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Category Archives: Filosofía lean

VSM, Value Stream Mapping

El VSM como ya se ha comentado en una entrada anterior, es un método gráfico que nos permite visualizar todo el proceso y nos permite detallar y entender por completo el flujo de información y materiales para que un producto/servicio llegue a nuestro cliente.

Los pasos para su implementación con más detalle son:

  • Identificar la familia de productos a dibujar: Para realizar la identificación de la familia de productos se puede utilizar una matriz producto-proceso siempre teniendo en cuenta que, se considerará familia de productos aquellos productos que compartan tiempos y equipos cuando pasan a través de los procesos.
  • Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre operaciones, flujos de materiales e información: Se realiza el VSM actual donde se muestra todo el flujo de información y materiales, normalmente cuando no se ha implementado.
  • Analizar cómo debe ser el estado futuro: Este sería el paso más complicado de todos ya que engloba toda una serie de procedimientos y conocimientos que engloba el concepto de Lean Manufacturing, como sería la aplicación de métodos como el Kanban, SMED, Kaizen. Además se necesita analizar el proceso basándonos en tiempos:
    • Takt Time (TT).
    • Lead Time (LT).
    • Work Content (WC).
  • Dibujar el VSM futuro: Este Nuevo VSM tiene como objetivos resaltar fuentes de desperdicio, es por esta razón que normalmente la ejecución de un VSM futuro debe ser realizado a corto plazo, para conocer dichas fuentes y actuar sobre ellas.
  • Creación de un plan de acción e interpreter las acciones: Para llegar al estado futuro deseado, se deberán aplicar los métodos adecuados para cada fuente de desperdicio para poder alcanzar de esta forma, el estado deseado.

Musk y los coches Lean

Hoy vamos a hablar de Elon Musk. No creo que sea necesario explicar quién es este mecenas moderno del progreso y la tecnología. Muchos lo conocemos por ser el común denominador de compañías como PayPal, SpaceX, Tesla Motors y SolarCity, entre otras. Los demás, lo conocerán por enviar coches al espacio. Pero estoy seguro de que nadie lo conoce por ser un defensor de la filosofía Lean. ¿Que en qué me baso para afirmar esto? En mi coche. Sí, así es. En mi coche. Y ahora lo voy a explicar con más detenimiento.

El coche es el segundo bien más caro que una persona de clase media suele adquirir. Tan solo siendo superado por nuestra casa. Pero, sin embargo, es una de las posesiones a las que menos utilidad solemos darle. Y es que, con un kilometraje medio de unos 12500 km anuales (según registros del INE) y una velocidad media en ciudad de unos 40 km/h, el uso diario de nuestro vehículo no alcanza los ni 52 minutos de media. Pero es que, además, también nos hace perder tiempo en atascos y buscando aparcamiento.

No es ninguna tontería decir que nuestro coche es un gran desperdicio de recursos. Y aquí es donde entra la persona que encabeza el post, acompañado de sus coches eléctricos autónomos y su particular visión del futuro. Porque lo que nos propone el bueno de Elon es disponer de un coche capaz de conducirse por si mismo, de manera que estando dentro o fuera del coche, éste sea capaz de autogestionarse por sí mismo. Pero no sólo eso. Musk también tiene la idea de darnos la posibilidad de que nuestro coche pertenezca a una flota de coches compartidos; de modo que nuestro vehículo trabaje para nosotros mientras no le estemos dando uso.

Con todo esto, podrían reducirse considerablemente los 7 desperdicios a los que se hace alusión en la teoría del Lean Manufacturing. Para verlo mejor, vamos a enumerarlos:

  1. Espera: Nuestro coche ya no estaría parado mientras nosotros no lo usamos. Otras personas podrían estar beneficiándose de él a cambio de una compensación económica.
  2. Transporte: Ya no sería necesario movernos hasta un párking para dejar nuestro coche aparcado. Ahora, nuestro coche nos dejaría justo en el lugar deseado para después ser él mismo el que vaya a buscar aparcamiento, gracias a su conducción autónoma. Esto también implica la posibilidad de que nuestro coche nos recoja en el lugar en el que le indiquemos a la hora que queramos.
  3. Ineficiencias en el Proceso: Según los defensores de los coches autónomos, la conducción automática es/será mucho más segura que la manual, ya que no estará sujeta a factores como el cansancio, distracciones o errores en la toma de decisiones.
  4. Inventarios: Hablando de coches, se puede entender como inventario el combustible acumulado en el depósito de nuestro vehículo (o la energía disponible en la batería). En esta línea, también se podría reducir este inventario si finalmente Tesla y SolarCity consiguen desarrollar su techo recubierto con paneles solares que capten energía mientras nuestro coche está en uso.
  5. Movimientos Innecesarios: Ya no sería necesario conducir nuestro coche, porque él lo haría todo por nosotros. De esta forma, podríamos hacer otras actividades que nos aporten realmente un valor (como leer un libro o preparar una presentación) mientras vamos de camino al trabajo o nos movemos de una ciudad a otra.
  6. Productos Defectuosos: Gracias a las actualizaciones de software de este tipo de coches se pueden corregir errores y mejorar los procesos sin tener que llevar el coche al taller. Evidentemente, esto sólo servirá si los problemas son de origen informático.
  7. Sobreproducción: Ya no estaremos pagando el precio del coche, mantenimiento, combustible, seguro e impuestos para tenerlo disponible en cualquier momento cuando realmente sólo lo usaremos 52 minutos. Ahora, su uso podrá estar compartido entre varias personas, lo que reducirá el impacto de sobredimensionar el tiempo de disponibilidad que necesitamos de él.

