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Toyota Kata

Para esta última entrada del blog, comentaremos el concepto de Toyota Kata.

Este término engloba el Improvement Kata (IK) y el Coaching Kata (CK) y son patrones de trabajo que permiten lograr metas complejas basadas en aprendizajes.

En clase se ha hecho mención a la película de Karate Kid, debido a que repetir un patrón continuamente y de forma deliberada permite generar memoria muscular para realizarlo casi sin pensar (Ejemplo de Encerar y pulir en dicha película). Como conclusión, esta filosofía permite generar memora muscular a partir de unos patrones.

Para más información se puede consultar esta fuente:

Toyota Kata: Grandes desafíos en pequeños pasos

KANBAN

Un kanban( カンバンO 看板palabra japonés significante “etiqueta “) es una ficha encartonada (o una señal electrónica) que se fija sobre las cubas o los contenedores de piezas en una línea de ensamblaje o una zona de almacenamiento. El término designa también el método de gestión de producción desplegado finales de los años 1950 en las fábricas Toyota.

Este enfoque en flujo tenso consiste en limitar la producción de un puesto por encima de una cadena de trabajo a las necesidades exactas del puesto posterior. El ingeniero japonés Taiichi Ono está generalmente considerado como el inventor de ella méthode1 en los años 1960.

El principio:

El número de kanban en circulación debe ser limitado para evitar la constitución de incurre demasiado importantes. El método kanban no se dispensa sin embargo de establecer previsiones de venta y un programa detallado a medio plazo de producción. Es en efecto una técnica de gestión de la producción a corto plazo y perfectamente puede integrarse en una gestión de tipo MRP.

El sistema Kanban funciona entre los puestos de producción trágate y anterior:

  • El operador posterior empieza un contenedor. Libera entonces el kanban de manutención fijado sobre el contenedor y dispone de ello en una caja.
  • El manipulador recoge el kanban de manutención y va al puesto anterior.
  • Al puesto anterior, se lleva el kanban de producción del contenedor lleno, lo pone en una otra caja y le sustituye el kanban de manutención.
  • Devuelve el contenedor lleno con kanban de manutención el puesto posterior.
  • Cuando el operador del puesto anterior cumplió un contenedor, mira la caja de kanbans de producción. Si hay un kanban, lo se lo lleva, lo fija sobre un contenedor vacío y repite la producción. Si no hay kanban, esto quiere decir que incurro en ellos(ellas) son suficientes y espera.

 

 

Review The Toyota Way [HD] [4K] [Mega] [NoScreenerNiggah]

Estoy acabando el libro… La verdad que no ha sido tan grave como pensaba, no ha estado mal. Desde luego que mucho mejor que cuando en el instituto me hicieron leer Fortunata y Jacinta. Y sobretodo, no espereis a la peli, me han dicho que el director es muy malo.
He de confesar que cuando leo un libro y tengo que sacar algún aprendizaje me cuesta mucho. Necesito sacar las ideas principales en puntos para poder aclarar un poco el asunto, sino, me pierdo entre las figuras retóricas y las anécdotas superficiales. Por eso necesitaba una especie de esquema del libro al que poder agarrarme y organizar el galimatias que se forma en esto casos. Como siempre, antes de hacer trabajo innecesario y aumentar la entropía del universo de forma irreversible e injustificada, busqué si alguien antes se había topado con el mismo problema y había dado con una solución razonable. Diez minutos de inmersión en internet sacaron a la luz la joya que os traigo por si os pasa igual que a mi cuando leeis un libro. Un resumen capítulo a capítulo, y con dibujitos, de los conceptos principales.

Toyota Way Capítulo a Capítulo

¡ADVERTENCIA DE USO! No me hago cargo de aquellos irresponsables truanes que se abstengan de leer el libro y lean el resumen directamente.

6. Errores más usuales en la aplicación e interpretación de la filosofía lean

Llevamos hablando desde que iniciamos esta asignatura de los beneficios y las mejoras que proporcionan a las empresas la implantación de una filosofía lean, pero como no es oro todo lo que reluce, hoy quería escribir sobre los problemas que puede acarrear una mala interpretación de esta filosofía y los errores más usuales que pueden cometen las empresas al intentar adentrarse en esta forma de trabajar.

