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Genchi Genbutsu

Las empresas de fabricación generalmente llevan un ritmo frenético debido a los elevados volúmenes de producción sobre los que suelen trabajar y a la importancia de controlar la calidad de cada uno de los componentes que fabrican.

En el caso del personal de oficinas, generalmente invierte gran parte de su jornada en reuniones en las cuáles muchas veces se toman decisiones a partir de los datos de históricos y reportes de producción sin tratar de entender realmente cuál es la fuente del problema. Una mala acción que evita en muchos casos solucionar los problemas de manera efectiva.

Genchi Genbutsu es una expresión japonesa que significa “ve a la fuente, observa y trata de entender” y es una de las bases del sistema de Toyota.

Las justificaciones de su importancia son:

  1. Sólo con los datos que leamos en un reporte no podemos conocer la causa raí­z del problema
  2. Si un problema no se ataca desde la raí­z y se implementa una solución robusta, con el tiempo volverá a aparecer.
  3. Puede que haya datos anómalos en los reportes, obteniendo una realidad errónea.
  4. Los operarios que trabajan en cada una de las operaciones tiene mucha más información que la que puedan reportar los sistemas de IT.
  5. Al hablar con los operarios se puede razonar mejor cuál es la raí­z del problema y realizar un plan más efectivo.
  6. La visualización del problema es muy importante, en caso de averías de máquinas o problemas de calidad es necesario ver in situ cuál es el estado de máquina y su funcionamiento.
  7. Los datos pueden servir para ver tendencias y pensar a largo plazo, pero yendo al sitio es cómo se puede empezar a resolver el problema.

Aunque lo mencionado más arriba está planteado sobre un entorno industrial, podrí­a aplicarse a la mayoría de sectores y a cualquier nivel de gerencia. Un caso podría ser la alta gerencia cuando visita las plantas de fabricación, para conocer mejor sobre que van a tomar decisiones a nivel estratégico y contrastar los datos de los reportes e históricos con sus impresiones reales tras las visitas.

Seguro que tras cursar la asignatura, nos planteamos más de una vez en nuestro entorno profesional si lo que estamos aplicando es el Genchi Genbutsu

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Teoría de las restricciones

La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el fisico israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de manera casual,La Teoría de las Restricciones fue introducida en 1984 en el libro The Goal (La meta)

 

LA META DEL SISTEMA EMPRESA

La TOC considera la empresa como un sistema constituido con la intencionalidad de conseguir una meta. De acuerdo con Goldratt, la meta de cualquier sistema industrial, comercial o de servicios es “ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad en el futuro”

Así, toda acción tomada por cualquier nivel de la empresa debería ser juzgada por su impacto global sobre el propósito de la organización. Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero necesitamos saber cuál es la meta global del mismo y las medidas que van a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier acción local sobre esa meta global

No obstante, la consecución de la meta es limitada por la existencia de por lo menos una restricción. La Teoría de las Restricciones, nos insiste en que el resultado global no es determinado por la optimización local.

No basta con definir el propósito o meta global de la empresa, también es necesario definir las medidas que la expresan de manera directa o indirecta. Goldratt defiende las medidas financieras como la base principal para evaluar la meta de la organización (la cual es de carácter económico)

La Teoría de las Restricciones propone la utilización de tres medidas íntimamente relacionadas con aquello que la empresa persigue en su accionar, es decir, su meta:

  • La utilidad neta

 

 

UTILIDAD NETA = GANANCIA – GASTOS OPERACIONALES

La ganancia (throughput) es el índice que revela la generación de dinero que logra la empresa a través de las ventas. Ella se define en el momento de la venta, ya que los productos producidos y no vendidos no generan ganancia a la empresa.La ganancia corresponde al valor de los productos vendidos, menos los valores pagados por concepto de materiales, comisiones a vendedores, transporte, etc.

 

Los gastos operacionales son constituidos por todo el dinero que la empresa gasta transformando el inventario en ganancia. Aquí se consideran gastos operacionales los salarios directos, indirectos y administrativos; igualmente, todos los demás gastos, como intereses bancarios, depreciación de maquinaria; etc., independientemente de si se realizan o no las ventas.

