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Muda, Mura y Muri

MUDA, MURA Y MURI son tres conceptos clave que forman parte de la filosofía de mejora continua. Estas tienen como objetivo la mejora en las diferentes etapas del proceso productivo.

MUDA (desperdicio) es la eliminación de cualquier actividad que no agrega valor al producto respecto el punto de vista del cliente y consume recursos. Por lo que se deben tener en cuenta los 7 desperdicios existentes, explicados en otra entrada al blog, para poder evitarlos o disminuirlos y de esta manera trabajar de modo más eficiente y rentable.

MURA (Variabilidad) se refiere a la variabilidad en la demanda de manera no prevista produciendo un desequilibrio en el sistema. Para solucionar dicha variabilidad es mediante el principio de JUST IN TIME o el método KAMBAN siempre realizando controles de calidad e identificando los problemas que van apareciendo con el objetivo de llegar a “cero defectos”.

Y, por último, MURI (Sobrecarga) se da en dos situaciones. En las personas cuando estas están sometidas a sobrecargas de trabajo, estrés y afecta tanto a la salud de la persona como a la productividad de esta. Y, por otro lado, también se considera MURI cuando la demanda es mayor que la capacidad de producción provocando cuellos de botella.

 

Referencias:

 

Semana 1: Introducción a Lean Manufacturing

En esta primera clase de presentación, se introdujo el concepto de Lean Manufacturing, así como los pilares sobre los que se sustenta. Estos son principalmente dos: los principios Just in Time y Jidoka.

Imagen relacionada
   Toyota Production System “House”

El primero de ellos, el Just in Time, es mundialmente conocido y podría definirse como utilizar los recursos estrictamente necesarios, en las cantidades y momentos indicados. Con la filosofía JIT no se produce sobre suposiciones, sino sobre pedidos reales. La principal ventaja de este principio es que reduce los costes de gestión del sistema y también la inversión necesaria en inventarios.

El segundo, el principio Jidoka (término proveniente del japonés), significa “automatización con un toque humano”. Jidoka facilita la integración de la persona con la máquina, y el objetivo es que el proceso tenga su propio control de calidad de forma totalmente autónoma, deteniéndose automáticamente en el momento en el que se detecte alguna fallo o anomalía.

También se propuso la lectura del libro “The Toyota Way”, en dónde se relatan los 14 principios de gestión de Toyota, unos de los fabricantes más grandes del mundo.

Por último, se llevo a cabo la práctica “Fábrica de Aviones”, en dónde todos los miembros de un mismo equipo tuvieron que coordinarse de la mejor forma para alcanzar el objetivo de producción que en este caso se obtenía de un dado. Como conclusión a esta actividad, pudimos observar que sin la utilización de indicadores (takt time y tiempo de ciclo en este caso) no es posible conocer si las acciones que se llevaban a cabo estaban produciendo mejoras o no. También se puede dar esta necesidad en las ocasiones en las que se propongan varias modificaciones en el proceso, de forma que no podamos saber a cuál de ellas se deben las mejoras producidas.

 

Referencias: 

Aviones de papel

La semana pasada tuvimos la primera clase de Lean Manufacturing. Tras una breve introducción al Lean, su origen y algunos conceptos clave (Kaizen, Jidoka, Just-In-Time…..), pasamos a “los aviones de papel”. Esta actividad era ya conocida por gran parte de nosotros, aun así, el resultado no fue el esperado.

Es fácil participar en este actividad, pero no tanto hacerlo desde un punto de vista ingenieril, que era el objetivo principal. Si ya la conoces, puedes pasar directamente al siguiente párrafo, pues éste simplemente resume en qué consiste. Se forman dos equipos (10-12 personas) y cada uno debe diseñar una línea de montaje para producir un tipo de avión de papel. No hay restricciones ni indicaciones en cuanto al número de personas por estación, la disposición de éstas (en paralelo, serie….) ni más introducciones que una hoja de papel con los pasos a realizar en cada operación de montaje y las especificaciones del producto final, que deberán de ser controladas en el correspondiente control de calidad. El juego comienza y el cliente lanza unos dados, el número que lanza determinará la demanda de aviones (cantidad y color) para ese minuto, es decir, el equipo tendrá un minuto para fabricar y entregar ese pedido, considerando todos aquellos aviones no entregados como perdidos. Tras 10 minutos de juego, cada equipo dispone de 20 minutos para proponer mejoras, que deberán ser anotadas e implementadas durante la segunda iteración. Se realizan un total de tres iteraciones, aunque esta vez solo pudimos llegar hasta la segunda, y el objetivo es mejorar la tasa de entrega de aviones tras cada una de ellas, tratando de alcanzar un 100% en la tercera.

