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Author Archives: sangarr2

ENTRADA SEMANA 15: Ejemplo KAMISHIBAI

Hola a todos!!

Tras la última clase de Lean, traigo un video explicativo de un ejemplo didáctico de implantación de la herramienta de auditorías Kamishibai, que consiste principalmente en la realización de auditorías a diferentes zonas de fábrica, que son realizadas por distintos miembros de (normalmente) oficinas.

El objetivo es acercar a “los de arriba” a planta, ponerlos en situación de la realidad de la empresa en cuanto a los posibles problemas y sus correspondientes soluciones con las que se convive a diario.

Del mismo modo se consigue que, un miembro de, por ejemplo el departamento de Márketing, conozca de alguna manera un puestoo de trabajo de una línea (en la que por ejemplo le haya tocado auditar unas 5S.

Se promueve asi uno de los 5 pilares del Toyota Way : “Bajar a planta” (Genchi Gembutsu). Además, una vez finalizada cada auditoría cuyo resultado haya sido NOK, el auditor genera un documento con posibles causas, y propuestas de soluciones que asignará a quien considere que debe realizarlas, para que en la próxima auditoría, el problema esté resuelto.

Os dejo con el vídeo, espero que sea de vuestro interés!!

Saludos,

Sandra G.

 

ENTRADA SEMANA 14: PROGRAMA MANTENIMIENTO TOYOTA

Hola a todos!!

Aprovechando que acabo de recoger el coche de la revisión,y dado que esta semana en clase hemos puesto en práctica la herramienta de TPM, creo que es buen momento para escribir una entrada sobre los procedimientos y estándares que los concesionarios y talleres oficiales Toyota emplean cuando realizan este tipo de controles rutinarios.

Dentro del mantenimiento de una empresa, como sabemos, existen diferentes tipos. Los más sonados suelen ser el mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo. Con esta entrada pretendo enseñaros un ejemplo de cómo aplica Toyota el mantenimiento preventivo en cada revisión de un vehículo, a través de un abanico de acciones planificadas según los kilómetros. La imagen es la ficha que recibo cada vez que recojo el coche de una revisión, en la que se me indica, en función del kilometraje de mi vehículo, qué tipo de revisión corresponde realizar, y cuales son los hitos o ítems que se han de tener en cuenta para considerar que el vehículo pasa la revisión correctamente.

IMG_20160607_204640

En ella se puede ver qué elementos se van a verificar (V) o directamente reemplazar (R), además, el cliente puede saber el estado de cada uno de estos elementos y las acciones que se han tomado. Cada tipo de vehículo dispone de una gama, y una frecuencia de revisión diferente.

Esto, aplicado a una fábrica o una empresa de producción, se podría corresponder con una gama de mantenimiento preventivo, a continuación muestro un ejemplo de estándar de operación, en el que se puede ver que existe una gama por linea, separando cada elemento o máquina y en el cual se indica si cada punto de revisión se puede hacer a “máquina en marcha” o a “máquina parada”.Además, se especifica si lo ha de revisar un operario de producción o si es necesaria la verificación por parte de un operario de mantenimiento. También hay una foto de cada punto con una descripción del estándar, y qué hacer en caso de que no se cumpla el estándar descrito.

PREVENTIVO

Espero que la información compartida haya resultado de vuestro interés, hasta la próxima semana!

Saludos,

Sandra G.

 

ENTRADA SEMANA 11: MÉTODO KAIZEN: LA REGLA DEL MINUTO

Hola a todos!

Ahora que han terminado los exámenes, y me he para un rato a leer algunas noticias, he encontrado esta que quizá me habría venido bien hace unas semanas, por aquello de los propósitos no cumplidos, la planificación para el estudio…etc.

Os dejo el link a una breve explicación sobre “la regla del minuto”, y cómo incluir tareas que a priori nos resultan poco gustosas, en una rutina diaria, de manera que no resulten tan pesadas. Espero que os resulte interesante!

“Noticia: La regla del minuto

Hasta la próxima semana!

Saludos,

Sandra G.

 

ENTRADA SEMANA 10: SMED vs “eso se hace así y no puede hacerse de otra manera”

Hola de nuevo!!!

Para esta entrada, traigo algo de información a cerca de la herramienta SMED. Pero en lugar de repetirme en definiciones (prefiero que leáis el trabajo y las entradas realizadas por algunos de mis compañeros), voy a contar en esta entrada la información que he recibido de una persona conocida que trabaja como responsable de una planta de producción, y tiene esta herramienta a la orden del día.

