empresa necesitaba realizarlo en 10. El profesor contó que levantó el VMP y consiguió identificar los problemas que tenia la empresa y reducir el tiempo a 7 días, cumpliendo mas que con creces el objetivo inicial.

Pues bien el otro día tuve la experiencia de ver como funciona la organización de un Hospital, de hecho uno bastante grande e importante de nuestro pais. Yo iba con mi idea de mejora continua, Lean manufacturing, 5s y todas las herramientas que manejan las empresas para conseguir optimizarse día a día , y fueron unas autenticas decepciones muchos de los funcionamientos dentro del hospital.

¿Por qué un artículo comprado en un pueblo de alemania desde Amazon tarda menos de 24h en estar en tu casa y los pacientes de quimioterapia para tratamientos de cáncer, por suerte no terminales, tienen que esperar mas de 4 meses para empezar a recibir el tratamiento?

¿Por qué hay menos atasco de vehículos en la salida de Almussafes un día laborable para ir a trabajar , que en hora punta al hospital, cuando hay pacientes que tienen que acudir todos los días a tratamientos de radioterapia o diálisis y emplean varias horas de su vida innecesarias y mas teniendo en cuenta su estado de salud?

Son varios ejemplos de las muchisimas situaciones mejorables dentro de un hospital y sentí la necesidad de preguntar porque estas cosas eran asi. Uno de los médicos me dijo que era falta de dinero, otro me comentó que era política, pero al final conseguí hablar por casualidad con uno de los ingenieros( grata sorpresa para mi ver que habian ingenieros en un hospital) y al oir mi pregunta dijo las palabras claves que yo estaba esperando oir: Falta de organización.

La clave sin duda es la falta de organización. No es entendible que en uno de los hospitales mas grandes de España solo trabajen 3 ingenieros y que ninguno se dedique directamente a las tareas de organización. Estoy convencido de que si hubieran muchos mas puestos de ingeniería en general y de organización en particular, se podrían conseguir muchísimas mejoras en cuanto a la atención a los pacientes, y conseguir aplicar la ingeniería de una manera muy sana a la sociedad.

 

 

 

 

Ejemplo BTS.

Para entender el indicador BTS se va a exponer un ejemplo, completando así la entrada anterior.

El proceso genera mesas de distintos colores.

Planificación inicial                     unidades                               Real                          unidades

Rojo 100 Rojo 200
Verde 150 Amarillo 150
Amarillo 250 Verde 250

A partir de los datos, se conoce que la cantidad planificada era de 500 unidades y realmente se han fabricado 600 unidades.

A partir de esta información podemos obtener el BTS:

BTS =  Rendimiento del Volumen x Rendimiento del Mix x Rendimiento de la Secuencia

 

Rendimiento del Volumen.

Rendimiento de Volumen =  600/ 500 = 1.2 –> 1.

Como se han generado más piezas que las requeridas, el rendimiento de volumen se limita a 1.

 

Rendimiento del Mix.

Para el rendimiento del Mix se utilizan las piezas de cada tipo de valor inferior, siendo:

Tipo                                                                                                      unidades

Rojo 100
Verde 150
Amarillo 150

Rendimiento del Mix =  400 / 600 = 0.66

 

Rendimiento de la Secuencia.

Para calcular este último rendimiento, se tienen en cuenta sólo las piezas que no se han atrasado en la planificación. Por tanto, en este caso las mesas de color verde no se tienen en cuenta.

Rendimiento de la Secuencia =  250/400 = 0.625

 

Una vez tenemos los tres rendimientos, podemos obtener el indicador BTS:

BTS = 1 x 0.66 x 0.625 = 0.41

Inicialmente parece que el proceso no funciona mal, ya que generamos más de las unidades previstas, sin embargo se puede observar, gracias a indicador BTS, que aunque se fabrique más de la cuenta no se está fabricando bien. El indicador nos muestra que solo un 66% de las piezas fabricadas corresponden al tipo que toca. Además, aunque en este caso puede no ser de vital importancia, el orden de la secuencia no se sigue correctamente.