Muchos fueron los errores cometidos, entre los que destaca la falta de datos para fundamentar nuestras propuestas de mejora. A la hora de analizar la situación actual y así identificar puntos de mejora, ninguno de los dos equipos se había preocupado de cosas tan básicas como medir el tiempo de ciclo de cada operación, identificar cuellos de botella o definir indicadores (número de aviones defectuosos, de aviones entregados…). Aun así, el error más grave fue que no fuimos conscientes de esa falta de información hasta que se nos dijo. Durante unos 15 minutos, estuvimos debatiendo, entre otras cosas, sobre en qué operación era necesario incrementar o reducir el número de personas haciendo preguntas como, “¿tú cómo vas, tienes mucho trabajo o no tanto?” con sus correspondientes respuestas (entre las que me incluyo), “yo, sobrado…”, “bff, yo más o menos”, “estoy un rato esperando, creo…” y un largo etcétera.

Más que comentar ahora qué es lo que debimos haber hecho y no hicimos o lo que hicimos y no tendríamos que haber hecho, concluyo esta entrada con lo que me quedo yo de esta clase, que aunque no sé si está directamente relacionado con Lean Manufacturing, espero me sirva para aplicarlo en el futuro.

  1. Es necesario definir indicadores, que permitan evaluar las mejoras implementadas. No tiene sentido llevar a cabo acciones de mejora que no puedan medirse/cuantificarse, pues no seremos capaces de evaluar si realmente el proceso ha mejorado.
  2. Antes de proponer una mejora, es necesario identificar el problema (falta de capacidad, problemas de calidad…) para poder, así, atacarlo correctamente. No es lo mismo tratar con un problema de capacidad, cuya solución podría pasar por aumentar el número de trabajadores en la operación que actúa como cuello de botella, que con uno de calidad, que podría mejorarse utilizando poka-yokes. Se trata de dos acciones muy distintas, que no mejorarán necesariamente el proceso si el problema es otro. Cualquier acción de mejora que realicemos no servirá para nada, aunque mejore nuestros indicadores, si no conocemos el motivo por el que éstos mejoran. Nos dedicaremos a parchear problemas, no a eliminarlos, y cuando las cosas vuelvan a ir mal, nos encontraremos de nuevo en el punto de partida.
  1. Para identificar problemas y tomar decisiones, los ingenieros utilizan números, es decir, datos e información en los que apoyarse. La pregunta no es “¿tienes mucho o poco trabajo?, sino “¿cuál es el tiempo de ciclo de la operación?” y obtendremos una respuesta con la que trabajar: “X segundos/minutos”.

En las próximas entradas, trataré de abordar temas más directamente relacionados con la asignatura, pues, como hemos visto, muchas  veces olvidamos que todos los conceptos que manejamos en clase tienen aplicación práctica, incluso cuando se trata de fabricar aviones de papel.

Fábrica de aviones de papel

Para este primer blog, voy a hablar de algunos aspectos que me han parecido interesantes sobre la primera actividad realizada en la clase de Lean Manufacturing. Esta actividad consistía en simular una planta que fabrica aviones de papel, donde había que llevar a cabo unos pasos muy específicos para su obtención y llevar al cliente su demanda a tiempo y con la calidad requerida. Lo bonito estaba en que había varias rondas entre las cuales se analizaba lo que se estaba haciendo mal (o lo que se podía mejorar) y se proponían cambios para evolucionar de forma cada vez más eficiente.

Lo que a mí me parece interesante destacar es que:

