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Diagramas PACE

El caso es que saber priorizar es algo muy necesario en ámbitos que van más allá de la productividad personal. Podemos priorizar problemas, podemos priorizar las causas de estos problemas o podemos priorizar soluciones a implementar, todo ello en base a uno o más criterios.

Vamos a considerar dos criterios a la hora de atacar estos problemas:

  • Su importancia (es algo subjetivo) en el eje Y del gráfico
  • Si existen datos o indicadores sobre el problema (algo NECESARIO para abordar problemas de cualquier tipo, o estaremos tomando medidas sin un criterio) en el eje X del gráfico

 

Evidentemente,  las siglas PACE vienen por las cuatro zonas que se crean en el diagrama:

  • P: La zona de priorizar o actuar ¡ya!
  • A: La zona de actuar pronto, en la que posiblemente tengamos opción a planificar.
  • C: La zona de comprobación en la que lo que tenemos que hacer es recabar más datos.
  • E: La zona de eliminar. Olvídate de lo que caiga aquí porque no merece la pena ni llamarle problema.

Esto, que parece trivial y probablemente lo sea, se vuelve mucho más interesante cuando el número de alternativas (sean causas, problemas o soluciones) que analizamos son muchas (por encima de 10-15) ya que se forman zonas de concentración que pueden indicar causas comunes o relacionadas o soluciones que son sinérgicas, es decir, que aplicando esas dos soluciones conjuntamente, el efecto que se produce es mayor que si las aplicásemos por separado.

Sin más, una técnica para priorizar “cosas” de una manera menos conocida que una simple matriz o usando nuestra intuición y, quizás, un poco más visual para ayudar a tomar decisiones o vender el trabajo de nuestro equipo de mejora a otro participante como puede ser la Dirección de nuestra empresa.

Historia de Poka-Yoke

Aunque el concepto de Poka-Yoke ha existido durante mucho tiempo de diversas formas, fue un ingeniero de producción japonés Shigeo Shingo quien desarrolló la idea de una herramienta formidable para alcanzar los cero defectos y eliminar las inspecciones de calidad.

El primer mecanismo Poka_Yoke registrado como tal y empleando dicho nombre, surgió en la visita del Dr. S.Shingo a la planta de Yamada Electric en 1961, y consistió en lo siguiente:

Producto: La parte del producto que tenía el problema era un pequeño interruptor con dos botones simples de presión (push buttons) soportados por dos resortes.
Problema: En ocasiones algunos trabajadores en la sección de ensamble olvidaban colocar uno de los resortes debajo de cada uno de los dos botones. Con frecuencia el error no era detectado hasta que el producto llegaba a los Clientes, resultando costoso y muy molesto para la fábrica.
Solución del Dr. S. Shingo: Sugirió que cada trabajador debería tener un plato delante de él, con dos resortes para que no hubiera ninguna posibilidad de olvidar insertar cada uno debajo de cada botón.

Los métodos que propuso fueron formalmente denominados “A prueba de tontos” (fool-profing) reconociendo que esta etiqueta podría ofender a muchos trabajadores, Shingo terminó proponiendo el término de Poka-Yoke generalmente traducido como “A prueba de errores” evitar (Yokerv) errores inadvertidos (Poka).

La idea que reposa detrás del Poka-Yoke es respetar la inteligencia de los trabajadores asumiendo las tareas repetitivas o acciones que dependen de la memoria, para así el Poka-Yoka libere el tiempo y mente de un trabajador para que se dedique a actividades más creativas o que añaden valor al producto o servicio.

Detrás del Poka-Yoke está la convicción de que no es aceptable producir incluso un pequeño número de artículos defectuosos para llegar a ser competidor de clase mundial, una compañía debe adoptar no solamente la filosofía sino la práctica de producir con cero defectos. Los métodos Poka-Yoke son conceptos simples para alcanzar este objetivo.

Para producirse 100% de productos de calidad deben adaptarse los equipos y las herramientas con objeto de instalar mecanismos de prevención de defectos en los procesos, esto se denomina Poka-Yoke. El factor humano por su misma naturaleza puede caer en descuidos, olvidos y una gama de situaciones que hagan variar la calidad del producto. Es por esto que necesitamos echar mano a esta valiosa herramienta, el cual nos ayuda a asegurar la calidad del producto.