 

  • El ROI

El Retorno sobre el capital empleado (ROI), es la segunda medida de carácter global. Tiene como propósito dimensionar el esfuerzo necesario para el alcance de un determinado nivel de ganancia El retorno sobre el capital empleado es definido matemáticamente como la utilidad neta dividida por el inventario.

  • El flujo de caja

 

El Flujo de Caja es la tercera medida propuesta por Goldratt. Se trata de un indicador de equilibrio que se constituye en una condición necesaria para el buen funcionamiento de la empresa.

 

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TOC

 

1 Balancear el flujo 

Balancear el flujo de producción implica trabajar teniendo como punto de partida los llamados cuellos de botella, es decir, los puntos donde los recursos utilizados limitan el flujo de la empresa como un todo. El balanceamiento del flujo productivo tiene efectos directos sobre los niveles de inventario de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados. Estos elementos afectan la meta de la empresa ya que tienen incidencia negativa sobre la utilidad.

2  La utilización y la activación de un recurso no son sinónimos

La activación consiste en el uso de recursos no restrictivos (es decir aquellos que no constituyen cuellos de botella), en volumen superior al requerido por aquellos recursos que sí son restrictivos. 

El concepto de utilización corresponde al empleo de un recurso no restrictivo de acuerdo con la capacidad del principal recurso restrictivo dentro del flujo productivo. Una adecuada utilización del recurso no restrictivo tiene como efecto la minimización del inventario a lo largo del proceso productivo, lo cual tiene reflejos financieros pues no solamente mejora la utilidad de la empresa, sino que contribuye para mejorar el flujo de recursos utilizados con incidencia directa sobre el flujo de caja.

3 El nivel de utilización de un recurso no restrictivo no es determinado por su propio potencial y sí por otra restricción del sistema.

Recursos internos con capacidad limitada y demanda de mercado, son los parámetros básicos en el gerenciamiento de las restricciones

4 Una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema empresa.

 

La teoría de las restricciones insiste en la identificación de los recursos restrictivos y los no restrictivos para luego hacer énfasis en la optimización de los primeros, ya que ellos limitan la eficacia de la empresa “througput“.

 

5 Una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinación

La cantidad de tiempo economizada en recursos no restrictivos no conduce al aumento del tiempo total disponible en el proceso productivo; los recursos no restrictivos deben trabajar sincronizadamente con los cuellos de botella para mantener el flujo continuo sin acumulación de inventarios. 

6 Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario 

7 El lote de proceso debe ser variable

 

 8 Analizar todos las restricciones simultáneamente 

 

GERENCIANDO LAS RESTRICCIONES

 

Dado que el sistema empresa tiene restricciones internas o externas, el problema de la gerencia está en identificarlas y descubrir cómo optimizarlas dentro de los límites impuestos por ellas mismas. La Teoría de las Restricciones propone el siguiente proceso para auxiliar a los gerentes

 

  • Paso 1: Identificar las restricciones del sistema
  • Paso 2: Explotar las restricciones del sistema
  • Paso 3: Subordinar cualquier otra cosa a la decisión anterior
  • Paso 4: Elevar la restricción del sistema
  • Paso 5: Si una restricción es superada, vuelva al paso 1

 

En el primer paso con frecuencia aparecen restricciones de mercado (cuando no hay demanda suficiente para los productos de la empresa), tal situación a veces hace pensar a los gerentes que la restricción está fuera de su control.

En el segundo paso del proceso, la idea central es aprovechar al máximo los recursos que sean verdaderamente críticos en la determinación del resultado empresarial. Con este pensamiento en la mente, las unidades defectuosas deben ser aisladas del proceso antes que pasen por el recurso restrictivo, y no después como sucede muchas veces. Igualmente, aquellos recursos restrictivos que afectan la consecución de la meta no pueden parar de trabajar en los cambios de turno, hora de almuerzo o reuniones internas de trabajo.

