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Transmisión de Know-How para mejorar el MTTR y OEE

El Know-How que adquieren los técnicos de mantenimiento tras solucionar un fallo o realizar una reparación de una máquina, es un bien muy valioso que puede ser utilizado como herramienta de mejora continua para mejorar indicadores cómo el MTTR (Medium Time to Repair) y el OEE de línea.

En los entornos productivos, cada vez hay menos trabajos manuales realizados por operarios. Por ejemplo, en la mayoría de líneas de mecanizado ya todos los operarios son técnicos de mantenimiento y en las líneas de montaje, con la introducción de cada vez más robots industriales y nuevas tecnologías cómo los robots colaborativos, cada vez es menor el número de operarios trabajando en la línea y mayor el número de técnicos de mantenimiento.

El trabajo de los técnicos de mantenimiento es solucionar los problemas que aparecen en máquina y reparar las máquinas en caso de avería. Debido al incremento del número de operaciones automáticas, resulta cada vez más importante la reducción del MTBD (Medium Time Between Failures) y sobretodo la reducción del MTTR de máquina.

Debido al trabajo en muchos casos a 3 turnos y a la rotación de personal, muchas veces no coincide la misma persona en la reparación de una máquina, por lo que la inversión de tiempo es mayor a la que necesitaría la persona que ya ha solucionado una avería similar en la misma máquina (ya que no dispone del Know-How de reparaciones anteriores en esa máquina)

Es por ello que es extremadamente importante la transmisión de Know-How que se adquiere tras cada reparación. Esa transmisión de Know-How se debería hacer mediante una plantilla Standard, donde se indicase el tipo de problema, la solución, los requerimientos de personal y materiales y un flujo de proceso donde se indicase paso a paso cuál es el proceso para solucionar el problema con la mayor brevedad posible.

 

Esto no implica que cuando se obtenga un fallo no se deba trabajar en buscar la raíz del problema y tratar de resolverlo para que no pueda aparecer en el futuro, reduciendo por tanto el MTBF. Pero sí. puede servir como una herramienta adicional instalada en el panel a pie de máquina y accesible para el operador, permitiendo que la máquina esté operativa el mayor tiempo posible y mejorando el MTTR de máquina y el OEE de la línea.

SMED – 0 Minutos de Cambio de Modelo

Puede parecer una propuesta agresiva, o incluso descabellada, pero lo cierto es que en algunos casos sí que es posible y ya hay empresas que lo han implementado.

0 Minutos de cambio de modelo significaría que somos capaces de trabajar en MIX y que independientemente del modelo que fabriquemos, nuestra línea será capaz de seleccionar la ruta de fabricación adecuada, y en cada máquina cuál será el programa y herramientas a utilizar.

 

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Partiendo del caso de una línea de mecanizado, hace unos años trabajar en MIX hubiese sido algo impensable, debido a que se trabajaba con máquinas transfer muy poco flexibles y no se disponía de trazabilidad de las piezas.
Al trabajar con máquinas muy poco flexibles, cada vez que se realizaba un cambio de modelo, se debía parar la línea para cambiar utillajes, cambiar programas de máquina etc… El tiempo de cambio de modelo se situaba entre las 4-6 horas dependiendo de los problemas que experimentaban en el cambio de modelo.

Con el tiempo, todas las máquinas transfer se han ido sustituyendo por máquinas CNC de menor capacidad productiva pero mucho más flexibles. Además, son máquinas que ya no trabajan con cabezales hechos ex professo sino que tienen almacenes de herramientas donde se pueden almacenar +20 herramientas diferentes.

Un segundo cambio que ha permitido trabajar en MIX ha sido la participación del equipo de diseño de producto en la búsqueda de puntos de embridaje comunes, diseñando las piezas teniendo en cuenta la necesidad de trabajar en MIX y el diseño de embridajes de máquina adaptativos (mediante accionamientos neumáticos) que permiten trabajar con diferentes modelos.

El tercer cambio necesario para trabajar en MIX ha sido la introducción de trazabilidad en toda la línea mediante cámaras que leen la información de la pieza antes de entrar en cada máquina y qué comunicadas con la máquina, informan del programa de mecanizado necesario y de las herramientas que deben de mecanizar esa pieza determinada.

Por último, en la puesta en marcha de las máquinas se ajustan según el modelo todos los parámetros automáticamente para que independiente del modelo, la máquina sea capaz de ofrecer la calidad requerida.

Con todas estas medidas, se ha podido pasar de 4-6 horas de cambio de modelo a poder trabajar en MIX, y consiguiendo por tanto, 0 Minutos de cambio de modelo.