Es una herramienta que una vez implantada los resultados son inmediatos causando gran impacto en la mano de obra y/o economía

Teoría de las restricciones

La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el fisico israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de manera casual,La Teoría de las Restricciones fue introducida en 1984 en el libro The Goal (La meta)

 

LA META DEL SISTEMA EMPRESA

La TOC considera la empresa como un sistema constituido con la intencionalidad de conseguir una meta. De acuerdo con Goldratt, la meta de cualquier sistema industrial, comercial o de servicios es “ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad en el futuro”

Así, toda acción tomada por cualquier nivel de la empresa debería ser juzgada por su impacto global sobre el propósito de la organización. Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero necesitamos saber cuál es la meta global del mismo y las medidas que van a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier acción local sobre esa meta global

No obstante, la consecución de la meta es limitada por la existencia de por lo menos una restricción. La Teoría de las Restricciones, nos insiste en que el resultado global no es determinado por la optimización local.

No basta con definir el propósito o meta global de la empresa, también es necesario definir las medidas que la expresan de manera directa o indirecta. Goldratt defiende las medidas financieras como la base principal para evaluar la meta de la organización (la cual es de carácter económico)

La Teoría de las Restricciones propone la utilización de tres medidas íntimamente relacionadas con aquello que la empresa persigue en su accionar, es decir, su meta:

  • La utilidad neta

 

 

UTILIDAD NETA = GANANCIA – GASTOS OPERACIONALES

La ganancia (throughput) es el índice que revela la generación de dinero que logra la empresa a través de las ventas. Ella se define en el momento de la venta, ya que los productos producidos y no vendidos no generan ganancia a la empresa.La ganancia corresponde al valor de los productos vendidos, menos los valores pagados por concepto de materiales, comisiones a vendedores, transporte, etc.

 

Los gastos operacionales son constituidos por todo el dinero que la empresa gasta transformando el inventario en ganancia. Aquí se consideran gastos operacionales los salarios directos, indirectos y administrativos; igualmente, todos los demás gastos, como intereses bancarios, depreciación de maquinaria; etc., independientemente de si se realizan o no las ventas.

 

  • El ROI

El Retorno sobre el capital empleado (ROI), es la segunda medida de carácter global. Tiene como propósito dimensionar el esfuerzo necesario para el alcance de un determinado nivel de ganancia El retorno sobre el capital empleado es definido matemáticamente como la utilidad neta dividida por el inventario.

  • El flujo de caja

 

El Flujo de Caja es la tercera medida propuesta por Goldratt. Se trata de un indicador de equilibrio que se constituye en una condición necesaria para el buen funcionamiento de la empresa.

 

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TOC

 

1 Balancear el flujo 

Balancear el flujo de producción implica trabajar teniendo como punto de partida los llamados cuellos de botella, es decir, los puntos donde los recursos utilizados limitan el flujo de la empresa como un todo. El balanceamiento del flujo productivo tiene efectos directos sobre los niveles de inventario de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados. Estos elementos afectan la meta de la empresa ya que tienen incidencia negativa sobre la utilidad.

2  La utilización y la activación de un recurso no son sinónimos

La activación consiste en el uso de recursos no restrictivos (es decir aquellos que no constituyen cuellos de botella), en volumen superior al requerido por aquellos recursos que sí son restrictivos. 

El concepto de utilización corresponde al empleo de un recurso no restrictivo de acuerdo con la capacidad del principal recurso restrictivo dentro del flujo productivo. Una adecuada utilización del recurso no restrictivo tiene como efecto la minimización del inventario a lo largo del proceso productivo, lo cual tiene reflejos financieros pues no solamente mejora la utilidad de la empresa, sino que contribuye para mejorar el flujo de recursos utilizados con incidencia directa sobre el flujo de caja.

3 El nivel de utilización de un recurso no restrictivo no es determinado por su propio potencial y sí por otra restricción del sistema.

