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Category Archives: Filosofía lean

La importancia de los colores

 

¿Es posible mejorar el rendimiento productivo con una herramienta tan simple como la de utilizar diferentes colores? La respuesta es siempre sí. Se puede decir, sin dudas, que esta herramienta es performante y de seguro efecto práctico, vamos a ver en lo especifico de que estamos hablando.

 

El Visual Planning es una evolución de la modalidad en la que se trasmiten informaciones, permite un flujo claro y directo, ayuda a la gente a entender el contexto organizacional simplemente mirando a su alrededor, utilizando solo imágenes, colores y símbolos. El Visual Management es una herramienta muy amplia que incluye diferentes tipologías de visualización de los procesos, operaciones y actividades.

Esta herramienta permite de pensar por imágenes, facilitando el razonamiento del trabajador con una inmediata visualización del camino correcto, lo que lleva a la solución de uno o más problemas. La imagen en sí, permite de focalizar la atención sobre esa y permite de ampliar propio razonamiento, aumentando las capacidades diagnósticas y resolutorias.

Ventajas del Visual Planning

  1. Mejor capacidad de memorización
  2. Mejor entendimiento del concepto transmitido
  3. Mejora de las capacidades de problem solving.

 

Una otra estrategia complementar al Visual Planning es la del Método de las 5S, una técnica que nació en Toyota y que constituye la base sobre la que construir un sistema eficaz para organizar el trabajo y las actividades de una empresa. El nombre “5S” deriva de las palabras japonesas Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiri (visión clara), Seiketsu (estandarización), Shitzuke (respecto de las normas), o sea los nombres de las 5 fases necesarias para implementarla.

La aplicación de las 5S, sin embargo, requiere un compromiso particular, es necesario crear unos “Equipos de Área” y apoyarlos en la implementación. Las decisiones de cambiamiento de las modalidades de trabajo requieren la participación de todo el personal, incluso la instrucción sobre los principios básicos de la técnica. A la formación sigue el verdadero evento Kaizen en el que todo el personal se reúne y se empieza la actividad.

Objetivos de las 5S: 

  1. Creación de un ambiente de trabajo agradable
  2. Creación de las condiciones necesarias a la implementación de los sistemas visuales de gestión
  3. Eliminación de los desperdicios
  4. Aumentar el orden mental y operativo

 

EJEMPLO DE VP 

Inicialmente los productos eran puestos en el almacén desglosados para cliente. De esa manera no era visible cual producto tenía la precedencia de procesamiento y cual era la situación de los pedidos. Por lo tanto, ha sido necesario re-pensar el almacenamiento de los productos de manera más visual.

Imagen 1. Antes
Imagen 2. Después

 

 

 

 

 

 

 

 

Así las estanterías fueron divididas según un color diferente para cada semana del mes. El azul, amarillo y verde a rotación indican la semana en curso y determinan el posicionamiento en la estantería correspondiente al pedido. Además cada estantería fue dividida en días para facilitar la identificación del producto por parte del operador. Una otra ventaja es que, al final del día, es posibile simplemente mirar en el espacio de la estantería para ver a que punto está la producción.

Kanban en menos de 2 minutos

¿ Seguro que estuviste atento a todo en la última clase? Si no fue así porque estabas cansado de tanto trabajar durante todo el día y no tienes muy claro que es eso del Kanban te recomiendo este rápido video. A modo de resumen:

  • Kanban es una metodología que gracias al sistema de tarjetas que utiliza permite convertir un sistema tipo Push a uno tipo Pull.
  • La tarjeta es la “señal” que indica que un proceso esta listo para recibir el producto de su antecesor.
  • Con ello se reduce el Work in Process lo que permite sacar a la luz posible problemas ocultos en el stock en transito.
  • En definitiva se logra reducir el tiempo de ciclo, un throughput time mas rápido y se reduce el tiempo que el producto espera siendo almacenado para ser usado en la siguiente maquina y como sabemos, esto último no aporta valor.

Enjoy !

 

¿VSM en empresas del sector servicios?

Como ya se ha comentado en anteriores entradas, el Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta propia de la Metodología Lean Manufacturing, la cual permite identificar desperdicios y aquellas actividades que agregan valor y satisfacen al cliente dentro del proceso productivo. Pero, ¿es posible aplicar esta técnica a empresas del sector servicios? La respuesta es sí.