El tercer paso del proceso de mejoramiento continuo se focaliza en la toma de decisiones. El propósito es asegurarse que la gerencia es consecuente con las prioridades que pueden mejorar los resultados de la acción empresarial. La cuestión no es cómo mejorar el costo sino cómo conseguir una utilidad superior.

Después de mejorar el rendimiento de los recursos que determinan el resultado y de subordinar las decisiones a ese propósito, se hace necesario elevar las restricciones del sistema, es decir aumentar su capacidad en los puntos críticos. Si el cuello de botella es una máquina, otra puede ser adquirida, sin embargo, en la mayoría de casos se pueden utilizar máquinas usadas y con capacidad limitada que no generan erogaciones adicionales de dinero.

Lean thinking, cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa

Libro escrito en 1996 por Daniel T. Jones y James P. Womack, considerado uno de los manuales de referencia del management y clave para entender el concepto del pensamiento Lean. El objetivo de este libro es enseñarnos como crear valor real y duradero en cualquier tipo de empresa a través de la metodología lean, es decir, eliminando los desperdicios. Para ello se estructura en cuatro partes:

 

Parte I: Descripción de principios sencillos y aplicables para crear valor

Parte II: Cómo aplicar estos principios paso a paso

Parte III: se muestra cómo la concentración sistemática en el flujo de valor de cualquier producto, puede crear una iniciativa lean que optimice el valor y minimice el tiempo, costes y errores

Parte IV:  historia y el constante avance del pensamiento lean hasta hoy

 

  • LECCIONES APRENDIDAS

 

Los principios lean

El pensamiento lean tiene como objetivo la creación de valor reduciendo los despilfarros (muda en japonés) Para cuenta con una metodología:

 

  • Especificar el valor: El valor solo puede definirlo el consumidor final. Satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto, en un momento determinado. El valor es creado por el productor. El primer paso pues, debe iniciarse con un intento consciente de definir valor de forma precisa en término de productos específicos con capacidades específicas ofrecidos a precios específicos a través de un diálogo con consumidores específicos.

 

  • Identificar el flujo de valor:  El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para pasar un producto específico desde su concepción hasta que acaba en manos del consumidor. Habrá tres tipos de acciones
    • 1) Pasos cuya creación de valor es inequívoca
    • 2) Pasos que no crean valor pero que son inevitables con la tecnología actual (muda tipo uno)
    • 3) Pasos adicionales que no crean valor alguno y pueden eliminarse de modo inmediato (muda tipo dos)

 

  • Flujo: Centrarse en el producto y sus necesidades, en lugar de hacerlo en la organización o la maquinaria de forma que los productos “fluyan” en la empresa sin que haya largas colas de espera o lotes de producción. Técnicas del flujo, pasos:
    • Concentrarse en el objeto real y no perderlo de vista desde el principio hasta el fin
    • Ignorar los límites y fronteras tradicionales
    • Replantear prácticas y herramientas específicas que eliminen flujos hacia atrás, desechos e interrupciones

 

  • Pull (Atracción): Debemos de ser capaces de que el cliente atraiga el producto hacia sí (pull) en vez de empujar nosotros (push) .Para ello debemos tener la capacidad de diseñar, programar y hacer lo que el cliente demande en el momento que lo desee. Nadie aguas arriba debería producir un bien o servicio hasta que el consumidor, aguas abajo, lo solicite. Para ello se utiliza el kanban (método que se describirá más adelante). Así mismo hay que observar también la fase de distribución, en vez de solo la de producción en el “pull”. En lugar de hacer pedidos semanales (con su consecuente trabajo en lotes) se debería hacer pedidos diarios. Parece contradictorio debido a que de esta forma estamos desechando los conceptos aprendidos en dirección de operaciones sobre el lote económico, pero los costes adicionales de transporte se compensan por la simplificación del proceso de recogida, los ahorros del coste de oportunidad de los activos improductivos y la eliminación de los gastos correspondientes a los envíos urgentes. Con esta idea, se consigue reducir espectacularmente las existencias y así poder aumentar el número de referencias en existencia.