Esta persona, hace un tiempo se encargó de comenzar la implantación de esta herramienta en la empresa donde trabaja, y lejos de destacar la dificultad de ninguna fase de la herramienta en sí, insiste en que lo más complicado es convencer a la gente para que se plantee el querer utilizar la herramienta, tanto a niveles de mandos intermedios como personal de linea:

Destaca frases como “yo hace tiempo busqué otra solución para tardar menos en el cambio y no hay otra”, “eso es así porque no puede ser de otra forma”, “eso en esta fábrica no se puede aplicar porque los cambios son así”, “estoy de acuerdo pero no es aplicable aquí”,… provenientes de mandos intermedios de producción y de técnicos de otras áreas (i+d, mantenimiento, …), y otras como “se ha hecho así toda la vida”, “se hace lo más rápido que se puede”, “lo que se busca es que trabajemos más en menos tiempo”, “ya corremos bastante”… que provienen de los mismos operarios ante la desconfianza de que esta herramienta se base en más trabajo en menos tiempo.

Por todo esto, insiste en que lo importante es una vez has seleccionado el tipo de cambio que se va a analizar, grabarlo un dia normal, y a continuación analizarlo con los mismos operarios que han estado durante el cambio porque de esta forma son ellos los que proponen y se convencen de que sí que hay otra forma de hacer las cosas. Comenta que en uno de los cambios grabados se vió que un operario estaba con la manguera en un lateral de la máquina, y otro operario intentado con otra manguera que el agua fuera hacia el otro lado, y que al verse ellos haciendo eso, es más eficiente que cualquier jornada de formación.

Le pedí un ejemplo para ver el alcance en un cambio real:

ejemplo smed

Los cuadros en rojo representan el trabajo a máquina parada, mientras que los cuadros en verde representan las tareas realizadas a máquina en marcha. A la derecha, se puede ver a escala de tiempos reales, la disminución del tiempo de cambio. Se pasa de 1h34min a 23 minutos, y además se insiste que esta reducción fue sin inversión, sólo discriminando las acciones internas y externas, y ordenándolas para que el personal que trabaja durante el cambio haga acciones en paralelo y no una detrás de otra.

Como conclusión, se puede comentar que está visto que la metodología es clara y es muy importante seguirla tal cual está definida, paso a paso. Aún así, un punto de los más complicado es partir de un equipo con la mentalidad abierta, ya que el mayor obstáculo es pensar que de antemano “no funcionará”.

Muchas gracias a todos por vuestra atención, y mediante este ejemplo práctico, espero haber conseguido acercar algo más a nuestras manos esta herramienta.

Hasta la próxima!!!!

Sandra G.

ENTRADA SEMANA 9: TOYOTA REEMPLAZA ROBOTS POR PERSONAS

Hola a todos! Esta semana traigo para la entrada del blog, una noticia con la que me he topado, y que, pese a no ser del todo actual, ha captado mi atención.

Habla sobre como Toyota comenzó un ejercicio de reemplazo de Robots por Personas en sus plantas de Japón, buscando que los operarios dominen el proceso y puedan contribuir a mejorarlo, superando así problemas de calidad.

http://www.ieco.clarin.com/economia/Toyota-reemplazando-robots-seres-humanos_0_1123687994.html

Espero que sea de vuestro interés! Hasta la próxima!!

Saludos,

Sandra.

ENTRADA SEMANA 8: AMFE: Porque más vale prevenir, que curar.

¡Hola de nuevo! Aprovecho esta entrada del blog para hablar de una metodología indispensable en el desarrollo o mejora/modificación/cambio de cualquier producto o servicio sometido a análisis. Esta metodología es el AMFE, y he encontrado este pequeño vídeo que da una definición general del concepto y de la necesidad de utilización.

Cuando vi el vídeo, acudí después a la fuente que se indica al final (www.amfe.es) y encontré algo más de información que me pareció interesante, y que facilito aquí abajo.

El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es una sencilla y a la vez potente herramienta que identifica y evalúa las potenciales formas en las que un diseño, sistema, proceso o servicio puede fallar, jerarquizando los riesgos y proponiendo acciones preventivas y correctoras que los eliminen o minimicen su frecuencia o sus efectos en el cliente.

Y todo ello antes de que aparezcan o de haber fabricado prototipos. Es decir, cuando las modificaciones aún son rápidas y baratas. Es decir, hace hincapié en la prevención y eliminación de problemas y riesgos, por encima de la corrección una vez han aparecido.

