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¿Planeado o real?

“En teoría, no hay diferencia entre teoría y práctica. Pero en la práctica, sí que la hay” Jan L.A van de Senpscheut

Después de la actividad de legos ayer,  nos dividimos por grupos para levantar, lo que para mí sería, el primer VSM. Lo habíamos visto en teoría, así que llevarlo a la práctica, en principio, iba a ser sencillo.

Pero, pudimos comprobar que para nada. Empezamos como nos aconsejó Julio, del cliente hacia atrás, el problema era que, nuestras mentes de ingenieros querían pintar el mapa como se había pensado que funcionase, y no realmente cómo funcionaba.

Aclaro lo que quería decir, teóricamente el último proceso le pedía al anterior las piezas necesarias para poder suministrarle al cliente el orden que requería, en el tiempo que requería, es decir, un sistema PULL. Pero la realidad era otra, la forma de funcionar, aunque no era la planeada, era que el proceso anterior producía todo lo rápido que podía, pero que nunca llegaba a tener tantas realizadas para que el último proceso eligiese, por lo que al final se le suministraba al último proceso lo que se tenía en ese momento, por lo que, era más bien, un sistema PUSH.

Este tipo de debates nos llevó de cabeza durante todo el planteamiento del  VSM, lo que nos lleva a afirmar que, muchas veces, aplicar en la práctica lo que has visto en la teoría puede ser más complicado de lo que puede parecer. Que este tipo de actividades, aunque sean sencillas, y no sean comparables con una fábrica real, nos ayudan a poner los pies en el suelo, a valorar lo complicado de trabajar con datos y procesos reales, y no solo basarnos en un enunciado redactado por alguien.

Diagrama PACE: Ayuda en la toma de decisiones

El diagrama PACE es una herramienta que ayuda al ingeniero en la toma de decisiones frente a una mejora de un proceso productivo. El diagrama permite discriminar entre 4 diferentes grupos de actuación, definiendo prioridades a tener en cuenta.

Para poder actuar conforme a las prioridades, se deben definir dos criterios, que definirán los dos ejes del diagrama. El eje de ordenadas lo conformará la importancia de la medida de actuación en el resultado general del proceso productivo. Por otro lado, el eje de abscisas estará formado por el criterio de coste, que incluirá coste económico, tiempo o esfuerzo entre otros.

  • Priorizar: Se trata del conjunto de acciones que deben ser ejecutadas inmediatamente
  • Actuar (As Soon As Possible): Conjunto de medidas que deben implantarse más pronto que tarde
  • Considerar: Estudiar su implantación teniendo en cuenta periodos de revisión a medio plazo
  • Eliminar: Acciones que no se deberían ejecutar o no serían efectivas.

Esta herramienta permite discriminar de forma sencilla las acciones más efectivas para el rendimiento del sistema en general. Resulta especialmente interesante la utilización de este diagrama cuando el numero de propuestas de mejora (5S,SMED,Reducción tiempo ciclo, TPM…) se incrementa.

¿De verdad no sabemos qué es el Tiempo de Ciclo?

Es curioso que a estas alturas de la película, caigamos en errores de “principiante” a la hora de calcular el tiempo de ciclo de una estación de trabajo.

Durante la dinámica de la clase, se calculó el tiempo de ciclo de una estación como el tiempo que tarda un operario/maquina en realizar una pieza. Esto es un error.

El tiempo de ciclo no es más que el tiempo que existe entre la producción de dos piezas consecutivas en un régimen normal.

¡Hasta la próxima!

 

Bad 5S

El tema de las 5S es muy motivador cuando te lo explican, pero puede haber personas que de las ganas que tienen por aplicar todo lo aprendido, lo lleven al extremo y no lo enfoquen correctamente.

A continuación, se muestran malos ejemplos de aplicación de la segunda S (Orden). En una de las imágenes, aparece un señor poniendo nombres a todas las cosas que ve como si de etiquetas se tratase. Sin embargo, etiquetar todo lo que te rodea no supone una mejora en el puesto de trabajo por lo que solo hay que etiquetar aquello que facilite el orden de cosas que tengan un sitio asignado y se puedan mover por su utilización, por ejemplo. En la otra, se muestra un puesto de trabajo de una oficina. Como se puede observar, se ha marcado el lugar exacto donde ubicar el teléfono fijo, el ratón, el teclado… como si se fuesen a mover de ahí. En ese caso, pensando un poco con la lógica, no tiene ningún sentido lo que se ha hecho.

Visto esto, es importante ser coherentes cuando se apliquen las 5S y actuar con el fin de obtener una mejora en el puesto de trabajo y no emocionarse y hacer cosas sin pensarlo bien.

SÍMBOLOS VSM

A continuación se muestran los símbolos necesarios a la hora de realizar un Value Stream Mapping.

     

 

Work Instruction: Una buena herramienta si se utiliza correctamente

El jueves pasado en clase se hizo referencia a una herramienta que es utilizada para trabajar bajo la filosofía lean: los “Works Instructions”. Se nos explicó que debia de estar escrito en lápiz para continuamente poder estar mejorando e introduciendo en dicha herramienta nuevas ideas de mejora para desarrollar las actividades realizadas… Pero del dicho al hecho hay un trecho, y como se comprueba en la ilustración está realizada con ordenador y actualizada no muy recientemente (27/02/2017). Un buen ejemplo de como sería el aspecto de esta herramienta pero a su vez, un mal ejemplo de como utilizarla.