 

  • Perfección: Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto muda, y cuanto más pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo. El estímulo más importante para la perfección es la transparencia, el hecho de que en un sistema lean todo el mundo pueda ver todo de forma que resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor. Se produce un feedback prácticamente instantáneo y altamente positivo para los empleados que hacen mejoras.

 

¿Cuáles son los beneficios del pensamiento lean de media que se obtienen de todo esto?

  • Los tiempos totales de producción disminuyen un 90%
  • Las existencias se reducen también un 90%
  • Los defectos se reducen en un 50%
  • El plazo de entrega se reduce en un 50%
  • Se podrá ofrecer una variedad mucho más amplia de cada familia de productos con un coste adicional muy pequeño

 

Es necesario crear una iniciativa lean entre todos los componentes de la cadena de valor, desde el primer proveedor hasta la empresa que da el servicio o producto al cliente. Deben dejar de ser adversarios aislados para empezar a ser un equipo de colaboradores, de caso contrario los procesos lean no serán tan efectivos. Si todos comparten los conocimientos y su forma de trabajar, el flujo será más continuado, en caso contrario, si no fluye la información entre proveedores, se pedirán productos el grandes lotes para cubrirse las espaldas ante un cambio en la demanda del cliente, lo que hace que trabajemos con predicciones (que son siempre erróneas) y lotes, dando lugar a esperas y muy posiblemente una obsolescencia del material pedido y una inmovilización de capital en stock, se convierte en una espiral de pérdidas.

 

Debemos ser capaces de perfeccionar nuestro sistema para ofrecer siempre un precio competitivo para tener una “venta nivelada” manteniendo los costes constantes y fabricando los productos al mismo tiempo que se producen. Lo que hacen numerosas tiendas con sus promociones especiales muy agresivas, solo hará que pierdan dinero, ya que las tiendas hacen pedidos a los proveedores a un nivel bastante por encima de la demanda promedio a largo plazo (con la finalidad de crear existencias para la promoción) seguida de un descenso espectacular de los pedidos, a un nivel bastante por debajo de la demanda promedio a largo plazo. Esto es muy costoso en ambas direcciones y exige la realización de horas extraordinarias en el periodo ascendente de la curva de demanda y de horas ociosas durante la curva descendente. Un ejemplo de esta venta nivelada lo tenemos en Mercadona con su política de SPB (siempre precios bajos). Si además conseguimos organizar la llegada de los clientes y saber que es exactamente lo que quieren (ejemplo de la casa de reparaciones de amortiguadores)  podremos anticipar en gran parte sus necesidades, con lo que podremos pedir a nuestros proveedores la cantidad exacta que vamos a necesitar de productos y así servirlo al cliente de forma inmediata (eliminación de la variabilidad y pull)

 

La meta, un proceso de mejora continua

Libro escrito en 1984 por Eliyahu M. Goldratt en el que se narra de una manera amena la historia de un gerente de una fábrica abocada al desastre.

Con este libro Goldratt da a conocer su teoría de las limitaciones, la cual ha servido como modelo para la administración de sistemas y negocios. Las bases de esta teoría se basan en cinco puntos:

  • Identificar las restricciones del sistema (en nuestro caso los cuellos de botella)
  • Decidir cómo explotarlos
  • Subordinar todo a la decisión anterior
  • Superar la restricción del sistema
  • Reiniciar el proceso

Se introducen conceptos clave para la gestión de una empresa como puede ser el cuello de botella o el método socrático que hace el profesor de física Jonah con su antiguo alumno Alex Rogo (que podríamos asimilar con el Toyota Kata de la asignatura)

  • Página 66: en una de sus conversaciones “socráticas” Jonah le explica a Alex Rogo que la meta de cualquier empresa es ganar dinero y que para ello establece tres parámetros que debe optimizar, estos son:
    • Ingresos: tasa de generación de dinero a través de las ventas
    • Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender
    • Gastos de operación: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos

 

  • Página 207. En una visita del profesor Jonah a la fábrica de Rogo se establece (sin mencionarlo) las bases de la teoría de las restricciones. Donde lo primero que se realiza es la identificación del cuello de botella (la máquina NCX-10), se establece qué piezas deben pasarse por la máquina y el plan de producción teniendo en cuenta el cuello de botella y sus limitaciones temporales.

