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Diagramas PACE

El caso es que saber priorizar es algo muy necesario en ámbitos que van más allá de la productividad personal. Podemos priorizar problemas, podemos priorizar las causas de estos problemas o podemos priorizar soluciones a implementar, todo ello en base a uno o más criterios.

Vamos a considerar dos criterios a la hora de atacar estos problemas:

  • Su importancia (es algo subjetivo) en el eje Y del gráfico
  • Si existen datos o indicadores sobre el problema (algo NECESARIO para abordar problemas de cualquier tipo, o estaremos tomando medidas sin un criterio) en el eje X del gráfico

 

Evidentemente,  las siglas PACE vienen por las cuatro zonas que se crean en el diagrama:

  • P: La zona de priorizar o actuar ¡ya!
  • A: La zona de actuar pronto, en la que posiblemente tengamos opción a planificar.
  • C: La zona de comprobación en la que lo que tenemos que hacer es recabar más datos.
  • E: La zona de eliminar. Olvídate de lo que caiga aquí porque no merece la pena ni llamarle problema.

Esto, que parece trivial y probablemente lo sea, se vuelve mucho más interesante cuando el número de alternativas (sean causas, problemas o soluciones) que analizamos son muchas (por encima de 10-15) ya que se forman zonas de concentración que pueden indicar causas comunes o relacionadas o soluciones que son sinérgicas, es decir, que aplicando esas dos soluciones conjuntamente, el efecto que se produce es mayor que si las aplicásemos por separado.

Sin más, una técnica para priorizar “cosas” de una manera menos conocida que una simple matriz o usando nuestra intuición y, quizás, un poco más visual para ayudar a tomar decisiones o vender el trabajo de nuestro equipo de mejora a otro participante como puede ser la Dirección de nuestra empresa.

El poder de Ishikawa y los 5 porqués

Una de las herramientas más conocidas para el análisis de las causas de los problemas en procesos industriales es el diagrama de Ishikawa (herramienta concebida por el químico japonés Dr. Kaoru Ishikawa en 1943), la cual también es conocida como el diagrama causa-efecto o de espina de pescado debido a su similitud gráfica. La espina central representa el problema que se quiere solucionar y las espinas secundarias son las diferentes causas que contribuyen al problema.

Otra de las herramientas de resolución de problemas es Los 5 porqués. Taiichi Ohno (Exvicepresidente de Toyota Motor Company) desarrolló esta básica herramienta, la cual consiste en preguntar 5 veces por qué sobre un determinado problema para llegar así a la causa raíz.

El uso de ambas herramientas de manera conjunta ayuda a realizar un análisis exhaustivo de todo tipo de problemas. Partiendo de la espina central como el problema a resolver y aplicando los 5 porqués para así profundizar en las diferentes espinas secundarias.

Un ejemplo gráfico de la utilización de ambas herramientas podemos verlo a continuación.

Espina central: Problema a resolver

Espinas secundarias: Posibles causas generales del problema

1º ¿Por qué?                                                   2º-5º ¿Por qué?

                                                           

Dicho procedimiento se realizaría para todas las espinas secundarias, de manera que se rellenaría todo el diagrama de pescado y así aquellas causas raíces que se repitan frecuentemente serían aquellas a las que se les debería prestar más atención:

Kaizen, Limpieza y Cultura de Empresa

Kaizen se puede traducir del japonés como “mejora continua”. Por naturaleza los humanos somos animales de costumbres y, por tanto, reacios a los grandes cambios y nos intimidados ante cualquier reto que nos parezca grande o inalcanzable. Teniendo en cuenta esto el método Kaizen propone conseguir esos grandes cambios a través de pequeñas mejoras. Cambiar una meta enorme por una más pequeña. Cuando la superamos, iniciamos un impulso que nos llevará a enfrentar nuevas pequeñas metas, cada vez más ambiciosas que nos llevarán a alcanzar nuestro objetivo final. Sintetizando, se trata de mejorar un poco cada día hasta alcanzar nuestros objetivos.

