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El Sistema Kanban

El sistema Kanban es un sistema de información que en la industria se emplea para fabricar los productos en el momento y en la cantidad en que son necesarios. Este sistema generalmente se gestiona de forma visual mediante la utilización de tarjetas que actúan como testigo del proceso de producción.

Existen numerosas variantes, pero su funcionamiento general se basa en situar tarjetas junto a los productos en su lugar de almacenamiento. En el momento en el que el cliente consume un producto, su tarjeta viaja hasta el inicio de la línea, dando la orden de fabricar dicho producto de nuevo, de manera que se consigue que la producción sea guiada por la demanda del cliente.

Mediante la utilización del sistema Kanban, se pueden alcanzar los siguientes beneficios:

  • Prevención de procesos innecesarios al evitar la sobreproducción ajustando la producción a las necesidades reales.
  • Mayor control de las fases del proceso, ya que la creación un sistema Kanban eficaz facilita el conocimiento de lo que ocurre en cada fase del proceso.
  • Mayor flexibilidad en la producción al reducirse los niveles de stocks y al evitar la sobreproducción, dando así más capacidad a la organización para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda.

 

La casa del TPS

La casa del TPS (Toyota Production System) es una forma de representación gráfica del sistema de producción de la empresa japonesa Toyota. El diagrama es representado en forma de casa a modo de referencia a la estabilidad a largo plazo de las casas, distinguiendo tres elementos principales:

  • Los cimientos: son el elemento que da estabilidad a toda la estructura de la casa. Una de las características más representativas de la filosofía lean es la visión a largo plazo, por lo que se requiere de unos cimientos sólidos que den soporte a toda la estructura de la organización. Estos cimientos son el trabajo estandarizado, Kaizen (mejora continua) y Heijunka (alisamiento de la producción).
  • Los pilares: son un elemento crítico de la estructura que se asienta en los pilares y mantiene el tejado. Están formados por herramientas lean como Just In Time (fabricar solo lo necesario en el momento que es necesario) y Jidoka (utilización de procedimientos y mecanismos para localizar anomalías y deficiencias en el proceso).
  • El tejado: es el elemento sostenido por todo el resto de la estructura y representa los objetivos de la organización: máxima calidad, mínimo coste y mínimo Lead Time.

Muchas organizaciones fracasan en la implantación del lean manufacturing o únicamente obtienen resultados parciales y limitados. Esto suele deberse a que implementan ciertas herramientas lean (5 S´s, SMED…) pero estas no se asientan sobre los cimientos y pilares que sostienen la filosofía lean y garantizan su permanencia a largo plazo.

 

Aplicación de los cinco porqués a una situación real

El otro día, mientras me encontraba usando el ordenador (obviamente estudiando la asignatura de Lean Manufacturing), dejaron de cargarme las páginas de internet. Tras hacer lo típico que hacemos todos en estas situaciones (desconectar el ordenador de la red WIFI y volverlo a conectar, resetear el router…) y dado que justo acababa de estudiármelo, decidí tratar de detectar el problema aplicando los cinco porqués. El procedimiento seguido fue el siguiente:

  • Dejan de cargar las páginas de internet.
  • ¿Por qué? Porque el ordenador tiene conexión al router pero sin acceso a internet, según me indica una señal amarilla en el menú de conexiones.
  • ¿Por qué? Porque el ordenador está conectado al router, pero el router no está conectado a la red de internet. Ello me lleva a acercarme al router y comprobar si existe alguna anomalía.
  • ¿Por qué? Porque el cable que conecta el router a la red está cortado. Junto al cable, detrás del mueble, veo un caído cuadro que antes estaba colgado en la pared.
  • ¿Por qué (está el cable cortado)? Porque al caerse el cuadro, justo ha caído sobre el cable y lo ha cortado.
  • ¿Por qué (se ha caído el cuadro)? Porque el gancho que lo unía a la pared estaba flojo y acabó cediendo.

Solución: Colocar un nuevo gancho para colgar el cuadro y sustituir el cable del internet.