Hace unos años, en 2010 concretamente, mucha gente que trabaja en el sector de automoción se sorprendió, y con razón, del hecho que cientos de miles de coches de la marca Toyota tuvieron que ser revisados por problemas de calidad en frenos y aceleradores. Parece increíble que una empresa modelo haya podido tener esos problemas. En los rankings de calidad Toyota siempre ha aparecido en los primeros puestos, por no decir casi siempre en el primero, debido a su propio y aclamado sistema de producción conocido como Lean Manufacturing, reconocido como el más eficiente del mundo.

Entonces, es normal preguntarse si el modelo y filosofía de trabajo de lean ya no es válido o necesita adaptarse a las circunstancias del mercado actual. Los expertos opinan que el modelo sigue siendo absolutamente válido y lo que ha ocurrido es que Toyota no ha seguido su propio modelo y filosofía, como algunas empresas que sobre el papel tienen un sistema de calidad perfecto y luego en muchos casos no se respeta el manual ni el sistema.

Con este caso tan significativo en mente y debido a la situación del mercado global actual, me gustaría mostrar concepciones erróneas que muchas empresas tienen a la hora de implementar esta filosofía, ya que cada vez mas pymes se enfrentan al reto de implementar nuevas técnicas organizativas y de producción para poder competir en los mercados globales, siendo una da las mejores alternativas el modelo lean.

Lean significa deshacerse del inventario. La reducción del inventario es en realidad el resultado de Lean no el método.  Si se reduce el inventario de manera arbitraria esto puede conllevar graves problemas.

Los kanbans reducen el inventario. La realidad es que lo controlan, no lo reducen. En la mayoría de los casos, cuando esta herramienta se pone en marcha ya hay demasiado inventario y este método realizará una purga inicial mientras se establecen las cantidades adecuadas. En algunos casos, sin embargo, puede que no haya suficiente material a su disposición para mantener un proceso fluido, por lo que un kanban en esta situación añadiría más inventario.

La estandarización del trabajo elimina la creatividad.  Los trabajadores piensan que se les pide que se vuelvan robots, pero lo que de verdad se les pide es que mejoren un proceso.

El tiempo Takt puede ser cambiado o medido.  El Tiempo Takt es un valor calculado basado en factores que están generalmente fuera del control de las personas en planta. Rara vez se puede cambiar las horas de trabajo y tienen muy poco impacto en la demanda del cliente. En la mayoría de los casos hablar de cambiar el tiempo takt es un error.

El lean trata de exprimir a los trabajadores. El paso necesario para seguir el ritmo de las ventas muchas veces exige que se reduzcan los plazos de entrega y se mejore productividad. Lean, en el fondo, se trata de reducir los desperdicios y se requiere el mismo esfuerzo para hacer un proceso poco productivo como para uno eficaz.

El lean facilita el trabajo. Eliminar el desperdicio de los procesos elimina muchos de los aspectos más duros en el puesto de trabajo, sin embargo, el problema de esta afirmación es que el tiempo liberado se ocupa rápidamente en el balanceo de la línea o en tareas de mejora de procesos.

El lean trae una reducción de puestos de trabajo. La forma correcta de sacar provecho de la mejora de procesos es a través del crecimiento sin necesidad de contratar más personal. La reducción de personal impediría ese crecimiento buscado al implantar el lean.

El lean se centra en la aplicación de herramientas. La gente escucha Lean y de inmediato piensa en 5S, los 5 porqués, los 7 desperdicios, kanban, etc… Estas herramientas son poderosas, pero sin una estructura fuerte que crea en la filosofía no hacen milagros.

El lean es para la planta de producción. Este mito está siendo desacreditado últimamente gracias a las “Oficinas Lean” o al “Lean en el sector de la salud”.

El lean está aquí para quedarse porque es una moda. Como todos los sistemas de gestión, este puede ser reemplazado en un futuro. No hay que hacer las cosas porque es la manera, hay que hacerlas porque los procesos mejoraran y se acercará más a sus metas. Lean es un medio para un fin.

exito-o-fracaso

Fuentes:

http://www.leanblog.org/2012/10/guest-post-11-common-misconceptions-about-lean/

http://www.measurecontrol.com/%C2%BFsigue-siendo-valido-hoy-en-dia-el-lean-manufacturing-y-la-filosofia-de-trabajo-de-toyota/

http://resaltadorkaizen.blogspot.com.es/2012/10/los-errores-mas-comunes-sobre-el.html