Lo más complicado de Kaizen es hacer que los actores entiendan que es importante y lo lleven a cabo sin protestar. En un principio pueden verlo como una pérdida de tiempo, un tiempo que podrían aprovechar para hacer “otras cosas más productivas”. La clave está en hacerlo un hábito, para que se haga en el día a día sin más inconveniente. No es casualidad que Kaizen se sitúe en los cimientos del Toyota Producción System (TPS). El objetivo de mejorar toda una organización es muy complejo, por lo que sólo poco a poco se podrá alcanzar.

Un caso muy repetido y necesario en las empresas, tanto en oficina como en fábrica, donde aplicar Kaizen es la limpieza del puesto de trabajo. El orden y la limpieza son fundamentales para un nivel alto de productividad. Las máquinas funcionan mejor y se evitan tiempos improductivos como buscar cuando no se sabe dónde buscar. Cuando no se limpia y ordena a diario, se crean los montones de papeles o de suciedad. Cuanto mayor sea el montón, mayor será el grado de pereza hacia dar solución a esos montones y aumentarán, derivando en una reducción de la productividad.

Un primer método para resolver estos problemas es parar para hacer limpiezas a fondo. No se sabe el tiempo que puede llevar esto y en ese proceso de orden pueden aparecer trabajos retrasados a los que posiblemente ya no se les pueda dar solución, piezas con daños irreversibles, etc. Otro método es Kaizen. Implica, en primer lugar, intentar no manchar o desordenar, y de lo inevitable, limpiar u organizar poco a poco. Con ello no habrá sorpresas de retrasos, trabajos a medio y los fallos detectados se podrán resolver cuanto antes, evitando que se hagan mayores.

Quizá para las empresas la gran ventaja de aplicar Kaizen no es la limpieza y el aumento de la productividad. Sino que la limpieza sea una excusa para introducir Kaizen (mejora continua) y crear una cultura de empresa donde todos los miembros se esfuercen día a día en mejorar, no dejando las cosas para otro momento y dando solución a los problemas cuanto antes. Toda la organización aprenderá que mediante pequeños pasos, pequeñas responsabilidades y objetivos asumibles, se alcanzarán objetivos de mayor complejidad y responsabilidad.

Poka-yoke: A prueba de tontos

Hoy voy a hablar de una de las herramientas más utilizadas en el mundo de la mejora continua, el Poka-yoke. ¿Que por qué el Poka-Yoke? Principalmente porque trabajo en una multinacional extranjera dedicada a la logística y el pasado Lunes me tuvieron 4 horas cambiando la señal acústica que hacían los terminales de radiofrecuencia al leer etiquetas de otro tipo. Y se ve que para ellos debe tener bastante importancia, porque tener a tu único ingeniero de mejora continua 4 horas ocupado cambiando un beep por dos beeps en todos los terminales de radiofrecuencia en caso de leer una etiqueta diferente cuando tu fabrica alcanza solamente la mitad de la producción deseada me hizo despertar cierto interés en esta herramienta.

La palabra Poka-Yoke proviene del japonés y significa literalmente “a prueba de errores”. Fue creado en los 60 por Shigeo-Shengo y su objetivo es eliminar los errores durante el proceso de manufactura. Dentro de los Poka-Yokes se pueden distinguir dos tipos, los que cumplen una función de control y los que cumplen una función de alarma. El ejemplo descrito anteriormente de los beeps que hace un terminal de radiofrecuencia cumpliría la función de alarma, ya que alerta en caso de estar realizando mal una operación.

Podemos ver Poka-Yokes en todos los ámbitos. Desde juguetes de bebé, como los cubos para guardar juguetes de diferentes formas en el que claramente la estrella no entra en el hueco del triángulo, hasta señales luminosas en caso de una mala conexión en el sector electrónico.

