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5S: Herramienta para el cambio a la mejora continua

Las 5S consisten, básicamente, en organizar el puesto de trabajo. Con esta herramienta conseguiremos visualizar el cambio de paradigma que sufre la empresa.

Hay que tener en cuenta que implantar las 5S es un proceso costoso en dinero y en tiempo, pues, por ejemplo, se debe pintar el suelo de la empresa para conseguir un determinado grado de orden. Sin embargo, si no implantamos las 5S no podemos hacer uso del resto de herramientas y/o aplicar otros métodos en los que se basa la mejora continua.

Durante la clase se hicieron algunas observaciones que me parecieron interesantes y que a continuación expongo:

En relación con la primera S (Clasificación – Seiri):

  • Quiero que lo que esté mal sea desagradable (en Ford Almussafes colocan pegatinas de una calabaza para identificar los objetos que se deben retirar).
  • Es conveniente hacer fotos del antes y el después. Psicológicamente, es bueno ver que hemos retirado.
  • Hay que delimitar una zona para dejar las cosas que más tarde retiraremos.
  • Aceptar que hay objetos que volverán al puesto de trabajo, pero que inicialmente se deberán retirar.
  • Si determinados objetos no se quieren tirar, los paletizaremos y fijaremos una fecha para su eliminación definitiva.
  • La documentación obsoleta también se debe eliminar.

En relación con la segunda S (Orden – Seiton):

  • Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.
  • Si un operario insiste en colocar un objeto en un lugar que implique, por ejemplo, recorrer una mayor distancia para poder utilizarlo, no llevarle la contraria. La quinta S es seguir mejorando, por tanto, el operario, a priori, se dará cuenta de que puede reducir la distancia.
  • En lugar de cajas de herramientas colocar paneles de herramientas con sombras. Rápidamente se detectará si falta alguna herramienta.
  • Armarios con puertas transparentes.
  • Se suele tener tendencia a ubicar lo que está en ese momento, pues la segunda S se suele hacer en parado. Sin embargo, hay que tener en cuenta todo lo que realmente necesito.
  • La seguridad se tendrá en cuenta en esta etapa.

En relación con la tercera S (Limpieza – Seiso):

  • Es la más difícil de implantar.

En relación con la cuarta S (Estandarización – Seiketsu):

  • Vimos con un ejemplo (cuadrante de números desordenados) como estandarizar es fundamental para conseguir reducir tiempos.

Finalmente, en relación con la quinta S (Seguir mejorando – Shitsuke):

  • Mantener la disciplina y generar autonomía en el operario es la mejor manera de que el modelo perdure. Por ejemplo, facilitarle un SW al operario y animarlo a que proponga mejoras, generará la autonomía que buscamos.

Acercarnos al Lean a través del LEGO, pero… ¿El LEGO es Lean?

Quizás es sólo mi impresión, pero conforme nos adentramos en el curso, el Lean cada vez se me parece más a la Fuerza (si, eso de StarWars… ¿lo del enano verde de orejas picudas?… es igual). El Lean está en todas las cosas y conforme avanza la formación en el Templo Jedi empiezas a volverte paranoico, empiezas a ver cosas, ves el Lean hasta en el kebab (hay uno al lado de mi casa que ha abandonado el one-piece-flow y tiene un stock de kebabs a medio enfriar, no les auguro un buen futuro… O eso, o se dedican al blanqueo de capital…). Bueno el caso, que me desvío, en este estado mental mientras identificábamos las mejoras para nuestra planta de Legos me preguntaba ¿la producción de los Legos será Lean? Movido por la curiosidad insaciable que la Fuerza hace despertar en ti, me lancé en la búsqueda de una respuesta a esta pregunta, y descubrí el vídeo que os muestro a continuación… No tiene desperdicio ( 😉 humor Jedi ).

¿Podéis identificar los desperdicios? Parece un proceso muy automatizado pero yo creo que hay varias mejoras ¿las veis?

Que la Fuerza os acompañe.