Permite priorizar los recursos disponibles para el desarrollo del sistema, documentar el proceso de cara a futuros desarrollos y aglutinar la experiencia de la empresa generando un histórico de fallos que servirá como lecciones aprendidas.

Popularizada en los años 70, y dados los beneficios que reporta, hoy en día el AMFE es una metodología cada vez más utilizada en una gran variedad de industrias, desde automoción, medicina, aeronaútica, etc.

El estándar J1739 de la Society of American Engineers (SAE) establece el punto de partida para el desarrollo de un efectivo AMFE de Diseño y de Proceso, mientras que el estándar TS 16949 se centra en la industria del automóvil.

BENEFICIOS QUE APORTA EL ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS

El uso de la metodología de Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) de forma estructurada y efectiva, proporciona fundamentalmente los siguientes beneficios:

  • Reduce el tiempo y coste de desarrollo de un producto o proceso.
  • Aumenta la calidad real y percibida.
  • Identifica las Debilidades o Modos de Fallo de un producto o proceso, sus Causas y sus Efectos.
  • Permite jerarquizar los riesgos de cara a su eliminación, contención o asunción.
  • Ayuda a proponer acciones que eliminen o minimicen los modos de fallo, sus efectos y sus causas.
  • Ayuda a priorizar los recursos disponibles para la realización de un proyecto.
  • Reduce el número de modificaciones en las fases finales del desarrollo (prototipos).
  • Cataliza la comunicación entre los implicados en el desarrollo del producto o proceso.

EJEMPLO PRÁCTICO: UN SECADOR DE PELO

El proceso completo de diseño y desarrollo de un secador para el pelo comprende, en un supuesto, 32 semanas de diseño y fabricación de moldes para prototipo, y 8 semanas de pruebas, testeos y correcciones. Un total de 40 semanas.

Dentro de la fase de pruebas se comprobará, entre otras cosas, que los materiales soportan sin problemas las temperaturas del aire caliente del interior del secador. Para cada debilidad que se encuentra, habrá que regresar a la fase de diseño, modificar las piezas o materiales que se requieran, modificar los prototipos y realizar de nuevo los ensayos.

Si se hubiese conocido de antemano la potencial incompatibilidad del material con el rango de temperaturas, se podría haber realizado el diseño y seleccionado el material adecuado en una primera instancia, de forma que esa prueba en concreto hubiera sido la propia validación del producto final, sin necesidad de modificaciones adicionales.

Como consecuencia, quizá la fase de diseño se hubiese podido realizar en 28 semanas. Así mismo, no hubiese sido necesario el realizar de nuevo la prueba de compatibilidad de materiales, con lo que quizá se podrían haber ahorrado otras 2 semanas.

Es decir, sin la fase de retroalimentación, el ciclo completo de diseño, desarrollo y testeo se podría haber realizado en 34 semanas. Eso supone un acortamiento de 6 semanas sobre el plan inicial, es decir, una reducción del 15% en tiempo. De forma análoga, simplificando y unificando el coste hora de diseño y el coste hora de pruebas, el ahorro económico habría sido, así mismo, de un 15%.

¿Cómo se podría haber predicho la incompatibilidad de los materiales con las temperaturas? La aplicación de la metodología AMFE podría haber propuesto, por ejemplo, la colaboración con el suministrador del material para realizar pruebas de temperatura en pequeños botones del mismo. De esta forma, se hubiese tenido la certeza, ANTES de haber realizado el diseño, de que el material es apto para el uso que se le va a dar.

 

¡Espero que la entrada os haya sido de interés!!! Hasta la próxima!!

 

Sandra.

ENTRADA SEMANA 7: KAIZEN, KAIZEN, Y DESPUÉS KAIZEN

Hola a todos! Esta semana vengo con un post algo menos denso que los anteriores. Me he acordado de un vídeo que nos pusieron en una asignatura en el que, definido un puesto de trabajo, las tareas que se han de realizar hasta lograr el producto final, el equipo de trabajo busca una y otra vez la manera de mejorar dicho puesto. Para ello en primer lugar miden el tiempo que tardan en sacar una unidad OK, y a partir de ahí, se van aportando ideas sobre cómo mejorar dicho tiempo, sin invertir excesivos recursos económicos ni humanos, simplemente cambiando el orden, organizando el lugar de trabajo, añadiendo poka-yokes, etc.

El video es un poco largo y quizás algo repetitivo, pero es curioso ver cómo una correcta secuenciación de tareas, unida a un lugar de trabajo enfocado hacia el producto, logran reducir en más de la mitad, el tiempo inicial de fabricación de 1 unidad de este producto en concreto.

