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SMED

El SMED (single minute exchange of die) es una de las herramientas del Lean Manufacturing, esta consiste en la reducción de los tiempos de cambio de herramienta por debajo de 10 minutos (conversión a un solo dígito). Para ello las fases que realiza son:

-Análisis.

-Disociación.

-Conversión.

-Reducción.

-Estandarización.

A través de estas fases es posible conseguir el resultado buscado, abajo dejo un vídeo de una muestra de como la formula 1 ha conseguido aplicar esta filosofía casi hasta el extremo.

https://www.youtube.com/watch?v=UlIGI3laGAo

Pit-Stop Ricciardo: cuando el SMED sale mal y te cuesta el GP

Nos encontramos en el GP de Mónaco del 2016, a la 32° ronda el piloto Ricciardo fue llamado al box por el equipo, él una vez cambiadas los neumáticos intermedios se ha encontrado con su RedBull sobre sus potros sin los nuevos neumáticos soft. Este Pit-Stop mal organizado costó el triunfo en el Gran premio, eso ocurrió porque los mecánicos se habían olvidado las gomas y el tiempo de paro se alargó mucho (20″ en una carrera de Formula1 es un montón!!).

Comparando este error en el Pit-Stop de Ricciardo con el caso empresarial, se puede entender la importancia del SMED como herramienta, el tiempo de set-up de una maquina es equiparable al tiempo del Pit-Stop de Formula1.

¿Entonces que pasó en esa fase en el box de RedBull? 

Lo ha explicado el team manager Christian Horner: “Queríamos montar los neumáticos soft para acabar la carrera, pero al último instante hemos decidido de poner las super soft, dado que Hamilton había montado las ultra-soft” Se ha descubierto después que las gomas que querían estaban en la parte trasera del box, y entonces no a mano. Un error banal que ha costado el Gran Premio al piloto australiano.

 

SMED

SMED es una herramienta de mejora continua utilizada para reducir los tiempos de cambio de lote (también llamados tiempos de preparación). SMED es el acrónimo en inglés de Single-Minute Exchange of Die, que significa “cambio de matriz, herramienta o molde en menos de 10 minutos”.

Esta herramienta permite principalmente trabajar con lotes más reducidos, lo que se traduce en un aumento de la flexibilidad y reducción de los tiempos de entrega a cliente, y aumentar la capacidad de máquina y, por tanto, la productividad.

ETAPAS

La aplicación del método SMED consta de 5 etapas:

  • Análisis de la situación actual
  • Separar la preparación en interna (obligatoriamente con la máquina parada) y externa (con la máquina en marcha).
  • Convertir la preparación interna en externa.
  • Perfeccionar todos los aspectos de la preparación tanto interna como externa.
  • Estandarización y seguimiento.

La siguiente imagen muestra gráficamente los 3 pasos intermedios descritos anteriormente.

 

EJEMPLO: Preparación de una cafetera.

En los siguientes vídeos, se enseña un ejemplo de aplicación de la herramienta SMED. Es un ejemplo muy básico y muestra que esta metodología también puede ser útil en el marco de la vida cotidiana.

Antes de aplicar SMED.

Después de aplicar SMED.

 

Lean Manufacturing – Teoría vs Práctica (1/2)

Hola a todos, esta va a ser mi última entrada del blog, así que me gustaría acabar de una forma distinta, ¿cómo? Pues me gustaría hacer un poco un resumen de todo lo aprendido en clase y conceptos tratados no de forma teórica, si no relacionándolo y comparándolo con la empresa en la cual habré estado cuando acabe este mes 9 meses, la cual es puntera en el sector del automóvil y tiene cierta fama a la hora de implantar Lean en sus plantas, así como haber intentado copiar durante años el modelo Toyota. Para ello, utilizaré un par de entradas, para evitar hace una demasiado extensa.