Ingeniería para un mundo mejor

En mi primera entrada en el blog me gustaría hacer una reflexión relacionada y mucho con el objetivo de esta asignatura y surgida a raiz de uno de los comentarios hechos por Julio en una de las últimas clases.En estas, Julio comentó como una de las empresas en las que él había estado trabajando necesitaba mejorar el tiempo desde que el cliente pedía el producto, hasta que le llegaba. El tiempo total era de 20 días y la empresa necesitaba realizarlo en 10. El profesor contó que levantó el VMP y consiguió identificar los problemas que tenia la empresa y reducir el tiempo a 7 días, cumpliendo mas que con creces el objetivo inicial.

Pues bien el otro día tuve la experiencia de ver como funciona la organización de un Hospital, de hecho uno bastante grande e importante de nuestro pais. Yo iba con mi idea de mejora continua, Lean manufacturing, 5s y todas las herramientas que manejan las empresas para conseguir optimizarse día a día , y fueron unas autenticas decepciones muchos de los funcionamientos dentro del hospital.

¿Por qué un artículo comprado en un pueblo de alemania desde Amazon tarda menos de 24h en estar en tu casa y los pacientes de quimioterapia para tratamientos de cáncer, por suerte no terminales, tienen que esperar mas de 4 meses para empezar a recibir el tratamiento?

¿Por qué hay menos atasco de vehículos en la salida de Almussafes un día laborable para ir a trabajar , que en hora punta al hospital, cuando hay pacientes que tienen que acudir todos los días a tratamientos de radioterapia o diálisis y emplean varias horas de su vida innecesarias y mas teniendo en cuenta su estado de salud?

Son varios ejemplos de las muchisimas situaciones mejorables dentro de un hospital y sentí la necesidad de preguntar porque estas cosas eran asi. Uno de los médicos me dijo que era falta de dinero, otro me comentó que era política, pero al final conseguí hablar por casualidad con uno de los ingenieros( grata sorpresa para mi ver que habian ingenieros en un hospital) y al oir mi pregunta dijo las palabras claves que yo estaba esperando oir: Falta de organización.

La clave sin duda es la falta de organización. No es entendible que en uno de los hospitales mas grandes de España solo trabajen 3 ingenieros y que ninguno se dedique directamente a las tareas de organización. Estoy convencido de que si hubieran muchos mas puestos de ingeniería en general y de organización en particular, se podrían conseguir muchísimas mejoras en cuanto a la atención a los pacientes, y conseguir aplicar la ingeniería de una manera muy sana a la sociedad.

 

 

 

 

Ejemplo BTS.

Para entender el indicador BTS se va a exponer un ejemplo, completando así la entrada anterior.

El proceso genera mesas de distintos colores.

Planificación inicial                     unidades                               Real                          unidades

Rojo 100 Rojo 200
Verde 150 Amarillo 150
Amarillo 250 Verde 250

A partir de los datos, se conoce que la cantidad planificada era de 500 unidades y realmente se han fabricado 600 unidades.

A partir de esta información podemos obtener el BTS:

BTS =  Rendimiento del Volumen x Rendimiento del Mix x Rendimiento de la Secuencia

 

Rendimiento del Volumen.

Rendimiento de Volumen =  600/ 500 = 1.2 –> 1.

Como se han generado más piezas que las requeridas, el rendimiento de volumen se limita a 1.

 

Rendimiento del Mix.

Para el rendimiento del Mix se utilizan las piezas de cada tipo de valor inferior, siendo:

Tipo                                                                                                      unidades

Rojo 100
Verde 150
Amarillo 150

Rendimiento del Mix =  400 / 600 = 0.66

 

Rendimiento de la Secuencia.

Para calcular este último rendimiento, se tienen en cuenta sólo las piezas que no se han atrasado en la planificación. Por tanto, en este caso las mesas de color verde no se tienen en cuenta.