BTS(Building to Schedule)

Building to Schedule es un indicador que mide cómo la empresa se ajusta a lo programado en cuanto a producir la cantidad de producto programada en el momento y mix programados así como la correcta secuencia de producción. Se calcula en base a los rendimientos de volumen, mix y secuencia.

BTS=Rvol. * Rmix * Rsecuencia

 

  • El Rendimiento de volumen: Indica si la cantidad de piezas que realmente se han producido son acorde a la cantidad de piezas programadas para un periodo de tiempo concreto. Se calcula como:
  •  Rendimiento del mix: Indica si la cantidad de de piezas de cada modelo que realmente se han producido se adecuan a la cantidad de piezas programadas de cada modelo para un periodo de tiempo concreto. Si se producen más piezas de las programadas, estas no se deben incluir para calcular el rendimiento del mix.
  • Rendimiento de la secuencia: Indica si la secuencia de las piezas producidas se corresponden con la secuencia programada. Para el cálculo de las horas producidas en secuencia, solo se tienen en cuenta las unidades que se han producido según la secuencia programada.

 

Referencias:https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/16050/indicadores.pdf?sequence

 

 

Las 5S

Las 5S es una metodología que nos lleva a tener un puesto de trabajo limpio y ordenado, permitiendo entre otras cosas una de los tiempos de operación asociado a la disminución de movimientos así como una mayor rapidez en la detección de problemas.

Algunos de los síntomas que indican que una empresa precisa de la aplicación de las 5S son:

  • Cantidad excesiva de WIP
  • El personal pasa mucho tiempo “buscando”
  • Accidentes laborales
  • Ansiedad laboral
  • Alta rotación de personal

Las 5S se componen de 5 fases:

SEIRI: Consiste en separar lo necesario del resto, es decir, aquellas cosas que se utilizan diariamente de lo que se utiliza esporádicamente y ambos de aquello que directamente resulta inútil.Una de las técnicas que se suele utilizar es el de las etiquetas rojas.

SEITON: Definir un lugar para cada cosa y asegurarse de que cada cosa esta en su sitio. Esto puede conseguirse delimitando zonas pintando el suelo, en el caso de las herramientas empleando tableros con si silueta pintada,etc.

SEISO: Asegurarse de que el puesto de trabajo permanece limpio, definiendo una jornada de limpieza (por ejemplo los últimos 20 minutos de la jornada laboral), preparando manuales de limpieza, designando responsables por puesto de trabajo y por supuesto facilitando los elementos de limpieza.

SEIKETSU: Es un proceso de estandarización que resulta fundamental para que lo conseguido con las 3S anteriores se sostenga en el tiempo. Puede hacerse mediante paneles con fotografías del puesto de trabajo ya limpio y ordenado, con hojas de operaciones definidas al detalle con el fin de asegurarnos de que cada operación se hace siempre de la misma manera.

SHITSUKE: Esta última fase es la mas complicada de implementar y consiste en mantener la presión para que se siga trabajando de la forma correcta mediante evaluaciones periódicas y ejecutando acciones correctivas en aquello objetivos en los que se este fallando.

 

 

Value Stream Mapping “VSM”

El Value Stream Mapping “VSM” o mapa de la cadena de valor es una de las herramientas utilizadas en Lean para la representación gráfica de las operaciones de una empresa.

A través del VSM se representan las operaciones o procesos necesarios para la transformación de la materia prima en productos finales, así como la transmisión de la información entre dichos procesos.

Se trata de una filosofía de fabricación que busca la identificación y eliminación de aquellos desperdicios que alargan el tiempo que tarda el cliente en recibir el producto final.

Los datos, y simbología, que debe de utilizarse para representar el VSM es la que sigue:

  • Cliente (representado en la parte superior derecha) con datos de demanda y turnos entre otros.