 

  • Capítulos 13,14 y 15: en la excursión de Alex con su hijo y los scouts, se introduce la organización de producción “drum-rope-buffer” donde Alex nombrado jefe de la excursión tiene que lidiar con el cuello de botella, Herbie, y organizar la marcha de los chicos para poder llegar al destino

 

  • Página 113: En esta página se entiende la clase de MCOI del primer cuatrimestre donde jugamos con unos dados y fichas de póker. Se introducen los dos fenómenos que gobiernan toda empresa: Los sucesos dependientes y las fluctuaciones estadísticas.

 

Muchas más conceptos e ideas son explicados en libro que es de gran interés una vez se ha (o mientras se está) cursado las asignaturas de MCOI, ADO o Lean Manufacturing, sin duda una lectura recomendad.

 

Aplicación de Lean más allá de nuestra fábrica

La filosofía Lean se encuentra enfocada en la eliminación de todo aquello que no aporta valor a los productos y solo significa un despilfarro. Con la finalidad de eliminar despilfarros se utilizan herramientas como Value Stream Mapping (VSP), 5S, Heijunka, SMED, TPM y Jidoka. Estas herramientas nos llevan no solo a la eliminación de procesos, sino a su perfeccionamiento para la generación de flujo.

Originalmente el Lean nace en el corazón de la industria automotriz nipona ,aunque su nivel de aplicación se ha ido más allá de la industria japonesa y ahora, de la manufacturera. Ha alcanzado sectores como el de servicios.

En función del alcance de la filosofía lean, cuando aplique a su industria esta filosofía, no solo piense dentro de la fábrica, busque las formas de eliminar los despilfarros que tiene con sus proveedores. Por ejemplo, la eliminación de intermediarios. Los intermediarios fungen como elementos de negociación y transporte entre el productor y usted y en realidad no añaden valor en sí al producto.

Si busca eliminar a los intermediarios y contactar con el productor de la materia prima, no solo reduciría costos y tiempos de transporte, también tendrá la forma de asegurar la materia prima que necesite y podrá reaccionar rápido en caso de emergencia con el productor.

Este caso se expone con los productores de café en el libro de Estrategia del Océano Esquilmado de Nadya Zhexembayeva (2014).  Las empresas cafeteras eliminaron a los intermediarios, realizando contratos directamente con los productores, generando un mejor precio y una mejora en la calidad del café, debido a que los productores recibieron un precio mayor al cual le ofrecían los intermediarios.

En forma general, la aplicación del Lean no debe de centrarse sólo dentro de la fábrica, sino en todo el proceso que conlleva su producción. Siempre hay posibilidad de mejorar.

 

Toyota Kata y paralelo con el deporte

El método Toyota Kata fue introducido por Mike Rother, y ofrece medios para sostener cada día el proceso de mejora continua, alineando el team y focalizando sus esfuerzos hacía un objetivo desafiante.
Este método consiste en la práctica cotidiana de rutinas especificas o de esquemas comportamentales, que permite con pequeños pasos, día tras día, de modificar progresivamente el modo de pensar de los trabajadores y sus comportamientos, o sea la cultura organizativa.
Una de las ventajas mayores de este método es que se puede aplicar universalmente, por cualquier persona, en cualquier proceso y en cualquier organización, sin tener en cuenta su nivel de adaptación a la filosofía Lean.

