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HEIJUNKA: Nivelar la producción  

Esta metodología es fundamental para todas las empresas Lean, dado que es uno de los 14 principios del Toyota Way, para evitar los desperdicios en la producción, hay sin duda que nivelar. En un mundo ideal, si la demanda fuese estable sería muy simple, sin embargo la realidad no es esta.
Nivelar la producción por volumen: calculando la demanda media y de consecuencia el lote mínimo de producción, con unas existencias mínimas.
Nivelar la producción por mix: se tiende a coordinar la producción de varios productos en un único conjunto y se organizan los lotes según el mix de referencia.
La idea es la de producir a un ritmo constante los benes aguas arriba, con el objetivo de extender este constante ritmo hacía las operaciones aguas abajo. Si tenemos un inventario pequeño de producto acabado al final de nuestra producción hace más eficaz la utilización de los recursos a lo largo del flujo (evitando el efecto Bullwhip).

¿Qué herramientas utilizar para nivelar? 
Utilizar el SMED
Utilizar el Kanban
Utilizar el método de las 5S
Verificar el OEE y el Takt Time

Ejemplo:
Se supone de ofrecer a los clientes 4 modelos de productos que llamaremos A, B, C y D y que la demanda semanal sea de 50 por A, 30 por B y 20 por C y D.
Un productor tradicional, en este caso, habría decidido de producir semanalmente con la secuencia 10A – 10A – 10A – 10A – 10A – 10B – 10B – 10B – 10C – 10C – 10D – 10D.
En la misma situación un productor que sigue una filosofía Lean, gracias al Heijunka, habría producido como sigue: 10A – 10A – 10B – 10C – 10D – 10A – 10A – 10B – 10C – 10D – 10A – 10B.
De esa manera se puede nivelar el nivel de productos en nuestro inventario, así como hacer frente de manera mejor a la variabilidad de la demanda, además esta es una secuencia flexible según los pedidos que llegan de los clientes.

Toyota Kata y paralelo con el deporte

El método Toyota Kata fue introducido por Mike Rother, y ofrece medios para sostener cada día el proceso de mejora continua, alineando el team y focalizando sus esfuerzos hacía un objetivo desafiante.
Este método consiste en la práctica cotidiana de rutinas especificas o de esquemas comportamentales, que permite con pequeños pasos, día tras día, de modificar progresivamente el modo de pensar de los trabajadores y sus comportamientos, o sea la cultura organizativa.
Una de las ventajas mayores de este método es que se puede aplicar universalmente, por cualquier persona, en cualquier proceso y en cualquier organización, sin tener en cuenta su nivel de adaptación a la filosofía Lean.

Paralelo con el deporte 
Como en el deporte o en la música, el entrenamiento debería ser bajo control de una persona que llamamos “coach” o “mentor”, que tiene bastante experiencia y puede ver inmediatamente donde están tus errores. Por otro lado, sin un “Coach” perdimos nuestra gana de aprender y no practicamos en la correcta manera, generando y reforzando los errores que cometimos.
Del mismo modo, un “coach” en el Toyota Kata se pone en la misma manera, tiene que poner su larga experiencia al servicio de la empresa, para que todos los trabajadores de su campo puedan participar activamente al proceso de mejora continua.

Pit-Stop Ricciardo: cuando el SMED sale mal y te cuesta el GP

Nos encontramos en el GP de Mónaco del 2016, a la 32° ronda el piloto Ricciardo fue llamado al box por el equipo, él una vez cambiadas los neumáticos intermedios se ha encontrado con su RedBull sobre sus potros sin los nuevos neumáticos soft. Este Pit-Stop mal organizado costó el triunfo en el Gran premio, eso ocurrió porque los mecánicos se habían olvidado las gomas y el tiempo de paro se alargó mucho (20″ en una carrera de Formula1 es un montón!!).

Comparando este error en el Pit-Stop de Ricciardo con el caso empresarial, se puede entender la importancia del SMED como herramienta, el tiempo de set-up de una maquina es equiparable al tiempo del Pit-Stop de Formula1.

¿Entonces que pasó en esa fase en el box de RedBull? 

Lo ha explicado el team manager Christian Horner: “Queríamos montar los neumáticos soft para acabar la carrera, pero al último instante hemos decidido de poner las super soft, dado que Hamilton había montado las ultra-soft” Se ha descubierto después que las gomas que querían estaban en la parte trasera del box, y entonces no a mano. Un error banal que ha costado el Gran Premio al piloto australiano.