Podemos ver un ejemplo de la utilización de un Poka-Yoke en el siguiente enlace.

https://www.youtube.com/watch?v=WnJpIUv48Os

En él, el operario utiliza un Poka-Yoke para adherir las etiquetas a la misma distancia en todos los palos.

También podemos ver un Poka-Yoke con un uso muy extendido en esta fotografía. Este es de los más utilizados en la actualidad, y permite poder clasificar adecuadamente las herramientas para ser más rápidos después a la hora de localizarla. El Poka-Yoke consiste en diseñar la bandeja con la forma de cada herramienta o delineando el contorno para que no se meta la herramienta equivocada en el hueco.

Utilización del Poka-Yoke en tablero de herramientas

 

En la actualidad existen un sinfín de Poka-yokes utilizados en todos los sectores y cada vez es más común verlos a nivel cotidiano. Aunque pueda parecer una herramienta muy simple no deja de ser eficaz y veremos como va evolucionando a lo largo del tiempo, a fin de convertir todas las operaciones a realizar en cualquier fábrica en sistemas Baka-yokes (a prueba de tontos). No hace falta esperar  para poder comprobar como este tipo de herramienta propia de la filosofía Lean ha llegado hasta el fondo de nuestras cocinas literalmente y empezamos a verla ya implementada en escurre platos, electrodomésticos y un largo etcetera de objetos, que podremos ver más evolucionada en las próximas decadas, convirtiendo nuestras casas en “a prueba de tontos”.

¿VSM en empresas del sector servicios?

Como ya se ha comentado en anteriores entradas, el Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta propia de la Metodología Lean Manufacturing, la cual permite identificar desperdicios y aquellas actividades que agregan valor y satisfacen al cliente dentro del proceso productivo. Pero, ¿es posible aplicar esta técnica a empresas del sector servicios? La respuesta es sí.

En el libro ‘Office Kaizen: Como controlar y reducir los costes de gestión en la empresa’, William Lareau nos presenta una serie de desperdicios identificables en las empresas del sector servicios los cuales facilitan la elaboración del VSM:

  • Alineación de los objetivos inherente
  • Cesión
  • Espera
  • Movimiento
  • Procesamiento
  • Traducción
  • Pérdida de información
  • Falta de integración
  • Irrelevancia
  • Inexactitud

Gracias a esta clasificación es posible, tras la previa identificación de los diferentes procesos administrativos, ver aquellos en los que se produce algún tipo de desperdicio. Tras medir mediante indicadores los procesos actuales, se construiría un VSM futuro en el cual se trataría de eliminar los desperdicios detectados en el estado actual, y finalmente tras su implementación, se procedería a medir de nuevo los procesos. Resulta imprescindible que para que dicha técnica sea realmente efectiva, la organización entera conozca los principios de la filosofía Lean.

He aquí un vídeo de Lean Office:

Los 5 porqués

La estrategia de los 5 porqués es una técnica sencilla, desarrollada por Sakichi Toyoda, fundador de Toyota, que sirve para identificar el origen de un problema simplemente preguntando 5 veces: “¿Por qué?”.

Esta herramienta no tiene gran dificultad de aplicación, por lo que muchas veces es eficaz para descubrir la raíz de un problema. No obstante, para obtener una solución adecuada y correcta es necesario que la persona que pregunta posea cierto conocimiento sobre el tema.

Según el fundador de Toyota, lo normal es realizar 5 preguntas. Sin embargo, la práctica ha demostrado que en algunas ocasiones bastará con menos de 5 porqués y, en otras, tendremos que realizar algunos más para encontrar la causa raíz del problema.

 

La principal ventaja de esta técnica reside en la facilidad, sencillez y rapidez (ahorro de tiempo y energía) para detectar un problema.

Sin embargo, existen muchas ocasiones en las que la técnica de los 5 porqués se queda corta, ofreciendo una respuesta demasiado simple con lo que las conclusiones que se extraen podrían no ser las causas raíces del problema.