Recursos internos con capacidad limitada y demanda de mercado, son los parámetros básicos en el gerenciamiento de las restricciones

4 Una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema empresa.

 

La teoría de las restricciones insiste en la identificación de los recursos restrictivos y los no restrictivos para luego hacer énfasis en la optimización de los primeros, ya que ellos limitan la eficacia de la empresa “througput“.

 

5 Una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinación

La cantidad de tiempo economizada en recursos no restrictivos no conduce al aumento del tiempo total disponible en el proceso productivo; los recursos no restrictivos deben trabajar sincronizadamente con los cuellos de botella para mantener el flujo continuo sin acumulación de inventarios. 

6 Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario 

7 El lote de proceso debe ser variable

 

 8 Analizar todos las restricciones simultáneamente 

 

GERENCIANDO LAS RESTRICCIONES

 

Dado que el sistema empresa tiene restricciones internas o externas, el problema de la gerencia está en identificarlas y descubrir cómo optimizarlas dentro de los límites impuestos por ellas mismas. La Teoría de las Restricciones propone el siguiente proceso para auxiliar a los gerentes

 

  • Paso 1: Identificar las restricciones del sistema
  • Paso 2: Explotar las restricciones del sistema
  • Paso 3: Subordinar cualquier otra cosa a la decisión anterior
  • Paso 4: Elevar la restricción del sistema
  • Paso 5: Si una restricción es superada, vuelva al paso 1

 

En el primer paso con frecuencia aparecen restricciones de mercado (cuando no hay demanda suficiente para los productos de la empresa), tal situación a veces hace pensar a los gerentes que la restricción está fuera de su control.

En el segundo paso del proceso, la idea central es aprovechar al máximo los recursos que sean verdaderamente críticos en la determinación del resultado empresarial. Con este pensamiento en la mente, las unidades defectuosas deben ser aisladas del proceso antes que pasen por el recurso restrictivo, y no después como sucede muchas veces. Igualmente, aquellos recursos restrictivos que afectan la consecución de la meta no pueden parar de trabajar en los cambios de turno, hora de almuerzo o reuniones internas de trabajo.

El tercer paso del proceso de mejoramiento continuo se focaliza en la toma de decisiones. El propósito es asegurarse que la gerencia es consecuente con las prioridades que pueden mejorar los resultados de la acción empresarial. La cuestión no es cómo mejorar el costo sino cómo conseguir una utilidad superior.

Después de mejorar el rendimiento de los recursos que determinan el resultado y de subordinar las decisiones a ese propósito, se hace necesario elevar las restricciones del sistema, es decir aumentar su capacidad en los puntos críticos. Si el cuello de botella es una máquina, otra puede ser adquirida, sin embargo, en la mayoría de casos se pueden utilizar máquinas usadas y con capacidad limitada que no generan erogaciones adicionales de dinero.

Lean thinking, cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa

Libro escrito en 1996 por Daniel T. Jones y James P. Womack, considerado uno de los manuales de referencia del management y clave para entender el concepto del pensamiento Lean. El objetivo de este libro es enseñarnos como crear valor real y duradero en cualquier tipo de empresa a través de la metodología lean, es decir, eliminando los desperdicios. Para ello se estructura en cuatro partes:

 

Parte I: Descripción de principios sencillos y aplicables para crear valor

Parte II: Cómo aplicar estos principios paso a paso

Parte III: se muestra cómo la concentración sistemática en el flujo de valor de cualquier producto, puede crear una iniciativa lean que optimice el valor y minimice el tiempo, costes y errores

Parte IV:  historia y el constante avance del pensamiento lean hasta hoy

 

  • LECCIONES APRENDIDAS

 

Los principios lean

El pensamiento lean tiene como objetivo la creación de valor reduciendo los despilfarros (muda en japonés) Para cuenta con una metodología:

 

  • Especificar el valor: El valor solo puede definirlo el consumidor final. Satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto, en un momento determinado. El valor es creado por el productor. El primer paso pues, debe iniciarse con un intento consciente de definir valor de forma precisa en término de productos específicos con capacidades específicas ofrecidos a precios específicos a través de un diálogo con consumidores específicos.