Rendimiento de la Secuencia =  250/400 = 0.625

 

Una vez tenemos los tres rendimientos, podemos obtener el indicador BTS:

BTS = 1 x 0.66 x 0.625 = 0.41

Inicialmente parece que el proceso no funciona mal, ya que generamos más de las unidades previstas, sin embargo se puede observar, gracias a indicador BTS, que aunque se fabrique más de la cuenta no se está fabricando bien. El indicador nos muestra que solo un 66% de las piezas fabricadas corresponden al tipo que toca. Además, aunque en este caso puede no ser de vital importancia, el orden de la secuencia no se sigue correctamente.

BTS(Building to Schedule)

Building to Schedule es un indicador que mide cómo la empresa se ajusta a lo programado en cuanto a producir la cantidad de producto programada en el momento y mix programados así como la correcta secuencia de producción. Se calcula en base a los rendimientos de volumen, mix y secuencia.

BTS=Rvol. * Rmix * Rsecuencia

 

  • El Rendimiento de volumen: Indica si la cantidad de piezas que realmente se han producido son acorde a la cantidad de piezas programadas para un periodo de tiempo concreto. Se calcula como:
  •  Rendimiento del mix: Indica si la cantidad de de piezas de cada modelo que realmente se han producido se adecuan a la cantidad de piezas programadas de cada modelo para un periodo de tiempo concreto. Si se producen más piezas de las programadas, estas no se deben incluir para calcular el rendimiento del mix.
  • Rendimiento de la secuencia: Indica si la secuencia de las piezas producidas se corresponden con la secuencia programada. Para el cálculo de las horas producidas en secuencia, solo se tienen en cuenta las unidades que se han producido según la secuencia programada.

 

Referencias:https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/16050/indicadores.pdf?sequence

 

 

Mantenimiento para incrementar la disponibilidad

Durante esta semana hemos profundizado sobre el OEE, un indicador de eficiencia en procesos productivos de gran utilidad dentro de la cultura de la mejora continua. Como ya se ha comentado en entradas anteriores, se calcula a partir de la disponibilidad de los equipos, la eficiencia y el FTT (First Time Through). En esta entrada voy a definir distintos tipos de mantenimiento que pueden realizarse, una tarea necesaria y que influye directamente en la disponibilidad de la maquinaria industrial.

Según las tareas de mantenimiento realizadas, podemos encontrar 5 tipos de mantenimiento:

  • Mantenimiento Correctivo: Conjunto de tareas que tienen como finalidad corregir averías o defectos a medida que se presentan en los equipos.
  • Mantenimiento Preventivo: Mantenimiento cuya finalidad es mantener un determinado nivel de servicio a través de intervenciones programadas de forma sistemática.
  • Mantenimiento Predictivo: A partir de la información operativa de las instalaciones y el conocimiento del proceso es estudian diversas variables representativas (temperatura, vibración, consumo energético, etc.) para detectar futuros problemas que pueden aparecer en los equipos.
  • Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Revisión de equipos en periodos programados con la finalidad de dejar el equipo a Cero horas, o lo que es lo mismo, como si este fuera nuevo. Buscamos que el equipo siempre este en un funcionamiento óptimo.
  • Mantenimiento En Uso: tareas básicas realizadas por los operarios involucrados en el proceso (inspección visual, limpieza, lubricación…). Este mantenimiento es la base del TPM (Total Productive Maintenance).

Una vez definidos los tipos de mantenimiento y según las características de la planta productiva, estos se deben combinar en base a un modelo de mantenimiento con tal de asegurar el correcto funcionamiento de los equipos y con el objetivo de incrementar la disponibilidad de los equipos.

¿Por qué medir?

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide no se puede mejorar. Lo que no se mejora se degrada siempre” LORD KELVIN.

Para conseguir implementar un sistema de mejora continua en cualquier empresa, es necesario definir una serie de indicadores, adecuados a la actividad que desempeña la misma, con el fin de conseguir una guía en el camino.

El gran hándicap de medir, no está en la dificultad para seguir un proceso o en establecer las pautas de la medición, sino en la presión que supone para el personal operativo, lo cual puede hacer sentir incómodo, dando lugar a unos falsos resultados.

