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Practicar el Lean es importante

Después de todas estas semanas de Lean Manufacturing, he visto que esto más que un tema es realmente una filosofía / religión. También es muy interesante practicar Lean haciendo prácticas en el aula con diferentes juegos.

Incluso si miras on line, hay cientos juegos propuestos por diferentes personas y es cierto que si hablas de esto en “clases normales” en el aula no puedes asimilar realmente el Lean: tienes que practicar, de verdad.

 

De hecho, vimos en la práctica de la semana pasada cuánto solo con pequeñas mejoras (pero sustanciales) ha mejorado mucho la productividad y el beneficio en la fabricación de piesas de Lego: hemos convertido rapidamente la empresa que estaba en pérdida, en una con un beneficio muy positivo.

Las mejoras por esa linea fueron:

  1. Construir una sola celula eliminando inútiles transportes de un carretero
  2. Además hemos eliminado el trabajador por control de calidad porqué hemos visto que los trabajadores de calidad y del horno no tenían mucho trabajo que hacer
  3. Y al final, implementamos un kanban para regular la producción. Hemos visto que lo más importante cuando se trabaja con Kanban es dimensionar correctamente el tamaño del lote en relación con el cuello de botella presente en la línea (en este caso era el horno).

A continuación se muestra un video de otro ejemplo de “juego” para practicar Lean en la producción industrial.

 

 

 

Review The Toyota Way [HD] [4K] [Mega] [NoScreenerNiggah]

Estoy acabando el libro… La verdad que no ha sido tan grave como pensaba, no ha estado mal. Desde luego que mucho mejor que cuando en el instituto me hicieron leer Fortunata y Jacinta. Y sobretodo, no espereis a la peli, me han dicho que el director es muy malo.
He de confesar que cuando leo un libro y tengo que sacar algún aprendizaje me cuesta mucho. Necesito sacar las ideas principales en puntos para poder aclarar un poco el asunto, sino, me pierdo entre las figuras retóricas y las anécdotas superficiales. Por eso necesitaba una especie de esquema del libro al que poder agarrarme y organizar el galimatias que se forma en esto casos. Como siempre, antes de hacer trabajo innecesario y aumentar la entropía del universo de forma irreversible e injustificada, busqué si alguien antes se había topado con el mismo problema y había dado con una solución razonable. Diez minutos de inmersión en internet sacaron a la luz la joya que os traigo por si os pasa igual que a mi cuando leeis un libro. Un resumen capítulo a capítulo, y con dibujitos, de los conceptos principales.

Toyota Way Capítulo a Capítulo

¡ADVERTENCIA DE USO! No me hago cargo de aquellos irresponsables truanes que se abstengan de leer el libro y lean el resumen directamente.

Panel visual en el puesto de trabajo

 

Hace unas semanas hice una entrada donde hablaba de los paneles visuales en los puestos de trabajo. Con la llegada de un nuevo responsable de planta, se ha actualizado el panel de uno de los procesos con tal de hacerlo más visual y hacer partícipes a los operarios en el proceso de mejora continua. Aprovechando que me he involucrado en el proceso y que el tema de estandarización está ya trillado, he pensado compartirlo por el blog.

Tras compartir impresiones con los operarios en la TOP 5 se han adaptado a la perfección al cambio. Los documentos que aparecen y la manera de interactuar con el panel es la siguiente:

  • Personas: Aparecen los operarios de la sección con su fotografía sobre el turno y la máquina en la que tienen que trabajar. La asignación la realiza el supervisor de planta apoyándose de la matriz de polivalencias.
  • Seguridad y 5S: Antes de terminar el turno, los operarios se encargan de las tareas de limpieza y cumplimentan los documentos de este apartado.
  • Indicadores: En el apartado de Indicadores los operarios ponen el OEE para cada turno y día de la semana, marcándolo en rojo si esta por debajo del objetivo y en verde si esta por encima. A la derecha, queda resumido el histórico mensual del OEE para las diferentes secciones de la fábrica. Además de ponerlo en el panel, este dato se actualiza de un Excel compartido con el departamento de ingeniería.
  • Plan de acciones: En caso de que haya alguna incidencia o propuesta de mejora, los operarios lo escriben en el panel, para comentarlo con los compañeros del puesto de trabajo. Al mismo tiempo, actualizan un Excel que se utilizará en la TOP 60 para planificar las acciones de mejora.
  • Competencias: Una matriz de polivalencia donde se asocia a cada operario con las diferentes máquinas y sus competencias. Esta matriz sirve tanto para asignar a los operarios en los turnos diarios como para planificar planes de formación futuros para flexibilizar a los operarios

Pese a ser un panel básico, cumple a la perfección con la función de hacer participes a los operarios. Al contrario que el panel anterior que se implemento como parte de la rutina diaria en las labores de trabajo, en estos momentos los operarios preguntan sobre sus propuestas de mejora y se involucran en el proceso. En un futuro se pretende mejorar el apartado de toma de datos a partir de los cuales los operarios e ingenieros podrán tener más información disponible.