 

  • Identificar el flujo de valor:  El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para pasar un producto específico desde su concepción hasta que acaba en manos del consumidor. Habrá tres tipos de acciones
    • 1) Pasos cuya creación de valor es inequívoca
    • 2) Pasos que no crean valor pero que son inevitables con la tecnología actual (muda tipo uno)
    • 3) Pasos adicionales que no crean valor alguno y pueden eliminarse de modo inmediato (muda tipo dos)

 

  • Flujo: Centrarse en el producto y sus necesidades, en lugar de hacerlo en la organización o la maquinaria de forma que los productos “fluyan” en la empresa sin que haya largas colas de espera o lotes de producción. Técnicas del flujo, pasos:
    • Concentrarse en el objeto real y no perderlo de vista desde el principio hasta el fin
    • Ignorar los límites y fronteras tradicionales
    • Replantear prácticas y herramientas específicas que eliminen flujos hacia atrás, desechos e interrupciones

 

  • Pull (Atracción): Debemos de ser capaces de que el cliente atraiga el producto hacia sí (pull) en vez de empujar nosotros (push) .Para ello debemos tener la capacidad de diseñar, programar y hacer lo que el cliente demande en el momento que lo desee. Nadie aguas arriba debería producir un bien o servicio hasta que el consumidor, aguas abajo, lo solicite. Para ello se utiliza el kanban (método que se describirá más adelante). Así mismo hay que observar también la fase de distribución, en vez de solo la de producción en el “pull”. En lugar de hacer pedidos semanales (con su consecuente trabajo en lotes) se debería hacer pedidos diarios. Parece contradictorio debido a que de esta forma estamos desechando los conceptos aprendidos en dirección de operaciones sobre el lote económico, pero los costes adicionales de transporte se compensan por la simplificación del proceso de recogida, los ahorros del coste de oportunidad de los activos improductivos y la eliminación de los gastos correspondientes a los envíos urgentes. Con esta idea, se consigue reducir espectacularmente las existencias y así poder aumentar el número de referencias en existencia.

 

  • Perfección: Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto muda, y cuanto más pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo. El estímulo más importante para la perfección es la transparencia, el hecho de que en un sistema lean todo el mundo pueda ver todo de forma que resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor. Se produce un feedback prácticamente instantáneo y altamente positivo para los empleados que hacen mejoras.

 

¿Cuáles son los beneficios del pensamiento lean de media que se obtienen de todo esto?

  • Los tiempos totales de producción disminuyen un 90%
  • Las existencias se reducen también un 90%
  • Los defectos se reducen en un 50%
  • El plazo de entrega se reduce en un 50%
  • Se podrá ofrecer una variedad mucho más amplia de cada familia de productos con un coste adicional muy pequeño

 

Es necesario crear una iniciativa lean entre todos los componentes de la cadena de valor, desde el primer proveedor hasta la empresa que da el servicio o producto al cliente. Deben dejar de ser adversarios aislados para empezar a ser un equipo de colaboradores, de caso contrario los procesos lean no serán tan efectivos. Si todos comparten los conocimientos y su forma de trabajar, el flujo será más continuado, en caso contrario, si no fluye la información entre proveedores, se pedirán productos el grandes lotes para cubrirse las espaldas ante un cambio en la demanda del cliente, lo que hace que trabajemos con predicciones (que son siempre erróneas) y lotes, dando lugar a esperas y muy posiblemente una obsolescencia del material pedido y una inmovilización de capital en stock, se convierte en una espiral de pérdidas.

 

Debemos ser capaces de perfeccionar nuestro sistema para ofrecer siempre un precio competitivo para tener una “venta nivelada” manteniendo los costes constantes y fabricando los productos al mismo tiempo que se producen. Lo que hacen numerosas tiendas con sus promociones especiales muy agresivas, solo hará que pierdan dinero, ya que las tiendas hacen pedidos a los proveedores a un nivel bastante por encima de la demanda promedio a largo plazo (con la finalidad de crear existencias para la promoción) seguida de un descenso espectacular de los pedidos, a un nivel bastante por debajo de la demanda promedio a largo plazo. Esto es muy costoso en ambas direcciones y exige la realización de horas extraordinarias en el periodo ascendente de la curva de demanda y de horas ociosas durante la curva descendente. Un ejemplo de esta venta nivelada lo tenemos en Mercadona con su política de SPB (siempre precios bajos). Si además conseguimos organizar la llegada de los clientes y saber que es exactamente lo que quieren (ejemplo de la casa de reparaciones de amortiguadores)  podremos anticipar en gran parte sus necesidades, con lo que podremos pedir a nuestros proveedores la cantidad exacta que vamos a necesitar de productos y así servirlo al cliente de forma inmediata (eliminación de la variabilidad y pull)

 

La meta, un proceso de mejora continua

Libro escrito en 1984 por Eliyahu M. Goldratt en el que se narra de una manera amena la historia de un gerente de una fábrica abocada al desastre.