Espero que sea de vuestro agrado, hasta la próxima!

Sandra García.

ENTRADA SEMANA 6: OEE DESDE UN PUNTO DE VISTA PRÁCTICO

Hola de nuevo. El pasado post lo dediqué a explicar brevemente qué eran los KPI’s y para qué servían. En la entrada de hoy, sigo hablando sobre indicadores, aunque de una anera algo diferente. He tenido la oportunidad de “entrevistar” a una persona que es Jefe de 1 de los 3 turnos de producción de una fábrica de productos alimenticios. Le hice una serie de preguntas acerca de la OEE, y sobre cómo la medían en esta empresa, y después, he dado a sus respuestas forma de post, y aquí tenéis mi entrada semanal. Espero que os guste!!

¿Cómo se define la OEE?

La OEE es un indicador que mide la eficiencia de una máquina o una línea, visualmente sería el cociente entre unidades fabricadas disponibles para vender y unidades que se habrían podido fabricar. Este indicador se calcula como el producto de la disponibilidad, rendimiento y FTT, donde:

  • Disponibilidad: tiempo que la máquina ha trabajado entre el tiempo que la máquina habría podido trabajar.
  • Rendimiento: dentro del tiempo que la máquina ha estado trabajando, si lo ha hecho a la velocidad estándar
  • FTT, o indicador de calidad: dentro de las unidades que se han fabricado, las que han sido correctas a la primera.

¿Cuándo se pierde disponibilidad?

La disponibilidad la medimos con unidades de tiempo, y las pérdidas de disponibilidad pueden ser por ejemplo: averías, ajustes, paros por mantenimiento predictivo, cambios de producto con limpiezas intermedias, paros por falta de alguna materia prima, etc.

¿Cuándo se puede decir que se pierde rendimiento?

El rendimiento lo medimos en unidades de velocidad, y las pérdidas de rendimiento pueden ser por ejemplo: por una avería del cuello de botella que impide ir a velocidad estándar, por falta de un operario que impide mantener el ritmo de envasado estándar, etc.

¿Cómo se cuantifica el indicador de calidad o FTT?

Finalmente, las basuras se miden en esta fábrica a través de kilos que tienen algún defecto y no son OK para vender, y el indicador se mide con el cociente de “kilos fabricados OK/kilos entrantes a la linea”, siendo “kilos fabricados OK = kilos entrantes a la linea – kilos tirados”.

¿Cómo se actualizan los valores de OEE en la fábrica, si las líneas están 24h en funcionamiento?

Hasta hace un año y medio, en la fábrica se medía el OEE diario al día siguiente, una vez se daba de alta todo el producto en cámaras y se medían los kilos consumidos que se habían utilizado para fabricar el producto. La disponibilidad se medía a través de partes que los operarios rellenaban y en los que reportaban todos sus paros.

Esto implicaba las desventajas de no saber el dato hasta el día siguiente, los partes rellenados por el operario no siempre eran datos 100% verídicos puesto que existía la cultura de “si he parado, intento después ir más rápido y lo recupero”, además de que pasaban por una tercera persona que era quien los reportaba a un Excel para juntar todos los datos y obtener el valor de OEE. A menudo nos encontrábamos con incongruencias en disponibilidad y rendimiento (paros reportados con mayor o menor tiempo de lo que realmente había ocurrido para intentar tapar algún problema de línea), o fallos humanos sin mala intención.

¿Y, actualmente, se tiene una visión constante y en tiempo real de este indicador en toda la fábrica?

Desde hace un año y medio se implantó un sistema que monitoriza la línea, de forma que puedes ver online la OEE general de planta, desglosada en OEE por línea, y desglosada a la vez en gráficas de disponibilidad, rendimiento y calidad.

La disponibilidad se mide en el cuello de botella como “va o no va”, de forma que ahí podemos ver cada uno de los paros de la línea y el operario justifica el porqué de ese paro.

El rendimiento lo medimos con detectores a la salida de cada línea, los cuales cuentan el número de producto que sale por unidad de tiempo. Así podemos ver la gráfica de si la línea está trabajando a la velocidad estándar o no. Puntualmente en esta gráfica se pueden ver “picos y valles” si la linea ha tenido algún microparo que ha impedido salir producto, se acumula en un buffer intermedio, y luego se devuelve a la linea. Estos microparos no afectan a la OEE porque si no se alargan, no llegan a parar a la máquina que es cuello de botella, y se reportan a través de otra forma.