HERRAMIENTAS PARA VSM

Todos (Incluso el spam masivo de vaigra que está sufriendo el blog) sabemos que es un VSM. En la pasada actividad con el SCALEXTRIC nos centramos sobre todo en medir el OEE y intentar mejorar el proceso a partir de la información que nos ofrecía el indicador.

Hoy mismo he empezado unas nuevas prácticas en una empresa distinta, muy implicados en la mejora continua y en la estandarización de procesos. De las primeras cosas que han pedido para el portátil que voy a usar ha sido la herramienta Mapex.

Dado que no sabía muy bien que era he buscado por internet. La verdad es que es una herramienta multiusos. Dependiendo del módulo que uses te permite tener un control en tiempo real de tu fábrica.

El que más relacionado con la actividad que he mencionado anteriormente es el módulo de producción y tiempos. Este controla las ordenes de producción, captura automáticamente los tiempos reales de la máquina e incluso ofrece calcular el OEE, con un control del histórico de este indicador.

Os dejo el enlace a continuación por si queréis hojearlo:

http://www.emapex.com/index.php/es/productos/produccion-y-tiempos

 

La de tener que medir si tuviésemos instalado el Mapex en el Scalextric!

Paso firme y seguro para poder avanzar

Todos hemos escuchado la frase “con paso firme y seguro”. Esta frase nos avisa de que la única forma de avanzar (y seguir avanzando) es hacer las cosas de forma que estemos seguros de lo que hacemos y lo hagamos de una manera correcta. Esto debemos aplicarlo a todo nuestro quehacer diario, pero también es posible aplicarlo a la industria. En este caso, pasa a llamarse Estandarizacón de Procesos y lleva coleando desde hace casi 100 años. Henry Ford escribía en 1926:

La estandarización de hoy … son los cimientos necesarios sobre los que se basarán las mejoras de mañana. Si se piensa en la “estandarización” como lo mejor que se sabe hacer hoy, pero que será mejorado mañana, se podrá llegar a algún lado. Pero si se piensa en los estándares como un confinamiento, entonces el progreso se detiene.

La idea es que los procesos deben definirse para establecer un “modo de hacer bien las cosas”. Cuando esto se hace, se reducen las variaciones en los métodos de ejecución de las tareas, y es entonces cuando se puede dar paso a la búsqueda de posibles cambios que permitan alcanzar mejoras en los procesos. Si en la industria se permitiese el libre albedrío, cada trabajador ejecutaría cada proceso de una forma diferente, lo que daría paso a resultados variables con consumos de recursos impredecibles. De esta forma sería imposible identificar las buenas y malas praxis que den lugar a una mejora. Primero debemos fijar y asegurar nuestro proceso para después poder mejorarlo.

Ahora que ya sebemos que es necesario estandarizar, ¿cómo lo hacemos? A esta pregunta dio respuesta Fujio Cho (antioguo presidente de Toyota) con la declaración recogida en la página 142 de The Toyota Way:

Nuestro trabajo estandarizado consiste en tres elementos – el takt time (tiempo requerido para completar un trabajo según el ritmo de demanda del cliente), la secuencia en la ejecución de las acciones o la secuencia de los procesos, y el nivel de inventario o stock disponible que cada operario necesitará para realizar el trabajo estandarizado. Basado en estos tres elementos, takt time, secuencia, y stock disponible, el trabajo estandarizado queda establecido.

Para definir la estandarización de un proceso es necesario establecer el tiempo en que debe realizarse el proceso, la secuencia en que deben tener lugar las tareas que componen dicho proceso y los recursos materiales de los que deberá disponer la persona encargada de ejecutar el proceso. Con estas condiciones, se puede estandarizar cualquier operación, permitiendo así su posterior mejora.

Estandarizar los procesos es laborioso y requiere de la disposición de trabajadores, supervisores e ingenieros, sin embargo, es la única forma de generar firmeza y seguridad que más tarde pueda convertirse en un paso adelante.

EXPERIENCIA REALIZANDO ESTÁNDARES

La última clase de lean vimos la estandarización de procesos y es lo que me encuentro haciendo en las prácticas de empresa. Como la mayoría de entradas hablan de teoría os cuento un ejemplo.

En mi caso, el motivo por el que quieren estandarizar el proceso de algunos productos es por que existe alta variabilidad de tiempos a la hora de obtener el mismo resultado, ya que se trata de un proceso manual. Esto se ve cuando se introducen los datos y aparecen o microparadas altísimas o incluso negativas, es decir, ¡¡¡algo no cuadra!!!