Pues bien, lo primero que me sorprendió fue que las 5S se llevan a cabo de forma estricta tal cual Julio lo explicó en clase, no existe ningún elemento indeseado dentro de planta, nada  que no esté etiquetado y nada que no tenga su sitio perfectamente delimitado, de hecho, existen planos y documentos que lo testifican y queda todo por escrito. ¿Lo peor? sufrirlo en primera persona, cuando me tocó implantar 5S en el taller de reparaciones al final de una línea, de cara a una auditoria, etiquetar cada tornillo, cada tuerca, buscar y eliminar indeseados… A diferencia de Julio, no le deseo a nadie empezar a implantar 5S en un taller de reparación donde existe tal cantidad de material, ¡llega a ser desesperante!

El segundo punto que trato es el SMED, es increíble cómo se adapta toda la maquinaria a los cambios de lotes, no es que exista un tiempo de cambio en el que se realizan todas las actividades internas de forma rápida, es que sencillamente no existen actividades internas, todo está exteriorizado y si es necesario fabricar distintos utensilios de agarre, apriete, etc. se fabrican, pero nunca existe un robot o máquina que ocasione un paro en la producción, todo está preparado con antelación para evitar esos tiempos de preparación y en el peor de los casos, se requiere de una segunda máquina para evitar esos cambios de modelo. Sin embargo, tuve otra experiencia en una empresa de producción de bombones, que tenían una máquina de inyección de chocolate un tiempo parada porque necesitaba enfriarse después de un tiempo de trabajo al alcanzar una temperatura alta, y lo peor de todo… ¡es que veían normal que estuviera 2 horas parada! Difícil de entender si te paras a comparar. Y bueno, volviendo a la comparativa teoría-experiencia, decir que nuevamente tal cual, mi experiencia es que la metodología es la idónea a seguir en la realidad y se obtienen resultados deseados de forma satisfactoria.

Otro punto importante, estandarizar. En este punto, me ha costado un poco más relacionar teoría de clase con práctica y es que, aunque es cierto que mi experiencia es que está todo estandarizado y perfectamente plasmado en papel, los formatos de los documentos y estándares de trabajo cambian mucho de la teoría a la práctica, creo que se debe fundamentalmente a que cada empresa tiene unas necesidades y se adapta a ella de la mejor forma posible, creando los estándares de trabajo acorde a su situación, pero a veces cuesta entender la relación entre dos documentos que expresan lo mismo pero están estructurados o detallados de distinta manera, por lo demás, es fundamental dejar constancia por escrito de todo, evita problemas, facilita el trabajo, agiliza procesos, etc.

Después de ver cierta similitud entre la teoría de los puntos anteriores y la experiencia, he de decir que en el caso del TPM no es así, no porque haya discrepancias, si no porque no he visto aplicación en mi experiencia personal. Las labores de reparación se realizan los fines de semana cuando sólo existe el personal especializado, por lo que no conozco muy bien este mundo y además, no deja de ser eso, labores de reparación en su mayoría, realizándose mantenimiento cuando algo empieza a fallar, por lo que todo el tratamiento preventivo visto en clase, no estoy demasiado convencido de que se aplique.

 

(CONTINUA… http://leanmii.blogs.upv.es/2016/06/13/lean-manufacturing-teoria-vs-practica-22/)

El Lean de Karlos Arguiñano

Hasta ahora nunca me había fijado en la cantidad de cosas de mi alrededor que se nutren de Lean Manufacturing. Sin ir más lejos, pude observarlo el pasado viernes viendo el programa de cocina de Karlos Arguiñano. Lo había visto muchas veces anteriormente pero nunca me había dado cuenta del procedimiento de trabajo que sigue a la hora de preparar sus platos.

Por ejemplo, la limpieza, la organización y la disposición inicial de todos los ingredientes e instrumentos de cocina que utiliza en cada programa: nada más empezar, se lava las manos y saca los ingredientes y utensilios necesarios para la “jornada”. Como ya se ha publicado en blogs anteriores, una de las finalidades del método y la filosofía de las “5S” es mantener el puesto de trabajo limpio y ordenado, y conservar esta actitud día tras día. Jamás he visto la encimera de Karlos desastrada ni sucia, ni siquiera mientras cocina. Además, el preparase todos los materales que va a utilizar en la mesa para no tener que realizar viajes innecesarios mientras ya esté cocinando, es una clara muestra de la técnica “SMED”. De esta forma, reduce considerablemente los tiempos improductivos.