En el libro ‘Office Kaizen: Como controlar y reducir los costes de gestión en la empresa’, William Lareau nos presenta una serie de desperdicios identificables en las empresas del sector servicios los cuales facilitan la elaboración del VSM:

  • Alineación de los objetivos inherente
  • Cesión
  • Espera
  • Movimiento
  • Procesamiento
  • Traducción
  • Pérdida de información
  • Falta de integración
  • Irrelevancia
  • Inexactitud

Gracias a esta clasificación es posible, tras la previa identificación de los diferentes procesos administrativos, ver aquellos en los que se produce algún tipo de desperdicio. Tras medir mediante indicadores los procesos actuales, se construiría un VSM futuro en el cual se trataría de eliminar los desperdicios detectados en el estado actual, y finalmente tras su implementación, se procedería a medir de nuevo los procesos. Resulta imprescindible que para que dicha técnica sea realmente efectiva, la organización entera conozca los principios de la filosofía Lean.

He aquí un vídeo de Lean Office:

KPIs, ¿ayudan o paralizan?

Buscando artículos sobre Lean Manufacturing en LinkedIn me encontré con este artículo en el cual Martin Hiesboeck ponía de manifiesto su rechazo a la utilización de KPIs. Al no estar de acuerdo con ello opté por profundizar en el mismo. El artículo lo podéis encontrar en el siguiente link:

https://www.linkedin.com/pulse/kpis-losers-get-rid-them-martin-hiesboeck

Martin Hiesboeck comienza el artículo así:

“One of the most misused corporate management inventions ever, KPIs are hurting businesses in many ways. They paralyze cooperation procedures and plant the seeds of mistrust.”

Los KPIs son indicadores que se utilizan con el fin de mejorar un proceso, el cual previamente hay que medir. La utilización de unos KPIs u otros dependerá de la decisión de alguien, por lo que si la decisión de seleccionar unos determinados KPIs es una decisión en equipo, no entiendo como pueden llegar a paralizar la cooperación de procedimientos. La falta de implicación de los miembros de la organización sí que puede ser el resultado de unos KPIs que paralicen una organización, pero no por ello la culpa es de los KPIs sino de la cultura de la empresa.

“They are easy to manipulate and hardly ever represent the real interests of either party in a transaction.”

Si una empresa manipula los KPIs, claramente no aportarán nada más que confusión y seguramente esto tendrá un reflejo en la cuenta de resultados. Pero, ¿qué sentido tiene decir que no deberían utilizarse por la sencilla razón que son manipulables?

“More importantly, they are often very arbitrary, hardly ever based on data, and chasing them leads to a colossal waste of resources. […]”

Todos los KPIs deben estar basados en datos certeros por lo que sino es así mejor no llamarles KPIs. El problema puede ser que se decida utilizar una gran cantidad de indicadores que no aportan nada. Por lo que se debería estudiar el proceso y profundizar qué factores tienen influencia en el mismo y cómo éstos pueden ser cuantificados.

Resumiendo, opino que si las organizaciones implicasen más a sus trabajadores en las decisiones de la empresa se conseguirían mejores resultados. No creo que el problema lo provoquen los KPIs, sino más bien la propia cultura empresarial. Coincido en un aspecto con el autor del artículo y es que estos KPIs pueden llevarte, paradójicamente, al desperdicio de gran cantidad de recursos, pero sólo si, éstos no se han definido correctamente.

Los 5 porqués

La estrategia de los 5 porqués es una técnica sencilla, desarrollada por Sakichi Toyoda, fundador de Toyota, que sirve para identificar el origen de un problema simplemente preguntando 5 veces: “¿Por qué?”.

Esta herramienta no tiene gran dificultad de aplicación, por lo que muchas veces es eficaz para descubrir la raíz de un problema. No obstante, para obtener una solución adecuada y correcta es necesario que la persona que pregunta posea cierto conocimiento sobre el tema.

Según el fundador de Toyota, lo normal es realizar 5 preguntas. Sin embargo, la práctica ha demostrado que en algunas ocasiones bastará con menos de 5 porqués y, en otras, tendremos que realizar algunos más para encontrar la causa raíz del problema.

 

La principal ventaja de esta técnica reside en la facilidad, sencillez y rapidez (ahorro de tiempo y energía) para detectar un problema.

Sin embargo, existen muchas ocasiones en las que la técnica de los 5 porqués se queda corta, ofreciendo una respuesta demasiado simple con lo que las conclusiones que se extraen podrían no ser las causas raíces del problema.