  • Es necesario medir en cada una de las rondas para poder empezar a plantear mejoras y comprobar si realmente se está progresando. Todo cambio debe basarse en datos para que estén justificados.
  • Es importante mantener un ritmo de producción constante en torno a la cantidad demandada para estabilizar el sistema y que no reine el caos. Es decir, con una buena estimación de la demanda se debe poder alcanzar ese ritmo disponiendo de la capacidad suficiente en cada uno de los distintos puestos de trabajo, en nuestro caso, puesto que la demanda era aleatoria entre dos números conocidos, trabajamos con el valor medio.
  • El tiempo es muy importante, por lo que hay que detectar todas aquellas unidades defectuosas cuanto antes para sacarlas del sistema y evitar que los puestos de trabajo que siguen trabajen sobre ellas, ya que sería tiempo tirado a la basura. Para ello, pensamos en poner el control de calidad tras el paso donde se producía la mayor parte de los defectos, pudiendo así desecharlos a tiempo. También sería interesante disponer el control de calidad (si no sirve este mismo, otro) justo antes del paso que sea cuello de botella, ya que, puesto que es aquel que no dispone de un solo instante de margen, así no retrasaríamos a todo el sistema.
  • Por último, es importante trabajar con buffers para asegurar la alimentación constante en cada una de las etapas, la cuestión es cuántas unidades disponer. Como puntualización, en nuestra fábrica decidimos almacenar productos semiacabados justo antes de la última etapa (la pintura) ya que, puesto que había un único producto y la demanda podía ser de 3 colores distintos, esperamos así a conocer la demanda exacta para personalizar el producto en vez de almacenar unidades de cada uno de los colores.

Y hasta aquí las ideas principales que he podido sacar de esta actividad. Agradezco todo comentario acerca de esto. Nos vemos en el próximo blog.

Diagramas PACE

El caso es que saber priorizar es algo muy necesario en ámbitos que van más allá de la productividad personal. Podemos priorizar problemas, podemos priorizar las causas de estos problemas o podemos priorizar soluciones a implementar, todo ello en base a uno o más criterios.

Vamos a considerar dos criterios a la hora de atacar estos problemas:

  • Su importancia (es algo subjetivo) en el eje Y del gráfico
  • Si existen datos o indicadores sobre el problema (algo NECESARIO para abordar problemas de cualquier tipo, o estaremos tomando medidas sin un criterio) en el eje X del gráfico

 

Evidentemente,  las siglas PACE vienen por las cuatro zonas que se crean en el diagrama:

  • P: La zona de priorizar o actuar ¡ya!
  • A: La zona de actuar pronto, en la que posiblemente tengamos opción a planificar.
  • C: La zona de comprobación en la que lo que tenemos que hacer es recabar más datos.
  • E: La zona de eliminar. Olvídate de lo que caiga aquí porque no merece la pena ni llamarle problema.

Esto, que parece trivial y probablemente lo sea, se vuelve mucho más interesante cuando el número de alternativas (sean causas, problemas o soluciones) que analizamos son muchas (por encima de 10-15) ya que se forman zonas de concentración que pueden indicar causas comunes o relacionadas o soluciones que son sinérgicas, es decir, que aplicando esas dos soluciones conjuntamente, el efecto que se produce es mayor que si las aplicásemos por separado.

Sin más, una técnica para priorizar “cosas” de una manera menos conocida que una simple matriz o usando nuestra intuición y, quizás, un poco más visual para ayudar a tomar decisiones o vender el trabajo de nuestro equipo de mejora a otro participante como puede ser la Dirección de nuestra empresa.

El poder de Ishikawa y los 5 porqués

Una de las herramientas más conocidas para el análisis de las causas de los problemas en procesos industriales es el diagrama de Ishikawa (herramienta concebida por el químico japonés Dr. Kaoru Ishikawa en 1943), la cual también es conocida como el diagrama causa-efecto o de espina de pescado debido a su similitud gráfica. La espina central representa el problema que se quiere solucionar y las espinas secundarias son las diferentes causas que contribuyen al problema.

Otra de las herramientas de resolución de problemas es Los 5 porqués. Taiichi Ohno (Exvicepresidente de Toyota Motor Company) desarrolló esta básica herramienta, la cual consiste en preguntar 5 veces por qué sobre un determinado problema para llegar así a la causa raíz.

El uso de ambas herramientas de manera conjunta ayuda a realizar un análisis exhaustivo de todo tipo de problemas. Partiendo de la espina central como el problema a resolver y aplicando los 5 porqués para así profundizar en las diferentes espinas secundarias.

Un ejemplo gráfico de la utilización de ambas herramientas podemos verlo a continuación.

Espina central: Problema a resolver

Espinas secundarias: Posibles causas generales del problema

1º ¿Por qué?                                                   2º-5º ¿Por qué?

