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Toyota Kata

Para esta última entrada del blog, comentaremos el concepto de Toyota Kata.

Este término engloba el Improvement Kata (IK) y el Coaching Kata (CK) y son patrones de trabajo que permiten lograr metas complejas basadas en aprendizajes.

En clase se ha hecho mención a la película de Karate Kid, debido a que repetir un patrón continuamente y de forma deliberada permite generar memoria muscular para realizarlo casi sin pensar (Ejemplo de Encerar y pulir en dicha película). Como conclusión, esta filosofía permite generar memora muscular a partir de unos patrones.

Para más información se puede consultar esta fuente:

Toyota Kata: Grandes desafíos en pequeños pasos

“Más vale el 20% de algo que el 100% de nada”

“Más vale el 20% de algo que el 100% de nada”, similar a tomar una medida de urgencia que funcione, o simplemente mejore lo actual, y esperar a que surja la solución óptima. Así es. No te compliques, no quieras tener una idea brillante que resuelva todos los problemas. Pon algo que funcione y ve mejorando poco a poco. La idea que mejore una barbaridad surgirá al tener pensando a toda la organización. Pero para ello debes tener a la gente entrenada en mejora continua, obligarles a pensar para que aporten ideas de mejora. Tienes la obligación de exigírselo, que participen y aporten mejoras, pues están capacitados para hacerlo. Debemos perseguir el voluntarismo obligado. (Fin de la cita).

¿Grupo?, mejor seamos un equipo.

En esta entrada quiero hablar de los posibles tipos de asociaciones de personas que se pueden llevar a cabo en el trabajo.

Equipos de Trabajo: El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los diferentes conocimientos, habilidades y sobre todo las competencias, ya que es lo que realmente permite generar soluciones desde otros puntos de vista.

Círculos de Calidad: Son equipos de trabajo integrados por personas que desarrollan su actividad en una misma área, se reúnen voluntariamente para analizar problemas de su actividad para elaborar soluciones.

Equipos de mejora: Son de utilidad ya que su buen funcionamiento garantiza la eficacia de los procesos. Cada persona del equipo (entre 4 y 6 miembros) tendrá que asumir una función para cumplir con el objetivo.

– Grupos ad-hoc: Los grupos “ad-hoc” se forman específicamente para un problema o fin preciso y, por tanto, no utilizable para otros propósitos. Se usa pues para referirse a algo que es adecuado sólo para un determinado fin o en una determinada situación.

Una vez conocido los tipos de asociaciones para trabajar, siempre es importante pararse a pensar quien va a hacer qué, cómo y además quienes ya que un equipo formado con determinación permite alcanzar los objetivos de forma eficaz y eficiente.

Aqui podeis profundizar más en el tema:

www.gestiopolis.com/circulos-calidad

www.tallerdeempresa.com/los-equipos-mejora

Layered Process Audit (Auditorias por capas)

LPA es un sistema de auditorias de proceso que se realizan regularmente en una organización. La característica de este tipo de auditorias es que es realizada por distintos niveles dentro de la organización de forma que los auditores se desplacen hasta el proceso, no se puede hacer una LPA desde la oficina. A continuación, un ejemplo de los distintos niveles y la frecuencia con la que podrían realizar la auditoria. Niveles:
  • Supervisores : Todos los días
  • Ing. Calidad: Varios días a la semana
  • Gerentes: Un día a la semana
De esta forma, distintos niveles de la organización están implicados en las auditorias y evalúan el proceso periódicamente.Se trata de una auditoria rápida con preguntas estandarizadas.
Con las auditorias por capas, se consigue un aumento de la comunicación entre los distintos niveles de la empresa, prevenir problemas con el proceso, mejorar su estabilidad reduciendo su variabilidad. Además, se verifica que se sigue la documentación de calidad.