Con este libro Goldratt da a conocer su teoría de las limitaciones, la cual ha servido como modelo para la administración de sistemas y negocios. Las bases de esta teoría se basan en cinco puntos:

  • Identificar las restricciones del sistema (en nuestro caso los cuellos de botella)
  • Decidir cómo explotarlos
  • Subordinar todo a la decisión anterior
  • Superar la restricción del sistema
  • Reiniciar el proceso

Se introducen conceptos clave para la gestión de una empresa como puede ser el cuello de botella o el método socrático que hace el profesor de física Jonah con su antiguo alumno Alex Rogo (que podríamos asimilar con el Toyota Kata de la asignatura)

  • Página 66: en una de sus conversaciones “socráticas” Jonah le explica a Alex Rogo que la meta de cualquier empresa es ganar dinero y que para ello establece tres parámetros que debe optimizar, estos son:
    • Ingresos: tasa de generación de dinero a través de las ventas
    • Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender
    • Gastos de operación: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos

 

  • Página 207. En una visita del profesor Jonah a la fábrica de Rogo se establece (sin mencionarlo) las bases de la teoría de las restricciones. Donde lo primero que se realiza es la identificación del cuello de botella (la máquina NCX-10), se establece qué piezas deben pasarse por la máquina y el plan de producción teniendo en cuenta el cuello de botella y sus limitaciones temporales.

 

  • Capítulos 13,14 y 15: en la excursión de Alex con su hijo y los scouts, se introduce la organización de producción “drum-rope-buffer” donde Alex nombrado jefe de la excursión tiene que lidiar con el cuello de botella, Herbie, y organizar la marcha de los chicos para poder llegar al destino

 

  • Página 113: En esta página se entiende la clase de MCOI del primer cuatrimestre donde jugamos con unos dados y fichas de póker. Se introducen los dos fenómenos que gobiernan toda empresa: Los sucesos dependientes y las fluctuaciones estadísticas.

 

Muchas más conceptos e ideas son explicados en libro que es de gran interés una vez se ha (o mientras se está) cursado las asignaturas de MCOI, ADO o Lean Manufacturing, sin duda una lectura recomendad.

 

Tiempo de Setup

En la realización de un producto podemos diferenciar carios tipos de tiempos:

  • Tiempo de operación
  • Tiempo de Setup o Preparación
  • Tiempo de mantenimiento
  • Tiempo de bloqueo

El tiempo de setup se define como el tiempo que se tarda en preparar la máquina o las instalaciones para que pueda realizar una operación de distinto tipo que la anterior.

Etapas del setup:

  • Preparación, ajuste y verificación sobre materiales y herramientas
  • Montaje y desmontaje de herramientas y partes
  • Medición, puesta a punto y calibración
  • Prueba y ajuste

Es importante destacar que el Setup no es sólo el tiempo de cambio y ajustes físicos de la maquinaria

 

 

Visto esto, el setup es una actividad que no genera valor sobre el producto, por tanto es considerado por Lean manufacturing como uno de los siete desperdicios y es necesario reducirse al mínimo.