Paralelo con el deporte 
Como en el deporte o en la música, el entrenamiento debería ser bajo control de una persona que llamamos “coach” o “mentor”, que tiene bastante experiencia y puede ver inmediatamente donde están tus errores. Por otro lado, sin un “Coach” perdimos nuestra gana de aprender y no practicamos en la correcta manera, generando y reforzando los errores que cometimos.
Del mismo modo, un “coach” en el Toyota Kata se pone en la misma manera, tiene que poner su larga experiencia al servicio de la empresa, para que todos los trabajadores de su campo puedan participar activamente al proceso de mejora continua.

El poder de Ishikawa y los 5 porqués

Una de las herramientas más conocidas para el análisis de las causas de los problemas en procesos industriales es el diagrama de Ishikawa (herramienta concebida por el químico japonés Dr. Kaoru Ishikawa en 1943), la cual también es conocida como el diagrama causa-efecto o de espina de pescado debido a su similitud gráfica. La espina central representa el problema que se quiere solucionar y las espinas secundarias son las diferentes causas que contribuyen al problema.

Otra de las herramientas de resolución de problemas es Los 5 porqués. Taiichi Ohno (Exvicepresidente de Toyota Motor Company) desarrolló esta básica herramienta, la cual consiste en preguntar 5 veces por qué sobre un determinado problema para llegar así a la causa raíz.

El uso de ambas herramientas de manera conjunta ayuda a realizar un análisis exhaustivo de todo tipo de problemas. Partiendo de la espina central como el problema a resolver y aplicando los 5 porqués para así profundizar en las diferentes espinas secundarias.

Un ejemplo gráfico de la utilización de ambas herramientas podemos verlo a continuación.

Espina central: Problema a resolver

Espinas secundarias: Posibles causas generales del problema

1º ¿Por qué?                                                   2º-5º ¿Por qué?

                                                           

Dicho procedimiento se realizaría para todas las espinas secundarias, de manera que se rellenaría todo el diagrama de pescado y así aquellas causas raíces que se repitan frecuentemente serían aquellas a las que se les debería prestar más atención:

El método de las 5S aplicado al Supermercado

En este artículo iremos a analizar la aplicación de la metodología de las 5S al abastecimiento de las estanterías de un supermercado genérico. Para cada producto las cantidades disponibles para los clientes finales son establecidas previamente.

Se recuerda que los pasos de las 5S son:

  • Separar las cosas útiles de las cosas inútiles
  • Organizar el espacio de tal manera que todo se pueda alcanzar de modo simple
  • La limpieza y el mantenimiento del orden
  • Estandarizacion de los procesos
  • Mantenimiento de las mejoras aportadas

En consecuencia, el espacio del supermercado debe ser libre de obstáculos para que el cliente pueda pasear líberamente por las estanterías, debe permitir que vea claramente todos los tipos de productos y que, una vez que entra en el supermercado, ya sepa a donde irse para coger el producto que está buscando sin perderse entre los pasillos.

El proceso para coger los productos es relevante, el objetivo es coger todos los productos que quiere (y que entran en el carro) siguiendo un camino óptimo para llegar a la caja con un solo viaje.

Probamos a pensar la situación contraria: pensamos a un Supermercado donde todo está patas arriba, sin señalaciones, donde los artículos están expuestos sin un determinado criterio y los pasillos están sucios, claramente será más difícil para el cliente encontrar todos los productos que quiere y llegar a la caja con un solo viaje.

A través de este ejemplo se puede claramente ver como la herramienta de las 5S es fundamental para cualquier tipo de empresa y en cada proceso productivo, si la herramienta no está implantada correctamente se pueden ver de modo evidente los trastornos que provoca, con un efecto final catastrófico, por otra parte, si la herramienta está implantada correctamente el flujo no se interrumpe, él que es la máxima ventaja para todas las empresas que se definen “Lean”.

 

Imagen relacionada

Lean en gestión y planificación energética

La gestión y planificación energética nace como posible solución a los problemas que implica el consumo de energía en las industrias; el aumento constante de los energéticos. Para ello se formuló en el año 2011 la ISO 50001 estableciendo una metodología Plan, Do, Check and Act (PDCA) con el fin de medir, identificar y posteriormente realizar mejoras en el consumo energético dentro de la empresa buscando su reducción.