Efectivamente, tras reemplazar el cable, el internet volvió a funcionar. Esto me sirvió para comprobar que, aunque a veces lo estudiamos de una forma demasiado teórica, lo que se nos imparte en clase tiene una aplicación real y, en muchas ocasiones, más allá del mundo de la industria y de la empresa.

SMED

SMED es un método de reducción de los desperdicios de un proceso mediante la reducción sistemática de los tiempos de cambio de herramienta. Para llevar a cabo este proceso, se realiza una distinción entre las actividades que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento (actividades externas) de las que únicamente pueden realizarse con la máquina parada (actividades internas). El objetivo principal es que la máquina se mantenga en parada el menor tiempo posible, por lo que en el método SMED se intentan llevar a cabo las tareas:

  • Realización de todas las actividades externas sin detener la máquina.
  • Transformar en externas la mayor cantidad de actividades internas posibles.
  • Reducir la duración tanto de las actividades internas como de las externas.

A través de esta metodología se han logrado asombrosas reducciones de los tiempos de cambio de lote, como por ejemplo:

  • Toyota logró reducirlo de 8 horas a 58 segundos para una prensa.
  • Mitsubishi logró reducir el tiempo de cambio de lote de un día a 2 minutos y 40 segundos.
  • En la Fórmula 1 el tiempo de pit stop se ha reducido de más de un minuto a 1,92 segundos.

 

SMED en la Fórmula 1

Un buen ejemplo para comprender la metodología SMED se encuentra en la evolución de los pit stop a lo largo de la historia de la Fórmula 1:

Observamos cómo la duración de la parada se ha reducido de un minuto en los años 50 a menos de tres segundos en el año 2015:

  • En los años 50 se emplea un reducido número de operarios, a cada uno de los cuales se le asigna una tarea principal (levantar coche, combustible, ruedas y limpiar cristal) a pesar de las grandes diferencias en las duraciones de cada una de ellas. Por otro lado, existe una gran cantidad de tareas externas que se realizan durante la parada: recoger y apartar neumáticos, buscar herramientas, etc. Además, todas las herramientas utilizadas son manuales.
  • En los años 70 se produce una disminución considerable del tiempo de parada al introducirse las herramientas eléctricas y un mayor número de operarios, cada uno de ellos con tareas más definidas.
  • En los años 80 se introduce la “factoría visual” al pintarse líneas en el suelo de manera que cada operario sepa exactamente dónde colocarse y el piloto dónde parar, de manera que se reducen los movimientos innecesarios.
  • En los años 90 y 2000, se produce un aumento progresivo del número de operarios implicados, de manera que se igualan las duraciones de las tareas y se resta duración al cuello de botella, reduciendo la duración total de la parada. También cabe destacar que, los años 2000, por primera vez se tiene en cuenta la seguridad de los operarios, al portar todos ellos elementos de seguridad (casco, mono, guantes, etc).
  • Por último, a partir del 2013, se reduce considerablemente la duración de la parada al descomponer al máximo cada una de las tareas en pequeñas subtareas, cada una de las cuales es llevada por un operario. Además, todos los elementos necesarios están perfectamente preparados antes de la llegada del coche a la zona de parada. Por último, se han introducido innovaciones tecnológicas, como las pistolas con luz para alinear con las ruedas o el semáforo de luces en lugar de un operario con un cartel rojo de parada.

De este modo, se observa cómo en SMED es un proceso de mejora continua, donde se ha convertido en un elemento imprescindible para aumentar la competitividad de los equipos de Fórmula 1.

Taiichi Ohno

Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero industrial japonés que puede ser considerado el padre del Lean Manufacturing. A él se le atribuye el origen del sistema de producción de Toyota y el desarrollo del concepto Just In Time.