Otra curiosidad que observé viéndolo, es su gran gestión de los tiempos y su polivalencia. En realidad, lo de la polivalencia es evidente y necesaria ya que él es el único cocinero del plató, y debe saber hacer frente a todos los procesos que se le vengan encima. Se podría decir que su tipo de proceso productivo es por proyectos, ya que cada plato es diferente al anterior (y yo nunca le he visto repetir menú), y por ello debe estar especializado en los múltimples ámbitos que exige la cocina: entrantes, platos principales (tanto fríos como calientes), postre, etc.. Por lo que respecta a la gestión de tiempos, me refería a los momentos en los que está esperando a que la cebolla se dore, el arroz se cueza, o se ase el pollo. Karlos tiene perfectamente controlado lo que va a hacer en cada instante, como si hubiera realizado una programación de la producción o una secuenciación de tareas en su cabeza antes de comenzar el programa. Cada vez que por necesidades del proceso tiene que esperar un tiempo a que se cocinen los alimentos, aprovecha para preparar los siguientes o para limpiar y despejar el puesto de trabajo de material innecesario, ¡y hasta le sobra tiempo para contar algún chiste!.

Aquí os dejo un ejemplo de uno de sus deliciosos platos, en el que se puede observar todos los aspectos que acabo de mencionar. Todo un ejemplo de Lean.

¡Que aproveche!

ENTRADA SEMANA 10: SMED vs “eso se hace así y no puede hacerse de otra manera”

Hola de nuevo!!!

Para esta entrada, traigo algo de información a cerca de la herramienta SMED. Pero en lugar de repetirme en definiciones (prefiero que leáis el trabajo y las entradas realizadas por algunos de mis compañeros), voy a contar en esta entrada la información que he recibido de una persona conocida que trabaja como responsable de una planta de producción, y tiene esta herramienta a la orden del día.

Esta persona, hace un tiempo se encargó de comenzar la implantación de esta herramienta en la empresa donde trabaja, y lejos de destacar la dificultad de ninguna fase de la herramienta en sí, insiste en que lo más complicado es convencer a la gente para que se plantee el querer utilizar la herramienta, tanto a niveles de mandos intermedios como personal de linea:

Destaca frases como “yo hace tiempo busqué otra solución para tardar menos en el cambio y no hay otra”, “eso es así porque no puede ser de otra forma”, “eso en esta fábrica no se puede aplicar porque los cambios son así”, “estoy de acuerdo pero no es aplicable aquí”,… provenientes de mandos intermedios de producción y de técnicos de otras áreas (i+d, mantenimiento, …), y otras como “se ha hecho así toda la vida”, “se hace lo más rápido que se puede”, “lo que se busca es que trabajemos más en menos tiempo”, “ya corremos bastante”… que provienen de los mismos operarios ante la desconfianza de que esta herramienta se base en más trabajo en menos tiempo.

Por todo esto, insiste en que lo importante es una vez has seleccionado el tipo de cambio que se va a analizar, grabarlo un dia normal, y a continuación analizarlo con los mismos operarios que han estado durante el cambio porque de esta forma son ellos los que proponen y se convencen de que sí que hay otra forma de hacer las cosas. Comenta que en uno de los cambios grabados se vió que un operario estaba con la manguera en un lateral de la máquina, y otro operario intentado con otra manguera que el agua fuera hacia el otro lado, y que al verse ellos haciendo eso, es más eficiente que cualquier jornada de formación.

Le pedí un ejemplo para ver el alcance en un cambio real:

ejemplo smed

Los cuadros en rojo representan el trabajo a máquina parada, mientras que los cuadros en verde representan las tareas realizadas a máquina en marcha. A la derecha, se puede ver a escala de tiempos reales, la disminución del tiempo de cambio. Se pasa de 1h34min a 23 minutos, y además se insiste que esta reducción fue sin inversión, sólo discriminando las acciones internas y externas, y ordenándolas para que el personal que trabaja durante el cambio haga acciones en paralelo y no una detrás de otra.