El lean manufacturing puede entrar en la reducción de costos energéticos por dos vías. La primera línea es como consecuencia de la implementación de técnicas lean, como ejemplo las fábricas europeas de toyota que alcanzaron un 37% de ahorro energético por vehículo. La otra vía es mediante la implementación de las herramientas lean en el proceso de implementación.

En el artículo “Herramientas Lean para apoyar la implementación de sistemas de gestión de la energía basados en ISO 50001 (Rojas-Rodríguez et al, 2014) se muestra cómo se ajustan dichas herramientas a cada proceso. Como ejemplo: en los procesos de planeación los Value Stream Maps sirven para la planificación; en hacer el control de variabilidad Lean-Six sigma; en verificación Green IT y en actuar un sistema de indicadores de benchmarking.

Bibliografía
(David Bernardo Rojas-Rodriguez, Omar Prías Gaicedo. Universidad Nacional de Colombia. Herramientas Lean para apoyar la implementación de sistemas de gestión de la energía basados en ISO 50001) Bogotá, 2014.

Gemba: ¿que controlar?

No obstante en tu despacho tienes análisis, reports, indicadores y todos los números que te sirven, ¿sabes en realidad lo que está pasando en la planta? Con el termino “Gemba” (en español se traduce con “el lugar”) se entiende donde la producción exactamente se realice, y según la filosofía de Toyota esto es el lugar más importante donde tomar las decisiones.

Genchi Genbutsu 

Irse regularmente en la planta para ver lo que está pasando permite de controlar también los “Genbutsu”, o sea todas las herramientas y maquinarias que se utilizan para producir. El Genchi Genbutsu es el verdadero lugar donde ocurren problemas que tenemos que gestionar, se puede traducir como “vete en la planta y toca con mano”, o sea vete a la fuente del problema para tomar las decisiones correctas, crear consenso y lograr objetivos.

Gracias a la visión directa de lo que pasa en la empresa, se pueden individuar criticidades y problemas que comportan desperdicios y no son eficaces para la producción, cosas que mirando únicamente a los datos no se pueden ver. Es fundamental ver COMO se realicen concretamente las actividades en el interior de las áreas de trabajo. Además también el Gemba debe ser sujeto al proceso de mejora continua Kaizen.

 Gemba: ¿Cuándo hacerlo y qué datos tomar? 

Mirando los puestos de trabajo directamente de la planta, permite de tomar “instantáneas” de la situación real, tanto para la actividad individual como para los procesos. De esa manera se incrementa la probabilidad de que los datos tomados sean lo más reales posibles dado que en la planta siempre pueden ocurrir hechos no planificados y que antes no eran evidentes.

La distancia correcta hace la diferencia 

Es importante mantener algunos pasos de distancia para poder leer un enorme cartel, mientras debes estar cercano para ver una pequeña figura. Lo mismo pasa durante un Gemba, es necesario focalizar lo que estás observando. Durante tu patrulla no es dicho que debas estar lejos de los procesos para focalizarte en una visión global, sin embargo, no podemos cumplir el error contrario! Para ver los desperdicios es fundamental reconocer los procesos virtuosos, sin considerar el pequeño detallo, sino preguntándote cual es su relación con los procesos aguas arriba y aguas abajo con los que está relacionado.

En una inspección Gemba es entonces aconsejado seguir estos pasos: 

  • Enfocarse en un pequeño sector a la vez, sin perder la visión de conjunto
  • Observar procesos y trabajadores en modo objetivo
  • Crear un listado de criticidades detectadas
  • Individuar los problemas y los desperdicios que requieren soluciones
  • Solucionar de modo especifico, de respuesta a las necesidades reales.

Gracias a estos elementos relacionados entre ellos, se puede crear un modelo de producción ligero, que está a la base de la filosofía Lean. 

En conclusión, el Gemba nos permite de ver claramente y físicamente muchas observaciones que pueden ser utilizadas para mejorar y incrementar el flujo productivo real.