Como se puede leer, el efecto de la idea de coche autónomo de Elon Musk permitirá reducir mucho estos desperdicios. Entonces. ¿Elon Musk es un entendido del Lean Management? La verdad es que no lo sé. Habría que preguntarle. Pero lo que sí está claro es que la idea que tiene en mente sobre el futuro se ajusta a la filosofía Lean. Porque esto no sólo se aprecia en sus vehículos terrestres, también en sus vehículos espaciales. Pero por ahora, dejaremos el tema de los cohetes reutilizables para más adelante.

El valor de los Recursos Humanos.

Los Recursos Humanos han ido cobrando mayor importancia respecto años atrás. El pensamiento Lean sitúa a los trabajadores y a la empresa en la misma línea para lograr los objetivos. Aplicar Lean Manufacturing en la empresa, permite medir y por tanto detectar tareas que no aportan valor para así corregirlas o incluso eliminarlas. Un trabajador que no realiza una función que aporta valor se siente desmotivado, reduciéndose su productividad  de manera considerable. Al disponer de la información real, podemos conocer el desempeño de los trabajadores para poder valorar su esfuerzo.

Los Recursos Humanos son parte fundamental de una empresa y se debe potenciar tanto la integración completa como su participación en la empresa. Para lograrlo, no se deben sobrecargar (Muri) los Recursos Humanos, hay que darles soporte para su formación y capacidad de conciliar el trabajo con la vida laboral. Además más vale que los Recursos Humanos se les de formación y se vayan a que se queden sin ser formados.

Referencia:
https://beprisma.com/lean-en-recursos-humanos/

 

Lean Manufacturing, ¿qué pasos debo seguir?

Implantar la filosofía del Lean Manufacturing en una empresa es un proceso que requiere tiempo y un apoyo total de la dirección de la misma. Además, la formación de los empleados y la disciplina son dos aspectos que se deben abordar para conseguir que el modelo de gestión perdure. Si bien, se pueden seguir los siguientes pasos para iniciar el cambio hacia la mejora continua:

  1. Identificar lo que proporciona “valor”, es decir, aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.
  2. Entender la situación actual de la empresa, o lo que es lo mismo, ver como fluye el material y la información que maneja la empresa. Una herramienta de diagnóstico muy utilizada es el Value Stream Mapping (VSM).
  3. Crear flujo. El flujo es el medio para que los problemas salgan a la luz. Los problemas no hay que ocultarlos.
  4. En caso de no poder crear flujo, se pasará a crear flujo bajo demanda propia (flujo “tirado” o flujo “pull”).
  5. Buscar la perfección. Por ejemplo, implementar las 5S para estabilizar la situación y conseguir una producción ajustada (sin almacenes) puede ser uno de los primeros pasos hacia la mejora continua.

Muda, Mura y Muri

MUDA, MURA Y MURI son tres conceptos clave que forman parte de la filosofía de mejora continua. Estas tienen como objetivo la mejora en las diferentes etapas del proceso productivo.

MUDA (desperdicio) es la eliminación de cualquier actividad que no agrega valor al producto respecto el punto de vista del cliente y consume recursos. Por lo que se deben tener en cuenta los 7 desperdicios existentes, explicados en otra entrada al blog, para poder evitarlos o disminuirlos y de esta manera trabajar de modo más eficiente y rentable.

MURA (Variabilidad) se refiere a la variabilidad en la demanda de manera no prevista produciendo un desequilibrio en el sistema. Para solucionar dicha variabilidad es mediante el principio de JUST IN TIME o el método KAMBAN siempre realizando controles de calidad e identificando los problemas que van apareciendo con el objetivo de llegar a “cero defectos”.

Y, por último, MURI (Sobrecarga) se da en dos situaciones. En las personas cuando estas están sometidas a sobrecargas de trabajo, estrés y afecta tanto a la salud de la persona como a la productividad de esta. Y, por otro lado, también se considera MURI cuando la demanda es mayor que la capacidad de producción provocando cuellos de botella.