Como conclusión, se puede comentar que está visto que la metodología es clara y es muy importante seguirla tal cual está definida, paso a paso. Aún así, un punto de los más complicado es partir de un equipo con la mentalidad abierta, ya que el mayor obstáculo es pensar que de antemano “no funcionará”.

Muchas gracias a todos por vuestra atención, y mediante este ejemplo práctico, espero haber conseguido acercar algo más a nuestras manos esta herramienta.

Hasta la próxima!!!!

Sandra G.

Aplicaciòn tecnica SMED

Hoy quiero presentar un projecto de SMED que he hecho en una empresa.

 

En el empresa donde he hecho practica, habia una prensa cuyo tiempo de puesta a punto fue de 3 horas.

En esto tiempo muchas actividad eran de valor anadido y otras no.

 

La primera cosa que he hecho, fue la medicion y registro con camara de el proceso de cambio de lote.

 

Muy importante fue escuchar las sugerencias de los trabajadores sobra las herramientas da utilizar.

 

Durante el analisis del video he desarrolado un “spaghetti chart”.

 

Despues junto con mi colegas hemos analizado el video y dividimos las actividades en internas y actividades que se pueden hacer como externas.

Las actividades internas son las que tienen que hacer con la maquina parada, mientras que los externas se pueden hacer con la maquina que esta trabajando.

 

Un ejempio de actividad que se puede hacer como externa es la preparacion de la herramienta de trabajo de los trabajadores por hacer el cambio de lote.

En la situacion actual esta actividad se hizo cuando la prensa estaba paradas.

 

En el file excell puedes ver la division de actividades y el tempo da cada actividad que se puede guardar.

 

El resultado final que tuvo un ahorro de tiempo del 50%.

Bianchini Matteo.

https://www.dropbox.com/home?preview=SMED+time.xlsx

SMED

Acrónimo de Single-Minute Exchange of Die, es un método para el principio fundamental de la mejora continua, la reducción de los desperdicio y de las acciones que no aportan valor.

Se basa en asegurar un tiempo de cambio de herramienta de un solo dígito de minuto, es decir, cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente, no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

 

Este método se desarrolla a través 4 etapas: Análisis situación actual, separación de los ajustes internos y externos, transformación de ajustes internos en externos y racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste.

1. Análisis de la situación actual:

En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados y es necesario estudiar en detalle las condiciones reales de la máquina

2. Separación de los ajustes internos y externos

Esta fase implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada (preparación interna , IED) y la preparación con la máquina en funcionamiento (preparación externa, OED). En el primer caso se hace referencia a aquellas operaciones que necesitan inevitablemente que la máquina esté parada. En el segundo caso se hace referencia a las operaciones que se pueden realizar con la máquina en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de operaciones, es decir, cuando la máquina está parada no se debe realizar ninguna operación de la preparación externa. En las operaciones con la máquina parada se deben realizar exclusivamente la retirada y la colocación de los elementos particulares de cada producto (moldes, matrices, ajustes etc.). Una actividad de apoyo que puede soportar esta fase es la realización de un vídeo, el cual nos ayudará a separar estas operaciones y ver el tiempo real de cambio, así como también las mejoras de tiempo

3. Transformación de ajustes internos en externos

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparación de sopletes, ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de cantidad de producto, envío de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.

Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí, como es el regular uno o varias mariposas sistemáticamente, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.

Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se realizan durante la máquina parada, luego debe evaluarse detalladamente cada una de esta operaciones para determinar cuáles pueden moverse y/o simplificarse.

4. Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.

La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio.

Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de práctica. todos los ajustes deben ser muy bien diferenciados para no causar ningún tipo de problemáticas en la producción.Sin título

Por ultimo os dejo un ejemplo de la aplicación real de cada  uno de los pasos del método SMED:

 

 

 

Semana 2 – Lean en la Fórmula 1

Hola a todos, amantes del Lean. Hace ya unas semanas tuvimos nuestra primera clase de Lean Manufacturing. En ella hablamos de la técnica SMED (Single-Minute Exchange of Die) y de las 5S.