 

El método de las 5S aplicado al Supermercado

En este artículo iremos a analizar la aplicación de la metodología de las 5S al abastecimiento de las estanterías de un supermercado genérico. Para cada producto las cantidades disponibles para los clientes finales son establecidas previamente.

Se recuerda que los pasos de las 5S son:

  • Separar las cosas útiles de las cosas inútiles
  • Organizar el espacio de tal manera que todo se pueda alcanzar de modo simple
  • La limpieza y el mantenimiento del orden
  • Estandarizacion de los procesos
  • Mantenimiento de las mejoras aportadas

En consecuencia, el espacio del supermercado debe ser libre de obstáculos para que el cliente pueda pasear líberamente por las estanterías, debe permitir que vea claramente todos los tipos de productos y que, una vez que entra en el supermercado, ya sepa a donde irse para coger el producto que está buscando sin perderse entre los pasillos.

El proceso para coger los productos es relevante, el objetivo es coger todos los productos que quiere (y que entran en el carro) siguiendo un camino óptimo para llegar a la caja con un solo viaje.

Probamos a pensar la situación contraria: pensamos a un Supermercado donde todo está patas arriba, sin señalaciones, donde los artículos están expuestos sin un determinado criterio y los pasillos están sucios, claramente será más difícil para el cliente encontrar todos los productos que quiere y llegar a la caja con un solo viaje.

A través de este ejemplo se puede claramente ver como la herramienta de las 5S es fundamental para cualquier tipo de empresa y en cada proceso productivo, si la herramienta no está implantada correctamente se pueden ver de modo evidente los trastornos que provoca, con un efecto final catastrófico, por otra parte, si la herramienta está implantada correctamente el flujo no se interrumpe, él que es la máxima ventaja para todas las empresas que se definen “Lean”.

 

Imagen relacionada

Gemba: ¿que controlar?

No obstante en tu despacho tienes análisis, reports, indicadores y todos los números que te sirven, ¿sabes en realidad lo que está pasando en la planta? Con el termino “Gemba” (en español se traduce con “el lugar”) se entiende donde la producción exactamente se realice, y según la filosofía de Toyota esto es el lugar más importante donde tomar las decisiones.

Genchi Genbutsu 

Irse regularmente en la planta para ver lo que está pasando permite de controlar también los “Genbutsu”, o sea todas las herramientas y maquinarias que se utilizan para producir. El Genchi Genbutsu es el verdadero lugar donde ocurren problemas que tenemos que gestionar, se puede traducir como “vete en la planta y toca con mano”, o sea vete a la fuente del problema para tomar las decisiones correctas, crear consenso y lograr objetivos.

Gracias a la visión directa de lo que pasa en la empresa, se pueden individuar criticidades y problemas que comportan desperdicios y no son eficaces para la producción, cosas que mirando únicamente a los datos no se pueden ver. Es fundamental ver COMO se realicen concretamente las actividades en el interior de las áreas de trabajo. Además también el Gemba debe ser sujeto al proceso de mejora continua Kaizen.

 Gemba: ¿Cuándo hacerlo y qué datos tomar? 

Mirando los puestos de trabajo directamente de la planta, permite de tomar “instantáneas” de la situación real, tanto para la actividad individual como para los procesos. De esa manera se incrementa la probabilidad de que los datos tomados sean lo más reales posibles dado que en la planta siempre pueden ocurrir hechos no planificados y que antes no eran evidentes.

La distancia correcta hace la diferencia 

Es importante mantener algunos pasos de distancia para poder leer un enorme cartel, mientras debes estar cercano para ver una pequeña figura. Lo mismo pasa durante un Gemba, es necesario focalizar lo que estás observando. Durante tu patrulla no es dicho que debas estar lejos de los procesos para focalizarte en una visión global, sin embargo, no podemos cumplir el error contrario! Para ver los desperdicios es fundamental reconocer los procesos virtuosos, sin considerar el pequeño detallo, sino preguntándote cual es su relación con los procesos aguas arriba y aguas abajo con los que está relacionado.

En una inspección Gemba es entonces aconsejado seguir estos pasos: 

  • Enfocarse en un pequeño sector a la vez, sin perder la visión de conjunto
  • Observar procesos y trabajadores en modo objetivo
  • Crear un listado de criticidades detectadas
  • Individuar los problemas y los desperdicios que requieren soluciones
  • Solucionar de modo especifico, de respuesta a las necesidades reales.

Gracias a estos elementos relacionados entre ellos, se puede crear un modelo de producción ligero, que está a la base de la filosofía Lean. 