  • Caja de procesos (por cada proceso) con datos del tiempo de ciclo, tiempo de cambio, número de variantes, FTT, OEE …

  • Almacenamientos controlados (se controlan las entradas y salidas de material)

  • Almacenamientos incontrolados (no se registran las entradas y salidas de material)

  • Movimientos push (se produce independientemente de los procesos que siguen)

  • Movimientos pull (se produce lo que necesita el siguiente proceso)

  • Información con participación de persona

  • Información transmitida de forma electrónica

  • Centros de información (donde se indica la frecuencia con la que se realiza la información)

  • Proveedores (se sitúa en la parte superior izquierda) con los datos del tamaño del lote y la frecuencia de envío.

 

VSM del Estado Futuro. Del dicho al hecho…

¡Buenas tardes!

El miércoles 14 de Febrero del 2018 se realizó la primera aproximación al VSM con la explicación de sus conceptos y simbología, siendo en la clase práctica del día siguiente cuando nos pusimos el “mono de trabajo” y nos encargamos de hacer uno sobre un un proceso productivo concreto como se ha comentado en posts anteriores. A lo largo de la clase se hizo el VSM sobre el estado actual del proceso productivo, terminando con una representación rápida del estado futuro.

En este momento, al comparar la situación actual y la posible futura, vimos la gran dificultad de conseguir implantar en una empresa las mejoras del proceso productivo obtenidas en el VSM del estado futuro. Un caso muy simple: nosotros, estudiantes, que llevamos estudiando toda la vida de una determinada forma y haciendo las cosas según cada uno, nos dicen que tenemos que cambiar nuestra forma de estudiar por otra completamente distinta pero que es mucho más productiva; ¿qué diríamos? ¿nos costaría, y mucho, verdad? Pues ahora imaginémoslo a una escala superior con una empresa, trabajadores y dinero, ¿también serían reticentes al cambio, no? Pues de ahí el título del post, ya que la teoría está muy bien pero la práctica al final es bien distinta…

Por este motivo, y dependiendo del caso estudiado, si no es posible realizar las mejoras del VSM futuro, es interesante analizar e incorporar otro tipo de cambios, como aquellas mejoras que se podrían hacer directamente desde el VSM actual (Hojas de estandarización, 5S, etc.) a través de diagramas PACE comentados en el post “Diagramas PACE: Ayuda en la toma de decisiones”, más fáciles de que sean incorporadas al sistema.

¡Hasta la próxima!

El TPM

¡Hola a todos!

Hoy voy a introducir el concepto de una herramienta que todos conocemos: el TPM, que viene de las siglas en inglés Total Productive Maintenance. La idea fundamental de esta herramienta es la de ampliar los conocimientos de los operarios y del equipo de mantenimiento relacionados con la maquinaria con la que trabajan, para que así, trabajando en equipo, se pueda optimizar el mantenimiento y la operación de las máquinas. Esto sirve para alcanzar lo que se denomina los Tres Ceros:

  • Cero averías.
  • Cero defectos.
  • Cero accidentes.

Esta pequeña idea nos sirve para tener una idea más general de lo que es el TPM aunque, obviamente, tiene relacionados más conceptos.

A continuación os dejo un vídeo de dibujos animados que sirve para obtener unas pequeñas pinceladas generales sobre el TPM:

¡Nos vemos en clase!

Mantenimiento para incrementar la disponibilidad

Durante esta semana hemos profundizado sobre el OEE, un indicador de eficiencia en procesos productivos de gran utilidad dentro de la cultura de la mejora continua. Como ya se ha comentado en entradas anteriores, se calcula a partir de la disponibilidad de los equipos, la eficiencia y el FTT (First Time Through). En esta entrada voy a definir distintos tipos de mantenimiento que pueden realizarse, una tarea necesaria y que influye directamente en la disponibilidad de la maquinaria industrial.