 

Ejemplo:

En el siguiente vídeo, se explica paso a paso la utilización de la técnica de los 5 porqués para resolver el problema de desintegración progresiva de la piedra del monumento a Jefferson.

http://www.cerem.es/blog/los-5-porques-de-los-problemas

Resolución de problemas: Informe A3 vs Método ‘tradicional’

La resolución de problemas es una de las tareas básicas y más frecuentes en cualquier organización empresarial. Durante la clase del miércoles, vimos distintas herramientas para la resolución de problemas como, por ejemplo, el Informe A3. Esta herramienta proviene del TPS y permite implementar la gestión del ciclo PDCA (Plan-do-check-act).

El Informe A3 no es más que una hoja de tamaño A3 en la cual se refleja dicho ciclo (tal y como se muestra en la imagen).

El PLAN se divide en varios apartados en los que se detalla la situación actual, objetivos y la causa raíz del problema (esta se analiza mediante herramienta como el VSM o el diagrama Causa-Efecto).

Por otra parte, en el DO, CHECK & ACT, se detallan las medidas necesarias para solucionar el problema, su seguimiento y las medidas de mejora a incorporar en el sistema.

Este método de resolución de problemas difiere notablemente del método ‘tradicional’, en el cual se adopta la mejora solución de entre varias propuestas individuales por las personas involucradas.

¿Qué hace el sistema ‘tradicional’?

  • El problema se trata de forma individual y las soluciones compiten entre ellas.
  • Ausencia de conocimiento compartido.
  • No se replantea el problema
  • Se pretende erradicar el problema sin profundizar en la causa

¿Qué beneficios aporta el A3 Thinking?

  • Forma rápida y sencilla de ver el problema en conjunto
  • Inculca el aprendizaje contínuo en la organización.
  • Favorece la participación de grupo.
  • Se centra en hechos observables y los pone de manifiesto a todos los asistentes.
  • Evita parches para “tapar” los problemas.

En definitiva, el éxito del Informe A3 reside en el enfoque de pensamiento reflexivo que se adopta cuando se utiliza esta herramienta ya que se pretende detectar el entorno y causa raíz del problema y definir, implementar y controlar las mejoras o soluciones. Además, el formato A3 obliga, en cierto modo, a resumir la problemática de forma que se eliminan detalles no significativos y se muestra de forma concisa y visual el problema y la solución.

Fuentes:

http://blog.masterinprojectmanagement.net/a3-thinking-una-simple-herramienta-lean-para-tu-proyecto/

https://prezi.com/jpjoqbciee3y/el-informe-a3-de-toyota/

Cómo elegir una herramienta de resolución de problemas

Uno de los últimos puntos que tratamos el pasado miércoles fueron las herramientas de resolución de problemas.

Ante un problema, para elegir una de ellas (PDCA, A3, DMAIC, 8D, …) tenemos que hacernos dos preguntas:

  1. ¿El problema que se quiere resolver es grande, mediano o pequeño?
  2. ¿La estrategia de resolución sigue un proceso de mejora continua o es un problema aislado?

Si comparamos las fases de cada una todas siguen la misma estructura:

          Etapas de las herramientas de resolución de problemas
  • PDCA: se usa para problemas medianos y la última fase (Act) implica que el ciclo debe empezar de nuevo según la filosofía de la mejora continua. La primera fase (Plan) debería hacerse con cuidado y por ello consume el 50% del tiempo.
  • A3: es un PDCA de 8 etapas que debe entrar en un folio tamaño A3. También se usa para problemas medianos que se pueden resolver en una semana o menos.
  • DMAIC: es un PDCA de 5 etapas que se utiliza para problemas más grandes donde hay disponible una gran cantidad de datos. El problema quizás tarde en resolverse más de 3 meses.
  • 8D: se suele utilizar en la industria del automóvil. Es un PDCA de 8 etapas centrado en la respuesta rápida ante quejas de clientes.

¿Y qué pasa si tenemos problemas pequeños?

Estos se resuelven con la herramienta Kaizen Blitz. Es utilizada en un principio para obtener resultados rápidos con el fin de romper la resistencia al cambio.

 

Fuentes:

Los 7 desperdicios

En la última clase dimos varios conceptos del lean manufacturing muy útiles a la hora de abordar cualquier problema en una empresa real.

Un concepto que me llamo mucho la atención fue el de los 7 desperdicios (o mudas como es conocido más habitualmente), este concepto explica los 7 tipos de desperdicios que se pueden realizar en una empresa y por lo tanto como atacarlos para optimizar cualquier proceso en la misma.