GRUPOS AUTÓNOMOS DE TRABAJO

Para involucrar a los operarios en la mejora continua y llevar a cabo las acciones de mejora o dar a conocer los problemas de línea, se llevan a cabo los GRUPOS AUTÓNOMOS DE TRABAJO. Estos están formados por operarios de una misma zona y una de ellos es “el responsable”. Se reúnen durante 5 minutos para hablar de la situación en la que se encuentran, si han cumplido objetivos o no y porque, como ha ido la producción, que problemas han aparecido, si ha habido averías. Esta reunión se suele llamar “reunión de buenos días” y no debe durar más de 5 minutos.

Para recapitular los datos o estudiar la situación en la que se encuentran disponen de unas pizarras organizadas con datos clave completados por los propios operarios de línea donde suele haber:

Pizarra Información (Fuente: Google Imágenes)
  • Indicadores
  • Productividad
  • Matriz Versatilidad
  • Hoja de sugerencias
  • Averías
  • Calidad
  • Estado de las auditarías

Una vez, la reunión ha finalidad el responsable del grupo debe completar el Acta de Reunión que también estará disponible en la pizarra de información del grupo.

A continuación, cada uno de los responsables de dichos grupos se reúnen junto con el responsable de mejora continua, una vez por semana durante 60 minutos y es la denominada TOP 60. En esta reunión se exponen la situación de la empresa, las nuevas mejoras, el estado de las existentes. De esta manera el problema que aparece en máquina va ascendiendo por los responsables de la empresa y resulta más rápido que se implanten las mejoras. Además, la dirección aprovecha los resultados de las reuniones para conocer cuál es la situación de la industria.

TPM – Maintenance Productive Totale

El TPM es una metodología para mejorar continuamente la eficacia de los equipos de producción.

La diferencia clave entre el TPM y otros programas de mantenimiento, es que el TPM requiere la implicación de todas las personas en la organización.

El TPM procura alcanzar el 100 % de disponibilidad de los equipos de producción para la producción eliminando:

  • Las paradas no planificadas por los equipos y los robos con desguaces máquinas.
  • Los retoques y los residuos causados por realizaciones máquinas degradadas.
  • Una productividad reducida causada por una pérdida de cadencia de la máquina, las pausas o las paradas solicitadas por los operadores poco concentrados o por falta de personal cualificado.
  • Una pérdida de tiempo en el momento del comienzo del equipo después de una parada planificada o no.

 

Las ventajas del TPM:

  • Mejoramiento de la calidad gracias a mejor estabilidad de los equipos.
  • Mejoramiento de la productividad gracias a la eliminación de las averías, las micro paradas y las pérdidas de la cadencia.
  • Mejoramiento de la tasa de entrega gracias al respeto de la planificación más fácil.
  • Reducción de la acumulación de WIP en los lugares previstos con este fin, para paliar a las averías máquinas.
  • Mejoramiento de la satisfacción de los empleados, gracias a los mejores resultados, más responsabilización e implicación, y las tareas más ricas.

 

Kaizen

“Kai” significa “cambio”

“Zen” significa “mejor ”                                                  

Kaizen es el mejoramiento gradual, ordenado y continuo, el mejoramiento continúa implicando a todo el mundo. Es uno de los componentes esenciales de Lean Manufacturing.

Para poner en ejecución la mentalidad Kaizen, tenemos que utilizar el método PDCA, el instrumento indispensable necesaria para el mejoramiento continuo.

PDCA es un acrónimo inglés para:

  • ” P “” Para Plan, lo que significa Preparar. Es la fase de definición del objetivo, del plan de acción y de los indicadores medibles de progreso.
  • ” D “” Para Do, lo que significa hacer. Es la fase de desarrollo del plan de acción definido anteriormente.
  • ” C “” Para Check, lo que significa Controlar. Es la fase de control de la realización de las acciones y de los efectos. Es también la fase de detección de las desviaciones
  • ” A “” Para Act, lo que significa REACCIONAR. Es la fase de actualización del estándar si el resultado padece y de definición de nuevos objetivos. Sino, es la fase de investigación de causas raíces y de definición de un nuevo plan de acción correctivo.