Según las tareas de mantenimiento realizadas, podemos encontrar 5 tipos de mantenimiento:

  • Mantenimiento Correctivo: Conjunto de tareas que tienen como finalidad corregir averías o defectos a medida que se presentan en los equipos.
  • Mantenimiento Preventivo: Mantenimiento cuya finalidad es mantener un determinado nivel de servicio a través de intervenciones programadas de forma sistemática.
  • Mantenimiento Predictivo: A partir de la información operativa de las instalaciones y el conocimiento del proceso es estudian diversas variables representativas (temperatura, vibración, consumo energético, etc.) para detectar futuros problemas que pueden aparecer en los equipos.
  • Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Revisión de equipos en periodos programados con la finalidad de dejar el equipo a Cero horas, o lo que es lo mismo, como si este fuera nuevo. Buscamos que el equipo siempre este en un funcionamiento óptimo.
  • Mantenimiento En Uso: tareas básicas realizadas por los operarios involucrados en el proceso (inspección visual, limpieza, lubricación…). Este mantenimiento es la base del TPM (Total Productive Maintenance).

Una vez definidos los tipos de mantenimiento y según las características de la planta productiva, estos se deben combinar en base a un modelo de mantenimiento con tal de asegurar el correcto funcionamiento de los equipos y con el objetivo de incrementar la disponibilidad de los equipos.

OEE

En el post de esta semana quería destacar uno de los conceptos visto en la última clase, el OEE que significa eficiencia global de equipos. El OEE compara la piezas bien hechas con respecto a las que se podrían haber producido.

Se puede calcular de la siguiente forma:

OEE= Disponibilidad * Eficiencia * FTT

De tal forma que Disponibilidad= Tiempo operativo/Tiempo disponible

para calcular la eficiencia se hace  la siguiente operación Eficiencia= Producción prevista/ Producción real

y por otro lado, el FTT (Fist Time Through) se calcula como la relación entre las piezas buenas y la producción real, de tal forma que se realiza la siguiente operación, FTT=(Uds entrantes – Scrap – Reworks)/ Uds entrantes.

He encontrado un vídeo que explica este concepto y me parece interesante compartirlo.

Espero que os guste.

Dinámicas con LEGO, una nueva forma de pensar

Bien es sabido que las dinámicas en grupo son una de las metodologías de resolución de problemas más comúnmente extendidas en la actualidad, de la cual se sirven cada vez más empresas.Con este objetivo, las técnicas para llevarlas a cabo son cada vez más variadas, desde el clásico brainstorming en forma de listas en papel hasta el uso de “post-its” en grandes cartulinas. Recientemente, una de las que están acogiendo mayor popularidad son las actividades desarrolladas con piezas de LEGO. Dicha metodología, parte de la exposición de un planteamiento inicial a un equipo de trabajo, con el objetivo de que éste halle soluciones factibles mediante el uso de “pequeños ladrillos” que permitan simular ya sean máquinas, piezas o cualquier tipo de entorno productivo que facilite una mayor inmersión en el problema.

De hecho, se han llevado ya a cabo recientes investigaciones que muestran que este tipo de gestión produce una comprensión más profunda y significativa de los problemas y de la búsqueda de sus soluciones. Por otro lado, recientes estudios también concluyeron que en las reuniones tradiciones el 20% de las personas copan el 80% del tiempo total de la reunión; sin embargo, con este tipo de técnicas se rompe esa tendencia, y se crea un clima en el que todos los participantes presentes en la reunión participan e interaccionan con el resto.

A lo largo de la última clase se llevó a cabo una dinámica grupal usando dicha metodología, mediante la cual, se pudo simular las distintas máquinas y piezas de un proceso productivo, pudiendo así comprobar la eficacia de la misma. De hecho, tanta ha sido la popularidad que, a nivel de curiosidad, la marca LEGO ha sacado recientemente el llamado Lego Serious Play, que ellos mismos definen como “un proceso facilitado de reunión, comunicación y resolución de problemas de forma creativa, consensuada y efectiva”. A continuación, un video explicativo de dicha técnica para la aplicación de dinámicas grupales aplicada al campo de los negocios.

 

En esencia, se trata de resolver problemas complejos mediante la construcción de modelos que permitan así una comunicación mucho más efectiva entre todos los participantes de la sesión y de forma simultánea. Además, esta metodología sirve de base para la discusión en grupo, el intercambio de conocimientos y la resolución de problemas, y ayudan a fomentar el pensamiento creativo y la búsqueda de soluciones consensuadas.