El inventario oculta los problemas

En la pasada clase de Lean Manufacturing se abordaron varios temas nuevos. En esta entrada quiero hacer hincapié en una de las cuestiones que surgió, que pasó quizá más desapercibida, y es el hecho de que el inventario oculta los problemas en las empresas. El inventario es uno de los 7 desperdicios (Mudas) y se comentó que, aunque no el más evidente, éste es uno de los motivos por los que resulta interesante eliminarlo.

A raíz de esto, encontré un artículo que habla precisamente de esto: “El inventario simplemente oculta los problemas. Si eliminamos el inventario y exponemos los problemas, podemos hacer frente a ellos. Si no reconocemos el problema nunca podremos solucionarlo” y para explicarlo se apoya en el siguiente ejemplo “Si un proveedor no entrega a tiempo, el inventario extra compensa el problema y permite que las operaciones continúen”. También menciona algunos de los problemas derivados de la mala gestión de inventarios.
Aquí dejo el enlace por si os interesa: https://www.interempresas.net/Transporte/Articulos/124362-La-correcta-gestion-de-los-inventarios.html

Conclusiones Juego de los Dados

Durante la dinámica de grupo de la clase anterior pudimos observar cómo afectan las fluctuaciones estadísticas a un sistema de producción constituido por una serie de eventos o etapas dependientes. Este mismo juego también aparece explicado en el libro “La Meta”, de Eliyahu M.Goldratt.

En una entrada anterior del presente blog se explican en detalle los distintos casos que se trabajaron en cada grupo en clase. En todos ellos partimos de un sistema perfectamente balanceado, en el que cada recurso tenía la misma capacidad y contaba con un buffer previo de tamaño ilimitado. La salida de cada etapa estaba determinada por el número que se obtuviese en el dado, por lo que la producción en cada ciclo era variable según los valores obtenidos.

En nuestro grupo, al hacer funcionar el sistema, observamos cómo el inventario se acumulaba enormemente en una determinada etapa, debido a que en todos los ciclos la entrada en dicha etapa era mucho mayor que la salida, puesto que siempre se obtenía un 1 al tirar el dado. Esto, además de hacer disminuir el throughput del sistema y aumentar el inventario, nos llevó erróneamente a pensar que este recurso era el cuello de botella del sistema. Sin embargo, no existía ningún cuello de botella, puesto que se trataba de un sistema perfectamente equilibrado. Lo único que lo hacía funcionar tan mal era su alta variabilidad.

Si en cada buffer entre etapas hubiéramos colocado una cantidad de fichas suficientemente elevada, el sistema hubiera sido capaz de producir en el ratio promedio de las etapas del sistema. Es decir, sólo podemos hacer frente a la variabilidad existente en un sistema de producción proporcionando capacidad extra a los recursos, para poder compensar en unas etapas las desviaciones negativas que se produzcan en etapas anteriores.

Muda, Mura y Muri

MUDA, MURA Y MURI son tres conceptos clave que forman parte de la filosofía de mejora continua. Estas tienen como objetivo la mejora en las diferentes etapas del proceso productivo.

MUDA (desperdicio) es la eliminación de cualquier actividad que no agrega valor al producto respecto el punto de vista del cliente y consume recursos. Por lo que se deben tener en cuenta los 7 desperdicios existentes, explicados en otra entrada al blog, para poder evitarlos o disminuirlos y de esta manera trabajar de modo más eficiente y rentable.

MURA (Variabilidad) se refiere a la variabilidad en la demanda de manera no prevista produciendo un desequilibrio en el sistema. Para solucionar dicha variabilidad es mediante el principio de JUST IN TIME o el método KAMBAN siempre realizando controles de calidad e identificando los problemas que van apareciendo con el objetivo de llegar a “cero defectos”.

Y, por último, MURI (Sobrecarga) se da en dos situaciones. En las personas cuando estas están sometidas a sobrecargas de trabajo, estrés y afecta tanto a la salud de la persona como a la productividad de esta. Y, por otro lado, también se considera MURI cuando la demanda es mayor que la capacidad de producción provocando cuellos de botella.

 

Referencias:

 

Ejemplo práctico de 5S en una empresa del sector automovilístico

La metodología 5S  es una herramienta de mejora de los tiempos de trabajo y las condiciones laborales, siguiendo un procedimiento cuyo objetivo es lograr la calidad del espacio en el que trabajamos.

De forma básica, la finalidad de las 5S es simplemente reducir el despilfarro, asegurar el rendimiento y la eficiencia y, finalmente, mejorar la productividad en el lugar de trabajo.

Significado de las 5S (1)

A continuación se muestra una imagen de un ejemplo de puesta en práctica de la metodología 5S en una empresa del sector automovilístico:

Imagen de contenedores 5S dentro de la empresa (Imagen propia)

Es un área con contenedores etiquetados como 5S que se encarga de albergar y separar lo que no se necesita en cada momento dentro de la línea, y por tanto no está aportando valor al producto final, para que posteriormente alguien se encargue de darle el uso que necesite.

Referencias:

(1) http://www.iniciativasempresariales.com/blog/