                                                           

Dicho procedimiento se realizaría para todas las espinas secundarias, de manera que se rellenaría todo el diagrama de pescado y así aquellas causas raíces que se repitan frecuentemente serían aquellas a las que se les debería prestar más atención:

Kaizen, Limpieza y Cultura de Empresa

Kaizen se puede traducir del japonés como “mejora continua”. Por naturaleza los humanos somos animales de costumbres y, por tanto, reacios a los grandes cambios y nos intimidados ante cualquier reto que nos parezca grande o inalcanzable. Teniendo en cuenta esto el método Kaizen propone conseguir esos grandes cambios a través de pequeñas mejoras. Cambiar una meta enorme por una más pequeña. Cuando la superamos, iniciamos un impulso que nos llevará a enfrentar nuevas pequeñas metas, cada vez más ambiciosas que nos llevarán a alcanzar nuestro objetivo final. Sintetizando, se trata de mejorar un poco cada día hasta alcanzar nuestros objetivos.

Lo más complicado de Kaizen es hacer que los actores entiendan que es importante y lo lleven a cabo sin protestar. En un principio pueden verlo como una pérdida de tiempo, un tiempo que podrían aprovechar para hacer “otras cosas más productivas”. La clave está en hacerlo un hábito, para que se haga en el día a día sin más inconveniente. No es casualidad que Kaizen se sitúe en los cimientos del Toyota Producción System (TPS). El objetivo de mejorar toda una organización es muy complejo, por lo que sólo poco a poco se podrá alcanzar.

Un caso muy repetido y necesario en las empresas, tanto en oficina como en fábrica, donde aplicar Kaizen es la limpieza del puesto de trabajo. El orden y la limpieza son fundamentales para un nivel alto de productividad. Las máquinas funcionan mejor y se evitan tiempos improductivos como buscar cuando no se sabe dónde buscar. Cuando no se limpia y ordena a diario, se crean los montones de papeles o de suciedad. Cuanto mayor sea el montón, mayor será el grado de pereza hacia dar solución a esos montones y aumentarán, derivando en una reducción de la productividad.

Un primer método para resolver estos problemas es parar para hacer limpiezas a fondo. No se sabe el tiempo que puede llevar esto y en ese proceso de orden pueden aparecer trabajos retrasados a los que posiblemente ya no se les pueda dar solución, piezas con daños irreversibles, etc. Otro método es Kaizen. Implica, en primer lugar, intentar no manchar o desordenar, y de lo inevitable, limpiar u organizar poco a poco. Con ello no habrá sorpresas de retrasos, trabajos a medio y los fallos detectados se podrán resolver cuanto antes, evitando que se hagan mayores.

Quizá para las empresas la gran ventaja de aplicar Kaizen no es la limpieza y el aumento de la productividad. Sino que la limpieza sea una excusa para introducir Kaizen (mejora continua) y crear una cultura de empresa donde todos los miembros se esfuercen día a día en mejorar, no dejando las cosas para otro momento y dando solución a los problemas cuanto antes. Toda la organización aprenderá que mediante pequeños pasos, pequeñas responsabilidades y objetivos asumibles, se alcanzarán objetivos de mayor complejidad y responsabilidad.

Poka-yoke: A prueba de tontos

Hoy voy a hablar de una de las herramientas más utilizadas en el mundo de la mejora continua, el Poka-yoke. ¿Que por qué el Poka-Yoke? Principalmente porque trabajo en una multinacional extranjera dedicada a la logística y el pasado Lunes me tuvieron 4 horas cambiando la señal acústica que hacían los terminales de radiofrecuencia al leer etiquetas de otro tipo. Y se ve que para ellos debe tener bastante importancia, porque tener a tu único ingeniero de mejora continua 4 horas ocupado cambiando un beep por dos beeps en todos los terminales de radiofrecuencia en caso de leer una etiqueta diferente cuando tu fabrica alcanza solamente la mitad de la producción deseada me hizo despertar cierto interés en esta herramienta.

La palabra Poka-Yoke proviene del japonés y significa literalmente “a prueba de errores”. Fue creado en los 60 por Shigeo-Shengo y su objetivo es eliminar los errores durante el proceso de manufactura. Dentro de los Poka-Yokes se pueden distinguir dos tipos, los que cumplen una función de control y los que cumplen una función de alarma. El ejemplo descrito anteriormente de los beeps que hace un terminal de radiofrecuencia cumpliría la función de alarma, ya que alerta en caso de estar realizando mal una operación.