Para comprender las aportaciones de Ohno es imprescindible analizar el contexto en el que desarrolló su trabajo. Ohno comenzó a trabajar en Toyota Motor Company en 1943, durante el transcurso de la Segunda Guerra Mundial. Por aquel entonces, los operarios estadounidenses lograban producir hasta nueve veces más que los operarios japoneses mediante el sistema de producción en masa. Por otro lado, tras la guerra el país se encontró sumergido en una enorme depresión económica, con una demanda reducida en las industrias,  de manera que surgió la necesidad de producir bien y a la primera. Por lo tanto, el sistema de producción en masa, donde se producían enormes cantidades y abundaban los desperdicios, no encajaba con las necesidades de Japón en aquel momento.

La idea del Lean Manufacturing comenzó cuando Ohno visitó los Estados Unidos tras la guerra para conocer los trabajos de los pioneros de la productividad. Sin embargo, Ohno no encontró su inspiración en la industria, sino que fue en los supermercados donde encontró la manera idónea de participación del cliente en la cadena de valor, manejo de inventarios reducidos y eliminación de operaciones innecesarias.

A partir de entonces, fue cuando Ohno comenzó a concebir la idea del Just In Time, apoyándose en dos principios fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto activación de la producción, siendo el cliente el que “tira” de ella y no el productor el que la “empuja” hacia el cliente.

Una de las primeras innovaciones que incorporó fue el sistema kanban, sistema de información mediante el cual se comunica a cada uno de los procesos las necesidades de producción de manera que se produzca únicamente lo necesario y en el momento necesario. En base a las aportaciones de Ohno, se desarrollaron nuevos conceptos como el Jidoka (automatización), el Poka Yoke (diseño a prueba de fallos), el Kaizen (mejora continua) o la Muda (eliminación de desperdicios). Todas estas aportaciones, fueron críticas a la hora de situar a Toyota como actual líder mundial en calidad y productividad.

Finalmente, en 1975 Ohno ocupa el puesto de vice-presidente de Toyota y formó parte de su consejo de administración hasta su muerte en 1990.

 

Referencias

Wikipedia: Taichi Ohno y Lean Manufacturing

https://es.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno

https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

 Universidad Nacional Autónoma de Mexico: http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_historia_ohno.html

El aprovisionamiento no es una tarea sencilla

El aprovisionamiento de materiales a una línea de montaje no es una tarea sencilla. Aunque a primera vista de la sensación de que todo el proceso de fabricación deba centrarse en el producto a fabricar, el aprovisionamiento de las materias primas desde el almacén a la estación de montaje es una tarea crítica en el proceso. Y, en muchas ocasiones, de enorme complejidad.

A la hora de diseñar el proceso de abastecimiento a las estaciones de montaje, es imprescindible responder a una serie de preguntas: ¿cuál es el stock mínimo que debo tener en cada estación para evitar roturas de stock?, ¿es posible almacenar dicho stock mínimo junto a la estación?, ¿debo establecer un sistema call o por el contrario realizar rutas periódicas de suministro?. Para responder a estas preguntas, se debe recopilar una serie de datos básicos sobre cada estación de montaje y los materiales que en ella se emplean. A partir de estos datos, podremos establecer un método general para la mayoría de las estaciones e identificar las estaciones que se salen de “lo normal” (ya sea por las dimensiones de los materiales que emplea, la demanda de materiales en dicha estación…) y determinar la manera de suministro concreta para cada una de dichas estaciones.

En nuestro caso estudiado la semana pasada, donde se estudiaba el suministro a una línea de montaje donde se fabricaban 750 vehículos diarios, se empleaba un sistema de reparto periódico de materiales a las estaciones de montaje. La mayoría de las estaciones podían ser abastecidas con menos de un lote diario de cada tipo de pieza, por lo que se decidió mantener el método de repartos periódicos, mientras que un grupo pequeño de estaciones contaba con una demanda de material notablemente más elevada o con un stock mínimo que por sus dimensiones no podía ser almacenado junto a la estación. Por ello, el siguiente paso sería analizar las peculiaridades concretas de cada una de ellas, donde el sistema call (el operario activa una señal cuando la disponibilidad de material alcanza cierto nivel) podría suponer una buena alternativa para la mayoría de éstas estaciones.