 

Ejemplo:

En el siguiente vídeo, se explica paso a paso la utilización de la técnica de los 5 porqués para resolver el problema de desintegración progresiva de la piedra del monumento a Jefferson.

http://www.cerem.es/blog/los-5-porques-de-los-problemas

Resolución de problemas: Informe A3 vs Método ‘tradicional’

La resolución de problemas es una de las tareas básicas y más frecuentes en cualquier organización empresarial. Durante la clase del miércoles, vimos distintas herramientas para la resolución de problemas como, por ejemplo, el Informe A3. Esta herramienta proviene del TPS y permite implementar la gestión del ciclo PDCA (Plan-do-check-act).

El Informe A3 no es más que una hoja de tamaño A3 en la cual se refleja dicho ciclo (tal y como se muestra en la imagen).

El PLAN se divide en varios apartados en los que se detalla la situación actual, objetivos y la causa raíz del problema (esta se analiza mediante herramienta como el VSM o el diagrama Causa-Efecto).

Por otra parte, en el DO, CHECK & ACT, se detallan las medidas necesarias para solucionar el problema, su seguimiento y las medidas de mejora a incorporar en el sistema.

Este método de resolución de problemas difiere notablemente del método ‘tradicional’, en el cual se adopta la mejora solución de entre varias propuestas individuales por las personas involucradas.

¿Qué hace el sistema ‘tradicional’?

  • El problema se trata de forma individual y las soluciones compiten entre ellas.
  • Ausencia de conocimiento compartido.
  • No se replantea el problema
  • Se pretende erradicar el problema sin profundizar en la causa

¿Qué beneficios aporta el A3 Thinking?

  • Forma rápida y sencilla de ver el problema en conjunto
  • Inculca el aprendizaje contínuo en la organización.
  • Favorece la participación de grupo.
  • Se centra en hechos observables y los pone de manifiesto a todos los asistentes.
  • Evita parches para “tapar” los problemas.

En definitiva, el éxito del Informe A3 reside en el enfoque de pensamiento reflexivo que se adopta cuando se utiliza esta herramienta ya que se pretende detectar el entorno y causa raíz del problema y definir, implementar y controlar las mejoras o soluciones. Además, el formato A3 obliga, en cierto modo, a resumir la problemática de forma que se eliminan detalles no significativos y se muestra de forma concisa y visual el problema y la solución.

Fuentes:

http://blog.masterinprojectmanagement.net/a3-thinking-una-simple-herramienta-lean-para-tu-proyecto/

https://prezi.com/jpjoqbciee3y/el-informe-a3-de-toyota/

Entrada 6: Las ventajas del flujo pieza a pieza.

Buenas de nuevo a todos. En esta nueva entrada de mi espacio del blog quería hablar acerca de un concepto que aparece en el libro que nos estamos leyendo para la asignatura de Lean: “Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo. (Toyota Way)”.

En concreto, quiero hablaros de las ventajas de conseguir llevar un sistema de fabricación hasta un flujo pieza a pieza, como bien dicta el 2º principio de TPS: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.  La ventaja general de este sistema es la reducción de los diferentes desperdicios (muda) en un sistema de fabricación y como dicta el principio la facilidad de visualizar los problemas existentes, pero más profuntamente paso a detallar las principales ventajas del flujo contínuo:

  1. Fabricación en calidad: Los operarios son inspectores de su propio trabajo y resuelven los problemas de su puesto, con lo cual, aunque algún operario deje pasar una pieza defectuosa será muy probablemente detectada en las operaciones posteriores.
  2. Creación de flexibilidad Real: Al tratar de reducir drásticamente el “Lead Time” se tiene flexibilidad real sobre variaciones en la demanda del cliente.
  3. Mayor productividad: Los equipamientos y la gente de cada puesto esta debidamente medido para realizar la tarea encomendada. Es sencillo ver quien está ocupado y quien puede ayudar con otra tarea. No se produce sobreproducción.
  4. Liberación de espacio en planta: No existen espacios desaprovechados entre los equipos, ni por los inventarios. Todo está situado cerca y el espacio dedicado a inventarios es mínimo.
  5. Mejora de la seguridad: Lo primero es que el material se mueve en lotes pequeños, lo que elimina el número de carretillas elevadoras (principales causantes de accidentes en las plantas). Los accidentes relacionados con la elevación también disminuyen.
  6. Mejora el estado de ánimo: Las personas realizan más trabajo de valor añadido, observan inmediatamente los resultados de su trabajo, lo que proporciona una mayor sensación de realización y satisfacción en su tarea.
  7. Reducción en el coste por inventario: Al no tener invertido en inventario dentro de las plantas, se libera capital para invertir en otras áreas. Además, el inventario obsoleto tiende a desaparecer.
Figura 1. Sistema habitual de grandes lotes con sobreproducción.
Figura 2. Esquema de flujo contínuo.

Y hasta aquí las principales ventajas del flujo pieza a pieza, espero que os haya gustado esta nueva entrada y que tomemos conciencia de la importancia de crear flujo contínuo en nuestros sistemas productivos.

Luis Albors Almela.

Lean Manufacturing – Teoría vs Práctica (2/2)

Volviendo a las buenas prácticas, me gustó ver que un evento Kaizen se lleva a cabo de forma muy similar a lo visto en clase, la única diferencia fue que no se paran máquinas, pero es obvio, es imposible parar todas las máquinas y tener a tanta gente realizando evento kaizen. Además, he trabajo con datos recogidos de los distintos eventos kaizen realizados en línea por distintos equipos y se observan mejoras, así que es un aliciente, sin embargo; eso de que todo lo que sale de un evento kaizen debe de llevarse a cabo… hum, como que unas cuantas oportunidades se echan atrás por causas económicas e incluso pienso que por comodidad, pero nuevamente, es sólo mi opinión, la realidad es que tras una larga lista de propuestas, en torno a un tercio se llevan a estudio más intenso, eso sí, se localizan puntos de mejora que no se conocían.

El último punto trata sobre la facilidad y herramientas de comunicación que existen, bien sea con los trabajadores (buzón de sugerencias, paneles informativos, kamishibai…), del proceso (equipos de trabajo, panel de mando, estándares de trabajo), seguridad, etc. Mi experiencia es que prácticamente todo las herramientas vistas en clase, existen dentro de la planta, todas ellas colocadas en distintas ubicaciones según convenga, hasta ahí perfecto. Pero tengo una experiencia no tan positiva, un día tratando un problema con el ingeniero de layout, propuse una solución a través de crear un mecanismo que no existía, solucionaba el problema así que él mismo me dijo… “preséntalo como mejora de planta, mi aprobado ya lo tienes, vamos a ver si se podría construir y lo presentas”, yo no muy convencido, hice los planos y lo presenté, todo bien, sin problemas, la gente lo iba aprobando, hasta la hora de llegar al punto de retribución, donde a día de hoy sigue estancada, nuevamente mi opinión, que la siguiente vez ya no presenté nada, lo hice y punto, no está valorado del todo. En conclusión, está bien tener las herramientas de comunicación accesibles, sin embargo no sirve de nada un muestrario si no se le da finalidad o utilidad a la información.

Por último, hago una especie de resumen de lo anterior en forma de tabla, que siempre ayuda a entender las cosas mejor de forma rápida.

Teoria vs. práctica

Con esto pongo punto y final a mi entrada, sé que me he explayado demasiado, pero creo que merecía la pena realizar un resumen de todo el curso y ser un poco crítico relacionando la teoría vista y la aplicación que se le da en la empresa en la cual cada uno forma parte. En mi caso, entender Lean me ha ayudado a entender muchas cosas de la empresa.

Me despido realizando mi última entrada del curso, gracias por leerme y compartir esta experiencia. Un saludo.