Podemos ver Poka-Yokes en todos los ámbitos. Desde juguetes de bebé, como los cubos para guardar juguetes de diferentes formas en el que claramente la estrella no entra en el hueco del triángulo, hasta señales luminosas en caso de una mala conexión en el sector electrónico.

Podemos ver un ejemplo de la utilización de un Poka-Yoke en el siguiente enlace.

https://www.youtube.com/watch?v=WnJpIUv48Os

En él, el operario utiliza un Poka-Yoke para adherir las etiquetas a la misma distancia en todos los palos.

También podemos ver un Poka-Yoke con un uso muy extendido en esta fotografía. Este es de los más utilizados en la actualidad, y permite poder clasificar adecuadamente las herramientas para ser más rápidos después a la hora de localizarla. El Poka-Yoke consiste en diseñar la bandeja con la forma de cada herramienta o delineando el contorno para que no se meta la herramienta equivocada en el hueco.

Utilización del Poka-Yoke en tablero de herramientas

 

En la actualidad existen un sinfín de Poka-yokes utilizados en todos los sectores y cada vez es más común verlos a nivel cotidiano. Aunque pueda parecer una herramienta muy simple no deja de ser eficaz y veremos como va evolucionando a lo largo del tiempo, a fin de convertir todas las operaciones a realizar en cualquier fábrica en sistemas Baka-yokes (a prueba de tontos). No hace falta esperar  para poder comprobar como este tipo de herramienta propia de la filosofía Lean ha llegado hasta el fondo de nuestras cocinas literalmente y empezamos a verla ya implementada en escurre platos, electrodomésticos y un largo etcetera de objetos, que podremos ver más evolucionada en las próximas decadas, convirtiendo nuestras casas en “a prueba de tontos”.

¿VSM en empresas del sector servicios?

Como ya se ha comentado en anteriores entradas, el Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta propia de la Metodología Lean Manufacturing, la cual permite identificar desperdicios y aquellas actividades que agregan valor y satisfacen al cliente dentro del proceso productivo. Pero, ¿es posible aplicar esta técnica a empresas del sector servicios? La respuesta es sí.

En el libro ‘Office Kaizen: Como controlar y reducir los costes de gestión en la empresa’, William Lareau nos presenta una serie de desperdicios identificables en las empresas del sector servicios los cuales facilitan la elaboración del VSM:

  • Alineación de los objetivos inherente
  • Cesión
  • Espera
  • Movimiento
  • Procesamiento
  • Traducción
  • Pérdida de información
  • Falta de integración
  • Irrelevancia
  • Inexactitud

Gracias a esta clasificación es posible, tras la previa identificación de los diferentes procesos administrativos, ver aquellos en los que se produce algún tipo de desperdicio. Tras medir mediante indicadores los procesos actuales, se construiría un VSM futuro en el cual se trataría de eliminar los desperdicios detectados en el estado actual, y finalmente tras su implementación, se procedería a medir de nuevo los procesos. Resulta imprescindible que para que dicha técnica sea realmente efectiva, la organización entera conozca los principios de la filosofía Lean.

He aquí un vídeo de Lean Office:

Los 5 porqués

La estrategia de los 5 porqués es una técnica sencilla, desarrollada por Sakichi Toyoda, fundador de Toyota, que sirve para identificar el origen de un problema simplemente preguntando 5 veces: “¿Por qué?”.

Esta herramienta no tiene gran dificultad de aplicación, por lo que muchas veces es eficaz para descubrir la raíz de un problema. No obstante, para obtener una solución adecuada y correcta es necesario que la persona que pregunta posea cierto conocimiento sobre el tema.

Según el fundador de Toyota, lo normal es realizar 5 preguntas. Sin embargo, la práctica ha demostrado que en algunas ocasiones bastará con menos de 5 porqués y, en otras, tendremos que realizar algunos más para encontrar la causa raíz del problema.

 

La principal ventaja de esta técnica reside en la facilidad, sencillez y rapidez (ahorro de tiempo y energía) para detectar un problema.

Sin embargo, existen muchas ocasiones en las que la técnica de los 5 porqués se queda corta, ofreciendo una respuesta demasiado simple con lo que las conclusiones que se extraen podrían no ser las causas raíces del problema.

 

Ejemplo:

En el siguiente vídeo, se explica paso a paso la utilización de la técnica de los 5 porqués para resolver el problema de desintegración progresiva de la piedra del monumento a Jefferson.

http://www.cerem.es/blog/los-5-porques-de-los-problemas