 

Referencias:

 

Lean Manufacturing y cultura empresarial

El tejido empresarial español está compuesto en su gran mayoría por pequeñas y medianas empresas, las cuales, llevan asociado en su ADN una cultura establecida según las personas que trabajan, el mercado en el que operan o las circunstancias que hayan atravesado hasta el momento.

En esta entrada me gustaría hablar de la relación entre cómo poner en práctica herramientas Lean y su relación con la cultura organizacional de la empresa. A raíz del símil del barco y los niveles de inventariado, vimos como asumir unos costes de almacenamiento por encima de lo necesario nos permite hacer frente a posibles contingencias, pero nos posiciona en una zona de confort que puede ocultar los problemas reales de la empresa.

El Lean Manufacturing es un modelo de gestión que se ha demostrado efectivo pero que supone un cambio de mentalidad enfocado en la mejora continua y necesita de un entorno que fomente e impulse los valores asociados a este modelo. Muchas veces dentro de la organización, pueden surgir voces experimentadas que sean contrarias a cambios en el “modus operandi” habitual de la empresa, dificultando la puesta en práctica de las herramientas y poniendo en peligro su efectividad en el largo plazo.

Aunque la implementación de las herramientas Lean necesitan su tiempo, es importante que se engloben en un circulo virtuoso que asegure el sostenimiento y sirva de apoyo en el crecimiento, asegurando la competitividad de las empresas en un mercado cada vez más global.

Por lo tanto, la participación de la alta gerencia en el proceso de implementación de técnicas Lean, el seguimiento continuo de objetivos, el liderazgo compartido e interacción entre departamentos y la motivación de los trabajadores, es tan importante como el valor aportado por las propias herramientas utilizadas en Lean Manufacturing.

Lean Manufacturing y Value Stream Mapping

Lean Manufacturing

La filosofía Lean trata aumentar la eficiencia de los procesos en entornos productivos mediante la reducción de los llamados desperdicios. Estos desperdicios pueden entenderse, en general, como todas aquellas actividades que no añaden valor al producto. Por ello, es necesario caracterizar el flujo de actividades productivas que aportan valor añadido. Cabe resaltar, que no siempre el objetivo del Lean Manufacturing es ajustar perfectamente la producción con la demanda de los clientes, sino establecer cierta nivelación que permita a los recursos de la empresa trabajar holgadamente aumentando su disponibilidad, para así poder dedicar tiempo al estudio y mejora de dichos recursos

Value Stream Mapping

Esto es posible mediante el conocido como Value Stream Mapping, en el cual se representa dicho flujo. De esta manera, es posible caracterizar nuestro proceso productivo mediante una simbología estándar fácilmente comprensible, para así tomar una “fotografía” del estado actual de dicho proceso. Una vez conocemos el estado actual del proceso, es posible poner el foco de mejora desde todas las áreas productivas en aquellas acciones y actividades que no aportan valor al producto. Así seremos capaces de ajustar los tiempos y procesos destinados a la fabricación de productos que más se ajusten a las necesidades del cliente.

En el siguiente video trata de explicar de manera visual el concepto de Lean Manufacturing y su relación directa con el Value Stream Mapping, dentro de un entorno productivo.

Respeto, una actitud aún por pulir

“Los hombres superficiales creen en la suerte y las circunstancias. Los fuertes creen en la causa y sus efectos”Henry Ford.

Buenos días a todos y a todas.

Me gustaría explicar primero que la empresa en la que estoy haciendo prácticas no tiene planta de producción, ni máquinas… Hace proyectos de ingeniería (Mal para muchos trabajos que nos piden este año), y por ello, muchos de los casos de Lean Manufacturing que se explican en clase no se pueden observar tan fácilmente.

Como ya se ha explicado en algunos posts anteriores, el Lean Manufacturing… ¡si se puede aplicar al sector servicios!

A estas alturas, y a pesar de que solo llevamos dos clases, todos nos hacemos una idea acerca del Lean Manufacturing, y conocemos sus principios. De igual manera, hemos oído que la parte más difícil de aplicar en el Lean, para las empresas europeas, es esa que está ligada con el respeto a las personas, con no buscar un culpable del fallo, y el intentar remar juntos para conseguir los objetivos.

Una de las claves para que esto funcione es que los “jefes” o personas al cargo han de aprender de los empleados, preguntarles para saber cómo mejorar.

Y, aunque como he comentado antes, aplicar la filosofía Lean a una empresa del sector servicios sea más complicado, o menos directo con la teoría de clase, si se puede apreciar que este tipo de comunicación o de “respeto al trabajador” es una actitud que aún se ha de pulir. Se oyen muchas veces sugerencias de mejora sobre la manera de trabajar o de hacer las cosas que no son escuchadas o no se tienen en consideración. Ideas para agilizar el trabajo que, por bien por falta de tiempo o por falta de fondos no se llevan a cabo.