He encontrado un vídeo explicativo de cada uno de los 7 utilizando un ejemplo cotidiano como es el cocinar unos gofres y que ayuda a comprender mejor a que se refiere cada termino.

Además el vídeo ayuda a comprender como se han de atacar cada uno de los problemas generados por estos desperdicios, espero que os guste.

 

Lean manufacturing y sostenibilidad

Ante un concepto moderno de prosperidad, las naciones y las industrias buscan la producción de bienes y servicios con la mayor rapidez y calidad posible al menor coste. Este tipo de producción ha generado un importante desarrollo económico a los países industrializados pero con un costo social y ambiental elevado.

La industrialización de los países en la postguerra de mediados de siglo XX, generó problemas ambientales y de inequidad a lo que originó que el World Commission on Environment and Development en 1987 publicará el informe Brundtland con el título Our Common Future en el cual se analizan las principales áreas que se ven afectadas ( social, económico y ambiental ). Ante este panorama se plantea el concepto de desarrollo sustentable como “La capacidad de garantizar las necesidades del presente sin comprometer la posibilidad de que generaciones futuras puedan satisfacer sus propias necesidades (1)“.

A la par, el mundo ve el nacimiento del Lean Manufacturing  en el seno de la industria automovilística nipona como medio de competitividad industrial. Su meta es “La mayor calidad con el menor coste. El menor tiempo de entrega, la mayor seguridad (2)“. Entre sus diferencias con la industria occidental resalta en el que el sistema busca trabajar en los límites de su organización para encontrar los errores en su proceso, detenerlo y mejorarlo hasta los mayores niveles posibles.

Si bien esta filosofía tiene la misma meta de un desarrollo exponencial, procura eficientar los procesos y con ello el evitar el desperdicio de los recursos. Igualmente, el Lean procura que el trabajador sea un medio de perfeccionamiento, revalorizando al ser humano en la cadena de producción por lo que mantiene un sentido humano. Este sistema ha introducido en su política, de forma indirecta, los aspectos ambientales y sociales, mostrando que estos son esenciales para crear una industria sólida, lo cual nos enseña que si bien el método surgió para una mejora continua, procuremos introducir de forma más directa y consolidada el sentido ambiental y social para fortalecer tanto a la industria como a las naciones que dependen de ella.

Bibliografía:

(1) Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future, 1987.  http://www.un-documents.net/our-common-future.pdf Consultado 07/02/2017

(2) ¿Qué es Lean Manufacturing? http://www.leansolutions.co/conceptos/lean-manufacturing/ Consultado 07/02/17

Crear flujo es lo fácil

Tengo la oportunidad de participar en un proceso de implantación de Lean Manufacturing en una empresa real, y además estar en la universidad estudiando la teoría de este ámbito de la mano de expertos con mucha experiencia.

Empecé en la empresa con un curso introductorio de cuatro sesiones y ya sentía que era un experto en el tema, y me dije a mí mismo que esto estaba muy bien y que iba a ser un reto que no iba a suponer muchas dificultades.

Pero en la primera clase cuando el profesor dijo “crear flujo es lo fácil” me sorprendió mucho porque quizás ese “reto” no iba a ser tan fácil, entonces aparecieron toda una serie de conceptos nuevos que nunca había imaginado y que han puesto de manifiesto que efectivamente hay mucho por aprender.

Al haber visto que las dos columnas del Lean Manufacturing son el JIT (Just In Time) y Jidoka (automatización con un toque humano) entonces pude ver que esa dificultad no solo iba a hacer el reto más difícil, sino que también sería más apasionante.

La primera columna (JIT) es la más conocida, y se puede decir que la más fácil. Pues como vimos en clase es la más estudiada y trabajada por la humanidad, dejando al Jidoka un poco de lado. Estos resultados de búsqueda en Google nos fueron enseñados durante la clase, y son, a lo menos, curiosos. Manifiestan el hecho de que la gente se satisface solo con la aplicación de una de las bases de Lean, y no le sacan todo el provecho al no tener en cuenta el Jidoka.

Y luego, entender lo que es Jidoka puede costar un poco al principio. Se trata de una automatización que permita también un aprovechamiento exhaustivo del recurso humano, entonces es cuando el Lean Manufacturing se manifiesta con toda su fuerza permitiendo una competitividad mucho más elevada en la empresa.

Tras la primera clase teórica, se puede decir que queda mucho por hacer, tanto la parte “fácil” como la difícil.