Fabricación de aviones de papel

En la última clase de Lean Manufacturing volvimos a fabricar aviones de papel. La dinámica fue similar a la de la clase de principio de curso: los dados marcaban la cantidad de aviones de cada modelo a fabricar y éstos debían ser entregados al cliente en un plazo ajustado de tiempo. A pesar de ya contar con esta experiencia anterior, ésta no se tradujo en una aplicación correcta de los conocimientos de Lean Manufacturing y de las metodologías de resolución de problemas aprendidas en clase: en la primera tanda únicamente se cubrió el 20% de la demanda total. Sin embargo, tras la reflexión del equipo y el análisis del problema desde la perspectiva de los conocimientos adquiridos en clase (no sin la constante insistencia de Julio), el equipo logró una producción próxima al 85% de la demanda. ¿Cómo fue este cambio tan radical posible? A continuación, las claves de la gran progresión alcanzada:

  • Buscar las soluciones al problema partiendo del análisis de la situación actual, de manera que se puedan concretar las causas de la baja producción alcanzada. Únicamente cuando se conocen dichas causas, es posible realizar propuestas argumentadas con el fin de hacer frente al problema.
  • El equipo debe fijarse objetivos ambiciosos pero asequibles, de manera que mediante una progresión continuada y una renovación continua de los objetivos, se lleguen a alcanzar niveles de producción que inicialmente podrían parecer inalcanzables.

Una vez analizada y conocida la situación actual por parte de todo el equipo, llegó el momento de proponer las medidas necesarias a tomar, entre las que destacaron:

  • Utilización de operarios multifuncionales, uniendo las dos líneas de montaje propuestas inicialmente. De este modo, cualquier operario podía participar en la producción de cualquiera de los dos modelos de avión fabricados, equilibrando la carga de trabajo para cada uno de los modelos al realizar los operarios trabajos en la otra línea cuando el trabajo era reducido en la suya.
  • Aplicación de un “dudoso” Kanban visual, al observarse que la línea no era capaz de realizar la producción demandada durante el plazo de entrega. De este modo, se decidió que los operarios deberían producir cada modelo de avión cuando el número de aviones en su montoncito estuviese por debajo de cierto límite.

 

En definitiva, podemos concluir que el problema fue afrontado de forma satisfactoria y se alcanzaron unos niveles de producción adecuados, no sin antes vivir situaciones de caos y de falta de coordinación en el equipo. ¿Seremos capaces de afrontarlo correctamente, desde el principio, la próxima vez?

Starbucks: cuando el valor añadido no está en el café

A día de hoy, todos conocemos las cafeterías Starbucks. También apostaría en que muchos de nosotros hemos entrado en uno de sus locales, pagado tres euros por un café y hemos salido indignados por pagar tres euros por algo que en la mayoría de cafeterías cuesta poco más de  un euro. Y sin embargo, pasado un tiempo, hemos vuelto a entrar en alguna de sus cafeterías y hemos vuelto a comprar un café por tres euros. Y, así, vendiendo “cafés caros” se ha construido una empresa con más de 17.000 locales y 140.000 empleados.

De este modo, la pregunta es: ¿cómo se ha podido levantar tal empresa vendiendo al doble o triple de precio que sus competidores un producto tan sencillo como el café? La respuesta: el valor añadido no se encuentra en el café, sino en el contexto que lo rodea. De esta manera, Starbucks ha dado de forma directa con aquello que el cliente percibe como el valor del producto, que no es el café, sino es el poder consumir el café en un ambiente confortable, tranquilo, con WIFI y donde puedes estar todo el tiempo que quieras.

Con esta reflexión, amigos y compañeros del Lean Manufacturing, quiero destacar la importancia de la percepción por parte del cliente como elemento fundamental para añadir valor a un producto y que, en ocasiones, el éxito puede residir en añadir valor analizando desde una perspectiva diferente y estudiando qué valora el cliente más allá del propio producto.