 

El valor de los trabajadores

El kaizen es necesario en las empresas para mejorar día a día y adaptarse a los continuos cambios en el mercado. Pero claro, no es fácil mantener esta filosofía en el puesto de trabajo una vez realizadas ciertas metodologías Lean. Muchas veces se llevan a cabo una vez y, cuando parece necesario, otra vez, lo que no lleva a ningún sitio. Eso es un gran error, ya que, recién implantada una metodología, se debe establecer una rutina y una forma de trabajar que consiga de forma continuada tener presente esas metodologías e ir mejorando poco a poco con pequeñas modificaciones.

Para ello, deben implicarse todos los trabajadores, incluidos aquellos de los niveles más altos, quienes deben dar ejemplo para hacer ver al resto que la cosa va en serio, creyendo en esta filosofía. Cada empleado es experto en su propio puesto de trabajo y por eso no hay que menospreciarlos sino todo lo contrario, hay que valorar su participación para que sigan haciendo aportaciones a la causa.

Entre las formas que hay para hacer partícipes a los empleados se encuentran los equipos de mejora y el conocido buzón de sugerencias.

Desmontamos una bici… y, ¿para qué?

La semana pasada en la clase de Lean Manufacturing desmontamos y volvimos a montar una bici. Tuvimos que quitar las ruedas, los pedales, los frenos, etc. La desengrasamos, cambiamos algunas cosas y la volvimos a montar…

Sé que estoy sonando un poco apático. No os confundáis, la clase estuvo genial y aprendimos mucho (y más que vamos a aprender documentando todo el proceso que se debe seguir y creando las OPL :D), pero la verdad es que no me apetece hablar otra vez de lo mismo que los otros posts (si queréis saber mas sobre la clase y la bici, tenéis mogollón de información un poco más abajo). De lo que yo quiero hablar es del porqué estuvimos tres horas llenándonos las manos de grasa y acicalando la bici con champú para bicicletas. La verdad es que todo esto vino por el tema del Mantenimiento Productivo Total (TPM en sus siglas en inglés) y la necesidad de experimentarlo en nuestras carnes para poder aprenderlo bien.

Realmente me gustaría hablar largo y tendido sobre el TPM, pero la verdad es que con el tema de la bici me he comido casi todas las palabras que tenía reservadas para el post. Así que, he decidido poneros un video de nuestros colegas de Four Principles donde explican de una forma bastante gráfica y entretenida de qué va el TPM.

Con el vídeo a continuación, yo me despido aquí.

¡Hasta la semana que viene!

 

Juego de sistemas de mejora continua

Adjunto un sencillo juego que demuestra cómo realizando pequeños cambios que apenas requieren inversión (o a veces ninguna de hecho) se puede mejorar el sistema.

¿Hay una manera mejor de hacer las cosas?

“Jose Cocinilla” tiene un pequeño negocio callejero, donde vende bebidas y tiene una pequeña barbacoa. Su negocio principal son las bebidas pero también hace caja vendiendo, de vez en cuando, una hamburguesa.
• La barbacoa es pequeña. Solo podría asar dos hamburguesas a la vez.
• De pronto se presentan tres clientes… Y los tres piden una hamburguesa.
• “Vamos a ver: Asar una hamburguesa lleva 4 minutos pues cada lado tarda 2 minutos en estar listo. Como puedo preparar dos a la vez, en 4 minutos puedo tener listas dos. La tercera tardará otros 4 minutos.”

          ¡¡No hay forma de no enfadar a mis clientes!!
• ”O los hago esperar a todos 8 minutos, o le sirvo solo a dos y hago esperar al tercero”- dijo en voz alta. Se puede hacer todo en menos de 8 minutos…
• Uno de los clientes, viendo la preocupación de Jose y el tamaño de la barbacoa, se dirige a él:

        No se requiere ninguna inversión en este caso. Solamente un proceso nuevo.

 

Se podría haber comprar un horno más grande y potente, pero lo hemos conseguido con una mejora de procesos.