Hay que vencer esa barrera, y verlo como en un partido de fútbol:

¿Acaso se entendería que después de un partido de fútbol los jugadores no sepan cómo han quedado?

¿No tiene sentido que tras el partido se analicen datos como posesión, faltas cometidas/recibidas, fueras de juego?

¿Alguien piensa que esta información solo ha de estar disponible para el entrenador, presidente y demás altos cargos?

De la misma forma se puede ver la equivalencia en las empresas.

Para poder mejorar, el PRIMERO que ha de ser consciente de los resultados, ha de ser el propio equipo sobre el terreno.

 

Referencias:

https://es.linkedin.com/pulse/lo-que-se-mide-puede-mejorar-andres-navarro-barber

La importancia de la Estandarización

La estandarización es una herramienta importante en el Lean Manufactoring. La creación de procesos estandarizados permite definir un procedimiento único e inequívoco de tal forma que el desempeño se optimiza. Gracias a la estandarización, se reduce la variabilidad de los procesos, pues estos se hacen de la misma manera constantemente. Por otro lado, permite establecer toda la documentación necesaria para llevar a cabo un proceso, de forma que toda la información queda recogida en un mismo documento.

Por otro lado, la estandarización no implica minar la autonomía del empleado, sino todo lo contrario. El empleado forma parte del proceso de estandarización, proponiendo mejoras y exponiendo su método de trabajo, lo cual incrementa su motivación y disciplina. El empleado forma parte de la mejora continua.

Estandarizando los procesos lo nuevos empleados son capaces de aprender mucho más rápido el proceso y, además, se reducen los errores y los problemas de calidad y seguridad.

 

Referencias:

http://www.cdiconsultoria.es/estandarizacion-de-procesos-de-produccion-valencia

El valor de los Recursos Humanos.

Los Recursos Humanos han ido cobrando mayor importancia respecto años atrás. El pensamiento Lean sitúa a los trabajadores y a la empresa en la misma línea para lograr los objetivos. Aplicar Lean Manufacturing en la empresa, permite medir y por tanto detectar tareas que no aportan valor para así corregirlas o incluso eliminarlas. Un trabajador que no realiza una función que aporta valor se siente desmotivado, reduciéndose su productividad  de manera considerable. Al disponer de la información real, podemos conocer el desempeño de los trabajadores para poder valorar su esfuerzo.

Los Recursos Humanos son parte fundamental de una empresa y se debe potenciar tanto la integración completa como su participación en la empresa. Para lograrlo, no se deben sobrecargar (Muri) los Recursos Humanos, hay que darles soporte para su formación y capacidad de conciliar el trabajo con la vida laboral. Además más vale que los Recursos Humanos se les de formación y se vayan a que se queden sin ser formados.

Referencia:
https://beprisma.com/lean-en-recursos-humanos/

 

Lean Manufacturing, ¿qué pasos debo seguir?

Implantar la filosofía del Lean Manufacturing en una empresa es un proceso que requiere tiempo y un apoyo total de la dirección de la misma. Además, la formación de los empleados y la disciplina son dos aspectos que se deben abordar para conseguir que el modelo de gestión perdure. Si bien, se pueden seguir los siguientes pasos para iniciar el cambio hacia la mejora continua:

  1. Identificar lo que proporciona “valor”, es decir, aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.
  2. Entender la situación actual de la empresa, o lo que es lo mismo, ver como fluye el material y la información que maneja la empresa. Una herramienta de diagnóstico muy utilizada es el Value Stream Mapping (VSM).
  3. Crear flujo. El flujo es el medio para que los problemas salgan a la luz. Los problemas no hay que ocultarlos.
  4. En caso de no poder crear flujo, se pasará a crear flujo bajo demanda propia (flujo “tirado” o flujo “pull”).
  5. Buscar la perfección. Por ejemplo, implementar las 5S para estabilizar la situación y conseguir una producción ajustada (sin almacenes) puede ser uno de los primeros pasos hacia la mejora continua.