Shitsuke – Imprescindible para el éxito del Lean

El Shitsuke se traduciría al español cómo “Mantener la Disciplina” y significa convertir en hábito el empleo de los métodos establecidos y estandarizados. El concepto aparece en una de las herramientas más conocidas del Lean, “las 5’s”, siendo Shitsuke la última etapa.

Cómo recordatorio de las 5’s:

1.-Seiri   “Separa lo necesario de los innecesario”
2.-Seiton   “Define un lugar para cada cosa y cada cosa en su sitio”
3.-Seiso   “Limpia y evita que se ensucie”
4.-Seiketsu   “Estandariza y comunica”
5.-Shitsuke   “Mantén la tensión”

En el caso de las 5’s aunque los puntos 1,2,3 y 4 son imprescindibles para la implementación de la herramienta de forma eficaz, el éxito de la implantación depende de la última etapa.

Muchas empresas que han tratado de implementar las 5’s se han encontrado en que a corto plazo han sido capaces de aplicar de manera efectiva la herramienta, pero han sido incapaces de mantener la disciplina en el largo plazo.

La importancia del Shitsuke radica, en qué si no se mantiene la disciplina, realmente no se aprovechan las ventajas de las herramientas y no tienen el efecto a largo plazo que esperamos. Además, causa frustración la gran inversión de tiempo inicial que se realiza en implementar la herramienta, para que finalmente no se vean resultados en la organización.

El tema de mantener la disciplina, es un tema muy complejo ya que se requiere un alto nivel de compromiso por parte de los trabajadores y la gerencia. Mantener el compromiso resulta francamente difícil, sobretodo en los entornos industriales con cargas de trabajo elevadas, dónde la mayoría del tiempo los trabajadores están inmersos solucionando temas urgentes.Resultado de imagen de esfuerzo empresarial

Además, el tema de la disciplina es un tema que depende también de la motivación, y que también vivimos a nivel personal cuando tratamos de implementar nuevos hábitos, cómo por ejemplo hacer deporte, levantarnos más temprano o comer más sano entre otros.

Personalmente creo es muy difícil que una herramienta Lean se mantenga implementada en el tiempo, si no hay una figura dentro de la empresa que se encargue de hacer entender a cada uno de los trabajadores la importancia de la misma persiguiendo su cumplimiento, para que en el largo plazo se puedan ver los resultados en la organización.

En caso contrario, el efecto de la implementación de estas herramientas será adverso, ya que se percibirán cómo una pérdida de tiempo y cómo algo que no aporta valor a la empresa.

Genchi Genbutsu

Las empresas de fabricación generalmente llevan un ritmo frenético debido a los elevados volúmenes de producción sobre los que suelen trabajar y a la importancia de controlar la calidad de cada uno de los componentes que fabrican.

En el caso del personal de oficinas, generalmente invierte gran parte de su jornada en reuniones en las cuáles muchas veces se toman decisiones a partir de los datos de históricos y reportes de producción sin tratar de entender realmente cuál es la fuente del problema. Una mala acción que evita en muchos casos solucionar los problemas de manera efectiva.

Genchi Genbutsu es una expresión japonesa que significa “ve a la fuente, observa y trata de entender” y es una de las bases del sistema de Toyota.

Las justificaciones de su importancia son:

  1. Sólo con los datos que leamos en un reporte no podemos conocer la causa raí­z del problema
  2. Si un problema no se ataca desde la raí­z y se implementa una solución robusta, con el tiempo volverá a aparecer.
  3. Puede que haya datos anómalos en los reportes, obteniendo una realidad errónea.
  4. Los operarios que trabajan en cada una de las operaciones tiene mucha más información que la que puedan reportar los sistemas de IT.
  5. Al hablar con los operarios se puede razonar mejor cuál es la raí­z del problema y realizar un plan más efectivo.
  6. La visualización del problema es muy importante, en caso de averías de máquinas o problemas de calidad es necesario ver in situ cuál es el estado de máquina y su funcionamiento.
  7. Los datos pueden servir para ver tendencias y pensar a largo plazo, pero yendo al sitio es cómo se puede empezar a resolver el problema.

Aunque lo mencionado más arriba está planteado sobre un entorno industrial, podrí­a aplicarse a la mayoría de sectores y a cualquier nivel de gerencia. Un caso podría ser la alta gerencia cuando visita las plantas de fabricación, para conocer mejor sobre que van a tomar decisiones a nivel estratégico y contrastar los datos de los reportes e históricos con sus impresiones reales tras las visitas.

Seguro que tras cursar la asignatura, nos planteamos más de una vez en nuestro entorno profesional si lo que estamos aplicando es el Genchi Genbutsu

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