David del Valle Milán

Lean Manufacturing – Teoría vs Práctica (1/2)

Hola a todos, esta va a ser mi última entrada del blog, así que me gustaría acabar de una forma distinta, ¿cómo? Pues me gustaría hacer un poco un resumen de todo lo aprendido en clase y conceptos tratados no de forma teórica, si no relacionándolo y comparándolo con la empresa en la cual habré estado cuando acabe este mes 9 meses, la cual es puntera en el sector del automóvil y tiene cierta fama a la hora de implantar Lean en sus plantas, así como haber intentado copiar durante años el modelo Toyota. Para ello, utilizaré un par de entradas, para evitar hace una demasiado extensa.

Pues bien, lo primero que me sorprendió fue que las 5S se llevan a cabo de forma estricta tal cual Julio lo explicó en clase, no existe ningún elemento indeseado dentro de planta, nada  que no esté etiquetado y nada que no tenga su sitio perfectamente delimitado, de hecho, existen planos y documentos que lo testifican y queda todo por escrito. ¿Lo peor? sufrirlo en primera persona, cuando me tocó implantar 5S en el taller de reparaciones al final de una línea, de cara a una auditoria, etiquetar cada tornillo, cada tuerca, buscar y eliminar indeseados… A diferencia de Julio, no le deseo a nadie empezar a implantar 5S en un taller de reparación donde existe tal cantidad de material, ¡llega a ser desesperante!

El segundo punto que trato es el SMED, es increíble cómo se adapta toda la maquinaria a los cambios de lotes, no es que exista un tiempo de cambio en el que se realizan todas las actividades internas de forma rápida, es que sencillamente no existen actividades internas, todo está exteriorizado y si es necesario fabricar distintos utensilios de agarre, apriete, etc. se fabrican, pero nunca existe un robot o máquina que ocasione un paro en la producción, todo está preparado con antelación para evitar esos tiempos de preparación y en el peor de los casos, se requiere de una segunda máquina para evitar esos cambios de modelo. Sin embargo, tuve otra experiencia en una empresa de producción de bombones, que tenían una máquina de inyección de chocolate un tiempo parada porque necesitaba enfriarse después de un tiempo de trabajo al alcanzar una temperatura alta, y lo peor de todo… ¡es que veían normal que estuviera 2 horas parada! Difícil de entender si te paras a comparar. Y bueno, volviendo a la comparativa teoría-experiencia, decir que nuevamente tal cual, mi experiencia es que la metodología es la idónea a seguir en la realidad y se obtienen resultados deseados de forma satisfactoria.

Otro punto importante, estandarizar. En este punto, me ha costado un poco más relacionar teoría de clase con práctica y es que, aunque es cierto que mi experiencia es que está todo estandarizado y perfectamente plasmado en papel, los formatos de los documentos y estándares de trabajo cambian mucho de la teoría a la práctica, creo que se debe fundamentalmente a que cada empresa tiene unas necesidades y se adapta a ella de la mejor forma posible, creando los estándares de trabajo acorde a su situación, pero a veces cuesta entender la relación entre dos documentos que expresan lo mismo pero están estructurados o detallados de distinta manera, por lo demás, es fundamental dejar constancia por escrito de todo, evita problemas, facilita el trabajo, agiliza procesos, etc.

Después de ver cierta similitud entre la teoría de los puntos anteriores y la experiencia, he de decir que en el caso del TPM no es así, no porque haya discrepancias, si no porque no he visto aplicación en mi experiencia personal. Las labores de reparación se realizan los fines de semana cuando sólo existe el personal especializado, por lo que no conozco muy bien este mundo y además, no deja de ser eso, labores de reparación en su mayoría, realizándose mantenimiento cuando algo empieza a fallar, por lo que todo el tratamiento preventivo visto en clase, no estoy demasiado convencido de que se aplique.

 

(CONTINUA… http://leanmii.blogs.upv.es/2016/06/13/lean-manufacturing-teoria-vs-practica-22/)