Las basuras son reportadas por los operarios, y aunque siguen siendo valores “orientativos” sí que se comparan al día siguiente con las basuras totales por turno de cada línea, por lo que se está trabajando con el personal para que sean datos veraces y no los escondan.

¿Qué supone para un mando intermedio de planta esta mejora?

Desde el punto de vista de gestión de la fábrica, el poder ver desde el ordenador (o desde cualquier línea puedes ver el estado del resto también) el dato de OEE ha sido avanzar un paso gigante, porque aunque los operarios cuando paran la línea siempre te avisan, el panel es muy visual:

La franja está en color verde si todo es OK, en color amarillo si está parada por un cambio de producto, en color morado si la línea está en marcha pero no a la velocidad estándar del producto que se está fabricando, en azul si está parada por mantenimiento preventivo y en rojo si está parada por cualquier otra razón (avería, ajuste, falta de materia prima, etc).

A través de este sistema dejas aparte el factor humano a la hora de reportar duración de paros, y para los mismos operarios tiene la ventaja de que pueden ver los resultados de hasta dos días anteriores, por lo que en un vistazo pueden saber si la línea ha dado muchos problemas en el turno anterior o en el anterior e incluso saber las razones por las que se ha parado.

Esto es todo por hoy. Espero que os haya servido para acercar un poco más la teoría a la práctica en cuanto a éste indicador.

Sandra García.

ENTRADA SEMANA 5: LO QUE NO SE MIDE, NO SE PUEDE MEJORAR

Hola de nuevo a todos! Tal como estaba previsto, esta semana dedicare mi post a hablar un poco a cerca de los principales Indicadores Clave de Desempeño (KPI’s) que una organización puede implantar para evaluar sus objetivos.

Pero, antes de entrar de lleno en cada uno de los indicadores…

¿QUÉ ES UN KPI? ¿PARA QUÉ SE UTILIZA?

Los KPI son los denominados Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de desempeño. Se trata de indicadores capaces de mostrar a tiempo real si es o no correcto el trabajo que se está realizando tanto a nivel de gestión como a nivel de fábrica y producción.

Se utilizan para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una determinada organización.

¿Existe un KPI para cada objetivo?

La respuesta es sí. De hecho, la idea no es que exista un indicador para cada objetivo, sino que a partir de los objetivos fijados por la dirección de la empresa, seamos capaces de diseñar un indicador representativo que permita evaluar el cumplimiento de cada uno de ellos.

A continuación voy a adjuntar una tabla con las características y los puntos más importantes de 3 indicadores que resultan de utilidad en la gran mayoría de las empresas, ya que persiguen objetivos generales o comunes a todas las organizaciones.

KPI'S

Una vez mostrado el cuadro resumen, como conclusión de la entrada, me gustaría destacar la importancia de la robustez a la hora de la implantación de indicadores, ya que, si yo implanto un indicador que persiga productividad, mis operarios trabajarán por mejorar la productividad sin tener en cuenta aspectos tan importantes como la calidad. Sin embargo, si consigo un indicador que fusione ambos aspectos, o genero 2 indicadores, mis operarios trabajarán por un compromiso entre ambos, logrando así un doble objetivo: mejora de la productividad sin pérdidas en calidad.

Esto ha sido todo por hoy, espero que os haya resultado de interés.

Hasta la próxima!!

Sandra.

ENTRADA SEMANA 4: Las APP’s llegan a Ford Almussafes

Hola de nuevo a todos!

Ya se que en mi publicación de la semana pasada mencioné que esta semana escribiría sobre KPI’s, pero vi un vídeo el otro día que quisiera compartir con vosotros porque me pareció algo interesante. Así que, dejo los indicadores para el siguiente post, y dedico éste a adjuntaros esta noticia en prensa y este video cortito, sobre una mejora que se ha implantado recientemente en Ford Almussafes.

Consiste en el desarrollo de una aplicación android, que llevan los operarios instalada en un smartphone a modo de reloj. Esta aplicación permite reconocer los requisitos exactos de calidad de cada vehículo que pasa por la línea de montaje, facilitando sustancialmente el trabajo de los operarios.

El uso de este dispositivo, ha supuesto la reducción de fallos humanos en un 7%, además de que gracias a él, el tiempo de fabricación de cada vehículo ha disminuido también en 7 segundos. La aplicación permite a los trabajadores realizar comprobaciones in situ y detener las líneas de producción (jidoka) si es necesario, mejorando la precisión y la eficiencia en su puesto de trabajo.

Más info:

Espero que haya sido de vuestro interés!

Hasta la próxima!

 

Sandra.