En conclusión, el Gemba nos permite de ver claramente y físicamente muchas observaciones que pueden ser utilizadas para mejorar y incrementar el flujo productivo real.

La importancia de los colores

 

¿Es posible mejorar el rendimiento productivo con una herramienta tan simple como la de utilizar diferentes colores? La respuesta es siempre sí. Se puede decir, sin dudas, que esta herramienta es performante y de seguro efecto práctico, vamos a ver en lo especifico de que estamos hablando.

 

El Visual Planning es una evolución de la modalidad en la que se trasmiten informaciones, permite un flujo claro y directo, ayuda a la gente a entender el contexto organizacional simplemente mirando a su alrededor, utilizando solo imágenes, colores y símbolos. El Visual Management es una herramienta muy amplia que incluye diferentes tipologías de visualización de los procesos, operaciones y actividades.

Esta herramienta permite de pensar por imágenes, facilitando el razonamiento del trabajador con una inmediata visualización del camino correcto, lo que lleva a la solución de uno o más problemas. La imagen en sí, permite de focalizar la atención sobre esa y permite de ampliar propio razonamiento, aumentando las capacidades diagnósticas y resolutorias.

Ventajas del Visual Planning

  1. Mejor capacidad de memorización
  2. Mejor entendimiento del concepto transmitido
  3. Mejora de las capacidades de problem solving.

 

Una otra estrategia complementar al Visual Planning es la del Método de las 5S, una técnica que nació en Toyota y que constituye la base sobre la que construir un sistema eficaz para organizar el trabajo y las actividades de una empresa. El nombre “5S” deriva de las palabras japonesas Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiri (visión clara), Seiketsu (estandarización), Shitzuke (respecto de las normas), o sea los nombres de las 5 fases necesarias para implementarla.

La aplicación de las 5S, sin embargo, requiere un compromiso particular, es necesario crear unos “Equipos de Área” y apoyarlos en la implementación. Las decisiones de cambiamiento de las modalidades de trabajo requieren la participación de todo el personal, incluso la instrucción sobre los principios básicos de la técnica. A la formación sigue el verdadero evento Kaizen en el que todo el personal se reúne y se empieza la actividad.

Objetivos de las 5S: 

  1. Creación de un ambiente de trabajo agradable
  2. Creación de las condiciones necesarias a la implementación de los sistemas visuales de gestión
  3. Eliminación de los desperdicios
  4. Aumentar el orden mental y operativo

 

EJEMPLO DE VP 

Inicialmente los productos eran puestos en el almacén desglosados para cliente. De esa manera no era visible cual producto tenía la precedencia de procesamiento y cual era la situación de los pedidos. Por lo tanto, ha sido necesario re-pensar el almacenamiento de los productos de manera más visual.

Imagen 1. Antes
Imagen 2. Después

 

 

 

 

 

 

 

 

Así las estanterías fueron divididas según un color diferente para cada semana del mes. El azul, amarillo y verde a rotación indican la semana en curso y determinan el posicionamiento en la estantería correspondiente al pedido. Además cada estantería fue dividida en días para facilitar la identificación del producto por parte del operador. Una otra ventaja es que, al final del día, es posibile simplemente mirar en el espacio de la estantería para ver a que punto está la producción.

Value Stream Map al servicio del Lean Office 

Claramente, el ámbito productivo es lo en que la Value Stream Map tiene el más número de aplicaciones, sin embargo puede ser un error concentrarse solo en eso: tener una nave en orden, pulida y eficiente debería ser una preocupación recurrente para los gerentes, también como el garantizar un correcto flujo de informaciones tanto aguas arriba como aguas abajo.

 

Agilizar, flexibilizar y organizar en modo mejor los procesos empresariales de las oficinas resulta ser una jugada ganadora, reduciendo y simplificando la “burocracia interna”.

 

En primer lugar es necesario individuar cual es el valor añadido de esta serie de operaciones, dado que las oficinas no tienen un verdadero y tangible producto; el output de estas actividades es la satisfacción del cliente, que puede ser alcanzada con una rápida gestión del flujo de informaciones, con una gestión ágil de los presupuestos, con la tempestividad de servicios al cliente y con asistencia eficaz en la resolución de los problemas.

 

Una vez individuados estos procesos , el paso sucesivo es la implementación de la Value Stream Mapping en el Lean Office, definiendo un objetivo que puede ser, por ejemplo, una producción de informaciones más rápida a los clientes externos o internos. De eta forma resulta más claro individuar los aspectos críticos, en los que se pierden tiempo y recursos, es donde el flujo se interrumpe que nos dirá donde será necesaria una intervención. Además, por este camino, se pueden individuar las “zonas grises” presentes, o sea todas las áreas de solapamiento donde la misma tarea se realiza indiferentemente por diferentes colaboradores o diferentes oficinas, sin una clara división de los roles.