Ambas elaboradas por el grupo TOYOTA entre los años 50 y 80 y descritas en el Toyota Production System, son dos herramientas básicas para ahorrar recursos.

En el caso de hoy, traigo un ejemplo donde se ve claramente estas dos herramientas aplicadas a un contexto distinto a las fábricas de producción: Las paradas en boxes de la Fórmula 1.

En primer lugar voy a dejar un vídeo donde podemos observar el ahorro de tiempo entre las primeras paradas de boxes allá por los años 50, y una parada moderna:

Se ven diferencias evidentes en cuanto a las 2 paradas. Para conseguir estos tiempos tan impresionantes se ha realizado un minucioso trabajo de Lean.

Hablemos primero del SMED. El proceso para aplicar esta técnica consta de 5 fases:

  • Fase 0: Análisis de la situación.
  • Fase 1: Separación de la preparación interna y externa. En el vídeo anterior se ve una gran diferencia entre las actividades consideradas externas e internas. Los cambios de herramientas que utilizan el mecánicos, la realización de varias tareas por cada uno de ellos, y el hecho de que sean sólo 4 miembros (incluido el propio conductor que ayuda al cambio del cristal por ejemplo), retrasa en gran medida la vuelta del piloto a la pista.
  • Fase 2: Conversión de la preparación interna en externa. La parada moderna consigue preparar muchos elementos que en un principio eran externos en internos. Por ejemplo, cada mecánico este especializado en una tarea concreta y no tienen que hacer cambios de herramientas innecesarios si otro miembro lo puede hacer.
  • Fase 3: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación. En esta fase es donde se consigue mejorar los tiempos en la Fórmula 1 moderna. Cambios en el diseño del vehículo para acomodar el cambio de ruedas, utilización de helio comprimido en lugar de aire en las pistolas neumáticas, luces que indican cuando está preparada la tarea en lugar de levantar la mano (a veces ubicadas en las propias viseras de los mecánicos), sustitución del “hombre de la piruleta” por un sistema de luces y el uso de lásers para alinear las pistolas con las ruedas, son algunas de las mejoras que se han introducido para hacer tiempos cada vez más asombrosos.
  • Fase 4 Estandarizar: De nada sirve batir el récord de parada de boxes si no eres capaz de mantener la consistencia. El equipo Red Bull por ejemplo, verifica la hipótesis de partida, y sabe que si se sigue la secuencia de operaciones establecida, conseguirán el cambio en el tiempo adecuado. Si no se cumple significa que algo que habían supuesto ha fallado, y tomarán medidas al respecto. Esto sólo es posible si se tiene una rigurosa estandarización del proceso.

Para finalizar, vamos a ver la aplicación 5S en la zona de paradas de un equipo de fórmula 1:

http://www.formulaf1.es/wp-content/uploads/2013/05/tumblr_mmb6d9uVoP1qapwfro1_1280.jpg

Cada puesto esta perfectamente delimitado y cada herramienta y trabajo tienen un lugar único. Además, el garaje está libre para permitir el máximo flujo entre éste y la zona de paradas y también se ha hecho así para minimizar el movimiento de los mecánicos, ahorrando valiosas décimas de segundo.

Un saludo a todos, y hasta la próxima.

Referencias

Todo lo que necesitas saber de los pit-stop

La evolución de los pit-stops

60 años de evolución

El pit-stop de Ferrari

Semana 2: “5’s y SMED”

Hola a todos! Antes de la clase del próximo día y para que no se vayan acumulando conceptos, os presento mi entrada semanal.

Siguiendo un poco la línea de las entradas que ya han escrito mis compañeras, quiero explicar el concepto de Lean Manufacturing y las técnicas de mejora continua como son 5s y SMED, así como la relación entre ambas.

Espero que más adelante, cuando le vayamos cogiendo el truco a estas entradas, ir aportando temática más variada e incluso alguna experiencia profesional, pero de momento el objetivo actual es ir afianzando la teoría vista en clase. Así que, como bien dicen por ahí… Arrancamos!

Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing se define como un modelo de gestión enfocado a la creación del flujo, cuyo objetivo es otorgarle el mayor valor añadido a un producto de forma que se consuman los mínimos recursos posibles, es por ello por lo que a dicho término también se le conoce como producción ajustada. Para ello, el Lean Manufacturing emplea una serie de técnicas variadas que sirven como ayuda y soporte para alcanzar dicho objetivo, éstas son:

  • 5’s
  • SMED
  • Pokayokes
  • Fábrica visual
  • Indicadores de Gestión (IDG)
  • Value Stream Mapping (VSM)
  • Control Estadístico de Calidad (SPC)
  • Seis Sigma
  • Mantenimiento Productivo Total (TPM)
  • Kaizen

Entre todos los anteriores, se pretende hacer especial énfasis en los dos primeros, que son los tratados durante la primera semana de clases.

5’s

La técnica japonesa de las 5’s es la primera técnica de mejora continua que debe de ser presentada a los distintos miembros de un equipo de trabajo de la empresa para su implantación. Está basada fundamentalmente en 5 pilares:5s+

  • Seiri: separar lo innecesario de lo necesario.
  • Seiton: Definir una ubicación para cada cosa y ubicarla en el mismo.
  • Seiso: Realizar limpieza y mantenimiento sobre el lugar de trabajo y maquinaria.
  • Seiketsu: Estandarizar los procesos y diseñar mecanismos o dispositivos para que no se tengan que hacer las tres tareas anteriores.
  • Shitsuke: Generar una cultura de disciplina e implicación que haga que se mantengan los cuatro pilares anteriores y se continúe buscando la mejora.

Para un conocimiento más exhaustivo de la técnica de las 5’s, se recomienda leer las entradas ya existentes de otros compañeros de clases dedicadas exclusivamente a dicho tema y en las cuales se tratan con mayor profundidad.

SMED

Las siglas SMED provienen de Single Minute Exchange of Dies, o lo que es lo mismo, cambio de herramientas en minutos de un solo dígito. Tras esto, se puede intuir que la filosofía de esta técnica se basa en que todo cambio de herramienta, referencia o cualquier utensilio empleado en montaje no puede demorarse más allá de 9 minutos 59 segundos. Para ello, la implementación de dicha técnica se puede clasificar en:

  • Fase prelSMED-Graphic-06032015iminar: consiste en una descripción con claridad los distintos cambios de referencia necesarios.
  • Primera etapa: separación de las operaciones internas y externas*.
  • Segunda etapa: conversión de las operaciones internas en externas.
  • Tercera etapa: mejoramiento de los elementos internos y externos.

*Recuérdese que operaciones internas son todas aquellas que son de obligatoriedad su implantación con la máquina en marcha o uso, sin embargo las externas se pueden realizar con la máquina parada.

 

Relación entre 5’s y SMED

Como primer acercamiento y de forma general para relacionar un término y otro, se puede afirmar que los pilares 2, 3 y 5 de las 5’s (Seiton, Seiso, Seiketsu) son los soportes básicos sobre los que se fundamenta el sistema SMED, ya que las formas de trabajo de dichos pilares coinciden básicamente con las etapas segunda y tercera del SMED.

De forma más concreta, se puede observar que la cuarta S, que trata el término de limpieza estandarizada, implica desarrollo de equipos y mecanismos para no tener que limpiar, organizar ni ordenar, lo que nos lleva a relacionarlo con la etapa 3 del sistema SMED, en la cual clasifica los elementos internos y externos para una posterior mejora.

El objetivo fundamental de la filosofía SMED es minimizar los tiempos de detención de maquinaria, así pues, este tema se trata en la segunda y tercera S, que buscan facilitar las labores de inspección de la máquina.

 

Bueno, hasta aquí ha sido mi entrada, espero que nos ayude a todos a la hora de acercarnos un poco más al mundo del “Lean Manufacturing”. Gracias por leerla.

Un saludo.

David del Valle Milán