La verdad que no está resultando fácil introducir el estándar y realizar cambios en la manera de trabajar pues llevan trabajando así años… Aun así, desde la primera vez que nos reunimos ya se han visto cambios en la manera de trabajar y han dado resultados favorables.

Otra de las cosas que se ha realizado junto a la estandarización ha sido la medición de tiempos de las operaciones distinguiendo el tiempo total que aporta valor y el que no para demostrar a los trabajadores el porque se quiere realizar algunos cambios en la manera de trabajar.

Osea que así está la situación a la espera de mejores resultados y comprensión por parte de los trabajadores.

Ampliación indicadores en el Scalextric

Voy al grano que estoy cansado,

Como ha comentado un compañer@ en la entrada ¿OEE medido en Scalextric?, hay que estudiar con detenimiento cuál de los factores que integran el OEE tiene un mayor impacto. En el caso de mi grupo el mayor problema era el FTT, y tras solucionar el problema de calidad mediante pokayokes (FTT 30% –>FTT 87%) debemos centrarnos en el resto de indicadores para seguir mejorando.

El tiempo dedicado a solventar los problemas de averías reducían la disponibilidad considerablemente (respecto a la situación inicial) hasta un 56%. Si se realizara un setup de forma más “esmerada” en lo referente a los pokayokes conseguiríamos reducir el tiempo no productivo.

Si ese tiempo no operativo se redujese de forma muy notable nos “sobraría” tiempo en los 6 minutos de tiempo total y podríamos reducir la jornada laboral de 6 minutos a 5 minutos. Con esto conseguiríamos a su vez mejorar la eficiencia (De 27% a 33%). Cabe comentar que la eficiencia aparentemente no se ve mejorada pero como ya se ha comentado, no se debe atender a los indicadores de forma ciega. Si nos fijamos en la formula de la eficiencia, cuantas más piezas hagamos (ya sean buenas o defectuosas), mejor ratio de eficiencia se consigue.

En conclusión, al igual que algunas asignaturas, no hay que tomarse los indicadores como absolutos e inamovibles .

Algunos libros…

Ahora que hemos tenido unos cuantos días de “vacaciones”, o al menos unas cuantas semanas sin clase, era buen momento para hacerse con aquel libro del que Julio habló en la primera clase y que al parecer había que leerse. La mitad de vosotros estaréis pensando que aún queda mucho tiempo y la otra ni siquiera sabe de que hablo.

Aun así, os dejo aquí el enlace a un artículo que recomienda 10 libros que todo practicante de Mejora Continua debe leer”, entre ellos se encuentra The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (el que hay que leerse), por si alguno ha empezado a leer y ya no puede parar.

Enlace al artículo: https://www.gembaacademy.com/blog/es/2017/06/23/10-libros-que-todo-practicante-de-mejora-continua-debe-leer

 

 

MUDA / MURA / MURI

7 MUDA = 7 desperdicios

– Sobreproducción

– No calidad

– Procedimientos o métodos inadaptadas

– Existencias inútiles

– Transporte

– Esperas inútiles

– movimientos inútiles

MURI = exceso

MURA = irregularidades

5 Porqués

Última sesión de esta primera mitad de cuatrimestre y seguimos viendo más herramientas de análisis y resolución de problemas. Esta semana le ha tocado al Ishikawa y los 5 porqués. Será esta segunda la que se presentará a lo largo de esta entrada.

La técnica de los 5 porqués es una técnica de análisis para la resolución de problemas, que consiste en realizar durante un número de veces la pregunta ¿Por qué? e ir contestándola hasta llegar a la causa raíz del problema para poder tomar una decisión y solucionar el problema.

El número 5 no es limitativo ni obligado, ya que se trata de ir preguntando sucesivamente hasta llegar al punto en que no se puede responder a más preguntas, en ese momento se habrá dado con la causa raíz al problema. De hecho, en numerosas ocasiones, llevará una alta dificultad poder descomponer de tal forma el problema y ser capaz de responder a 5 porqués del mismo, pero el mero esfuerzo de haberlo intentado dará pistas sobre las causas de los problemas y su nivel de importancia.

La primera vez que se usó dicha técnica fue en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que culminaron en el Toyota Production System (TPS). Actualmente se usa en muchos ámbitos, además de en Six Sigma, y como complemento también del Ishikawa, para descomponer aún más las principales causas de los problemas.

A continuación, se muestra un ejemplo del mismo aplicado a un ejemplo muy básico para tratar de encontrar las principales causas sobre porqué no escribe un bolígrafo y sus posibles soluciones.

Fuente imagen: http://www.progressalean.com/5-porques-analisis-de-la-causa-raiz-de-los-problemas/