 

La VSM permite de individuar las criticidades, sino también de monitorizar los efectos y consecuencias de las modificaciones al flujo. Si intervienes analizando un problema a la vez, será posible hacer un seguimiento de todos los cambios y continuar el proceso de mejora.

Benetton – premisas para el desarrollo

La empresa Benetton es, sin duda, una de las más innovadoras en el sector textil y del vestido a nivel mundial, la innovación siempre ha sido un factor crucial especialmente en cuanto al sector productivo, la mejora de los procesos de fabricación se ha aplicado en el proceso de tintado, en el proceso de tratamiento de la lana con un sistema computarizado y, sobre todo, para la producción de camisetas sin costuras gracias a un software desarrollado por ellos mismos.

 

En los años ’70 la empresa vivió una epoca de crisis debida a la sobreproducción, unido con un encarecimiento de los salarios, llevaron a una evidente caída de los beneficios. El modelo de Benetton es un modelo que se propuso como alternativa al modelo fordista, el que demostró ser no adecuado a superar la crisis.

La inadecuación al modelo fordista en el nuevo contesto capitalista de los años ’70 ha puesto de manifesto nuevos sistemas de organización del trabajo como el sistema toyotista. Aunque hayan surgido en lugares y diferentes, el toyotismo tiene muchas similitudes con el sistema Benetton.

 

En primer lugar ambos han cambiado el proceso de producción, con la demanda que ahora es consecuencia de la demanda, y no independiente de esa. Sin embargo, las afinidades más relevantes son la flexibilidad y la ausencia de oposiciones sindicales, de esa manera Benetton decidió de producir en gran parte recurriendo a pequeñas empresas subcontratadas, que puse en competencia entre ellos, para aprovechar de la rivalidad sin encontrar obstáculos debidos a la cantidad producida. Además, subcontratar estas empresas es un modo para asegurarse que no accedan directamente a la comercialización, de hecho es Benetton que suministra a las empresas subcontratadas las materias primas y los semiacabados y que establece los precios.

Cuando Benetton se dio cuenta que los subcontratistas respectaban los términos de entrega, decidió de disminuir los tiempos; nació de esta manera un segundo nivel de subproveedores, sin un vinculo directo con Benetton.

 

Conclusiones

La descentralización del proceso productivo es, sin duda, una de las bases de la flexibilidad de Benetton, de esta forma la empresa puede adaptarse a la demanda, y regular la propia producción simplemente aumentando o disminuyendo el número de pedidos a las empresas subcontratadas, además gracias al fanchising se puede monitorar y prever de modo eficaz la demanda de cada tienda.

¿Fue Henry Ford el verdadero padre de la cadena de montaje?

Como todos sabemos, Henry Ford, fue uno de los mayores productores de automobiles en los primeros años del 1900, así como es conocido como el padre fundador de la cadena de montaje desde que deriva el nombre “Fordismo”.

Inicialmente, su idea fue de dividir los materiales en dos grupos: los pequeños tendrán que estar cerca de la pieza que se está elaborando, mientras los de dimensiones y peso mayor como los motores deberán estár en un almacén, así que se saquen solo cuando es necesario. Evidentemente, esta idea inicial de Ford no tiene nada en cumún con lo que todo el mundo llama “Fordismo”, entonces como ha encontrado la idea de la cadena de montaje?

 

Simplemente, la idea inicial no fue suya, sino de uno de los ingenieros de su equipo llamado Charles E. Sorensen (ayudado por Charles Lewis) que, por primero, tenía la idea de mover un producto en linea a travès de diferentes estaciones de trabajo en modo que todos los materiales (motores compresos) y los operarios no se muevan por toda la nave. El mercado del tiempo no era exigente dado que estaban en un periodo de guerra, entonces Ford decidió de aplicar el modelo ideado por Sorensen al famoso “Modelo T” con un gran ahorro de costes.

 

Entonces, se puede afirmar que Henry Ford no fue el verdadero inventor de la cadena de montaje, pero fue lo que se tomó el credito por este sistema de fabricación y que la exportó. En su biografía Charles Sorensen escribió:” “Henry Ford is generally regarded as the father of mass production, He was not. He was the sponsor of it.” (desde “My forty years with Ford”, 1956), y añadió que Ford no tenía idea de la planificación y realización de la producción en masa antes de su consejo.