Para concluir decir que la frase “Mi empresa no se puede mejorar más“, nunca es cierta, ni en el sector servicios.

Introducción al lean manufacturing.

Todas las empresas o cualquier organización, se da cuenta de la necesidad de aplicar más y más los grandes principios del método Lean. Con el crecimiento de la competencia en todos los sectores, cualquier organización que no optimiza la utilización de sus recursos no puede sobrevivir y aunque sea muy buena en innovación se hace rápidamente alcanzar para la competencia si es que ella es mejor organizada. A medios iguales, dos empresas, una aplicando los grandes principios del Lean y la otra no, la primera superara fácilmente la otra aunque la otra sea más innovadora, con un personal mejor, en condiciones más difíciles…

Como en la introducción, no hubo nociones muy precisas desarrolladas pero un concepto general, me voy a enfocar en el caso de dos empresas en la que hice dos practicas largas y comparar su desarrollo sus métodos de organización. Las dos empresas son radicalmente diferentes:

La primera utiliza los grandes principios del Lean desde hace tiempo, es la segunda empresa la más grande de Francia, en las cincuenta empresas las más grandes del mundo : AXA (empresa en el sector de seguros) .Su grado de desarrollo, sus procesos y procedimientos están estables y funcionan a la perfección. Pero la empresa siempre intenta innovar, adaptarse a la competencia, adaptarse a la tecnología y realiza auditoria interna para mejorar los procesos, procedimientos, adaptar los servicios, que los recursos humanos, materiales, financieros sean utilizados a la perfección. Ellos utilizan el método Lean y encontramos los grandes principios vistos en este curso de introducción:

  • 5S : todos los documentos, las bases de gestión, las modificaciones de contratos, son regularmente actualizados, almacenados en las bases de datos de la empresa y las cosas que no sirven eliminadas. Después, reuniones son organizadas para educar el personal e informarlos del cambio
  •  Sistematic continuous improvement : Todos los empleados participan en la mejora de la empresa y están incitados a hacerlo. El jefe de cada sector intenta dar las responsabilidades a cada uno de sus empleados y apoyarlos sin obligarlos, conversar con ellos para encontrar la solución óptima.
  • Reorganización frecuente de la organización creando, eliminando departamentos, cambiando personas de áreas en función de sus capacidades y conocimiento, reorganización geográfica de la empresa para siempre adaptarse a la demanda del mercado y visión enfocada en el cliente.

La segunda es una pequeña empresa de 20 trabajadores, ubicada en una ciudad mediana en Perú y con una sede social ubicada en la capital. Es una empresa de metal-mecánica dedicada a la fabricación de máquinas agroalimentarias. Este empresa no sigue ningún principio del lean y pierde una gran cantidad de dinero, tiempo y los recursos son muy mal utilizados. Afortunadamente, la debilidad de la competencia en el sector y en la zona geográfica les permite sobrevivir y crecer sin optimizar sus procedimientos, procesos, y utilizar el método Lean. Ejemplos de situaciones por las que el método Lean no es aplicado en comparación a la primera empresa:

  • 5S : El jefe de la empresa es incapaz seleccionar y tirar lo que no sirve en el taller. Algunas cosas siguen en el taller desde más de 15 años sin haber sido utilizadas ni una vez, ocupando espacio, favoreciendo el desorden e impidiendo la productividad de los empleados.
  • El sistema de gestión de la empresa sigue antiguo con una gran parte de la documentación en papel, sin versión electrónica, sin modernización y la dirección de la empresa rechaza la modernización : comunicación entre sede y planta de producción, gestión del almacén,…
  • La gestión es arcaica en término de jerarquía. El jefe intenta dar responsabilidades a sus empleados, hacerlos participar pero al final toma las decisiones solo y sin tener en cuenta las opiniones a veces muy buenas de sus empleados.

SMED-Bueno, bonito y barato

Buenas tardes a todos,

Tras concluir las clases de esta semana, me ha llamado la atención la siguiente peculiaridad:

Entre las herramientas básicas del Lean Manufacturing como las 5S, Kanban, SMED, TPM, VSM, etc. ¿Cúal te compraría tu jefe o tu cliente ahora mismo?

¡Pues sin lugar a dudas es el SMED!

Esto es así debido a que al ser una herramienta que reduce el tiempo de cambio de lote en máquinas, se puede apreciar la mejoría desde el primer momento.

Otros puntos a destacar son:

– Mejora la productividad.
– Permite la reducción del tamaño de lote.
– Mejoras asociadas a dicha reducción.
– Hace a la empresa más competitiva.

Para finalizar, para aquellos despistados que no sepan que es el SMED, adjunto un video muy corto para que lo podáis repasar.

Nos vemos pronto!