Las empresas deben producir en lotes de producción pequeños ajustándose a su demanda con el objetivo de no aumentar las existencias de material, que se traduciría en capital inmovilizado (otro de los siete desperdicios) Con la reducción del tiempo de setup la empresa gana en:

  • Flexibilidad: Capacidad para producir lotes de varios tipos de productos sin generar grandes stocks
  • Entrega más rápida: la reducción del tiempo de setup implica plazos de fabricación más cortos y menos tiempo de espera para clientes
  • Mayor productividad: Se reducen los tiempos de parada
  • Menor capital inmovilizado: Menor cantidad de stock en el almacén
  • Reducción de costes de almacenamiento: Espacio desaprovechado en el almacén, manipulación y recuento, registro de los movimientos de inventario, coste de oportunidad del capital, deterioro, robo, obsolescencia y seguros

 

 

Para reducirlo contamos con la herramienta SMED (Single Minute Exchange of Die)

Para reducir estos tiempos de setup el SMED consta de 3 pasos:

  • Separar actividades en Setup interno y externo
  • Convertir Setup interno en externo
  • Mejorar todos los aspectos vinculados a la actividad del setup

 

 

Clase 1-02-2017

En la clase del miércoles del 1 de febrero se nos planteó el reto de construir aviones de papel. La tarea tenía tres partes:

  1. Distribución aleatoria de los centros de trabajo y escasa información entre los participantes
  2. y 3. Para estas fases se dispuso de 15 minutos previos para establecer entre todos cuál sería la forma óptima de realizar la tarea.

Habían un determinado número de operaciones para fabricar el avión, y en una de ellas se “personalizaba” pintándose el color en las alas.

En último lugar estaba el cliente, que cuando pasaba un minuto lanzaba unos dados para determinar cuántos aviones pedía y de qué tipo.

 Primera fase:

La producción resulta un desastre. Cada operario realiza su faena sin intercambiar ningún tipo de información con los compañeros. Al estar distribuidos aleatoriamente, las personas encargadas de transportar los aviones de papel deben realizar excesivos viajes, esto resulta en que en algunos procesos se acumulaban inventarios con elementos procesados y las operaciones posteriores estaban “hambrientas” esperando material ya que los carretilleros no daban abasto. El avión llegaba a la inspección de calidad y la mayoría solían ser rechazados… No se pudo completar con éxito la mayoría de las peticiones del cliente.

Segunda y tercera fase:

Para estas fases intentamos introducir de manera intuitiva los principios de lean y eliminar todos los desperdicios posibles

Crear procesos en flujo contínuo: Dispusimos las mesas en forma de “U” para evitar el transporte de los carretilleros, colocando las estaciones en orden, de esta forma los problemas saldrían a la luz más fácilmente que teniendo las operaciones desperdigadas. Uno de ellos fue el excesivo stock intermedio que generábamos, por no tener una comunicación entre las operaciones, con esto estábamos ocultando los problemas y las posibles oportunidades de mejora que se nos presentaba.

Utilizar sistemas pull para evitar producir en exceso: en los 15 minutos previos de preparación, establecimos (tomando tiempos de los tiempos de operación) de cuánto tendría que ser el buffer que debería tener cada operación. De esta forma los operarios se comunicaban entre ellos para marcar el ritmo de producción.

Nivelar la carga de trabajo: Para aquellas estaciones que se requería más tiempo, los carretilleros que habían quedado libres, se ofrecieron como mano de obra auxiliar, de esta forma una misma carga de trabajo se repartía entre más personas.

Tareas estandarizadas: Al final de la primera fase, la persona encargada de revisar la calidad de los aviones de papel comentó cuales habían sido los problemas más repetidos. De esta forma se pusieron medidas para que estos errores volvieran a repetirse, tales como marcas en el puesto de trabajo o poka-yokes. Con esta mejora además se redujo considerablemente el tiempo por operación, ya que el operario no tenía que hacer retrabajos a “ojo de buen cubero”

Utilizar el control visual de modo que no se oculten los problemas: En nuestro caso, los carretilleros que en momentos puntuales ayudaban a las operaciones con mayor carga de trabajo, se dedicaban a observar en su conjunto todo el proceso para poder tener una visión global del proceso y así ver qué errores se estaban cometiendo. Así mismo fueron los encargados de transmitir lo que sucedía, durante el descanso de la segunda a la tercera fase, para poner en común todo el conocimiento y que todos fuéramos plenamente conscientes de lo que estaba sucediendo en nuestra empresa.

 

Al final de la tercera fase se consiguió un aumento sustancial de las entregas al cliente, con los requisitos de calidad establecidos, eliminando aquellos procesos que no añaden valor al cliente, como puede ser retrabajos, movimentación interna innecesaria, stocks intermedios…