Home » Articles posted by ivblaso

Author Archives: ivblaso

Entrada 8: Un brainstorming eficaz

Como todos sabemos una tormenta de ideas o brainstorming es una técnica de grupo utilizada para la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema.

En ocasiones, el término brainstorming se emplea mal dentro de la empresa. Como por ejemplo, cuando en medio de una reunión el que la dirige sugiere a los asistentes hacer una tormenta de ideas para buscar la solución a un problema. Y acto seguido, a medida que van sugiriendo esas ideas, se empieza a discutir una por una valorando su conveniencia o no. Eso no es hacer una lluvia de ideas. De hecho, evaluarlas demasiado acaba con la creatividad.

El principal temor al que se enfrentan las personas que participan en una tormenta o lluvia de ideas es a parecer estúpidos delante de sus compañeros o de sus superiores. Por eso, la regla nº 1 es que no se pueden emitir juicios de valor. Ni se critica, ni se elogia.

Otro principio importante es que las ideas se encienden unas con otras. Cuantas más ideas, más oportunidades. La calidad vendrá sola, seguramente construida a partir de ideas de otros o de transformar y mejorar las que se van apuntando.

Una vez transcurrido el tiempo establecido, la lista de ideas obtenida se tratará de la siguiente forma:

– Eliminar ideas duplicadas.

– Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante.

– Agrupar ideas (Utilizando por ejemplo, un diagrama causa-efecto)

Por último en la siguiente imagen se muestran algunas ideas básicas de como preparar un brainstorming:

 

image

 

 

Entrada 7: Ejemplo de Poka Yoke en soldadura.

Como continuación del post anterior donde se han presentado distintos tipos de Poka Yokes, en esta entrada pretendo mostrar un ejemplo de Poka Yoke existente en el proceso de soldadura de una empresa del sector del automóvil que fabrica piezas metálicas.

En primer lugar, como punto de partida a la hora de diseñar los mecanismos que van a conformar el sistema Poka Yoke hay que revisar exhaustivamente el AMFE de dicho proceso, ya que en él aparecen todas los posibles modos de fallo que se pueden dar y su efecto asociado.

Por lo tanto, a partir del AMFE nos podemos hacer una idea de por donde atacar la construcción del Poka Yoke y cuales son los errores prioritarios a eliminar debido a que su efecto es más relevante.

El ejemplo que se va a desarrollar está basado en una pieza formada a su vez por dos subpiezas (A y B) montadas mediante dos uniones soldadas.

Dicha empresa utiliza tanto Poka Yokes de carácter preventivo como correctivo. En cuanto a las técnicas empleadas, todas ellas son de contacto, es decir, sensores que chequean la forma  y dimensiones de la pieza y detectan los defectos.

Tras revisar el AMFE se hace un listado de los modos de fallos que estamos en condiciones de poder prevenir, siendo las acciones a implementar las siguientes:

  1. Asegurar la presencia de pieza A.
  2. Asegurar la presencia de pieza B.
  3. Detectar si dos piezas A son soldadas con una B.
  4. Detectar si dos piezas B son soldadas con una A.
  5. Detectar si la pieza A se ha soldado al revés.
  6. Detectar si la pieza B se ha soldado al revés.

Las dos primeras medidas serían de carácter preventivo, ya que su objetivo es no dejar que se produzca la soldadura de las uniones si no se detecta la presencia de las dos piezas. Los sensores instalados para esta tarea solo indican si hay pieza o no, pero no si la pieza es la correcta.

Las 4 restantes acciones serían de carácter correctivo, ya que se llevarían a cabo una vez soldada la pieza, por lo tanto lo que se pretende es detectar si la pieza que se acaba de soldar cumple con los requisitos de forma y dimensiones.

Para ello lo que se utilizan son rampas Poka Yoke, las cuales deja caer o no la pieza en el contenedor de producto terminado dependiendo de si la pieza es OK o NOK, estando este contenedor protegido con rejas y siendo solo accesible a través de la entrada de la rampa.

Dichas rampas tienen instalados unos topes mecánicos (con contacto) o unos sensores ópticos (sin contacto), su finalidad es que si la pieza lanzada a la rampa no se corresponde con los parámetros requeridos no la deja pasar y se bloquea la rampa, y con ella el acceso al contenedor de pieza soldada.

Por lo tanto, hay que destacar la importancia de configurar correctamente los parámetros de las rampas Poka Yoke, ya que de ello depende el control 100% de la producción, con lo cual antes de ponerse a producir en serie hay que probar el sistema intentando hacer fallar el Poka Yoke de todas las formas posibles, con el objetivo de verificar su eficacia.

Me gustaría concluir con una frase que encontré que me llamó la atención y que he podido comprobar que se cumple: “Diseñar PokaYokes es parte de ciencia y parte de arte”.

Hasta la próxima.

Iván Blay.

Entrada 6: Poka Yokes preventivos y correctivos.

Llegados a este punto de la asignatura todos sabemos que es un sistema Poka Yoke, por lo tanto en este post lo que se pretende es ir un poco más allá, para ello: se presentarán dos tipos de sistema Poka Yoke que se pueden dar, se hablará de las funciones principales que tiene un Poka Yoke y  por último se explicarán cuáles son los métodos de implementación existentes más comunes.

En su concepto original, los Poka Yokes son preventivos. Sin embargo, es habitual referirse también a los Poka Yokes como elementos de detección de errores, ya que en ocasiones es muy difícil evitar que se cometan errores, y el esfuerzo se pone en intentar detectarlos inmediatamente antes de que pasen a otros procesos de la ruta de fabricación y se derrochen recursos, en este caso estamos hablando de Poka Yokes correctivos.

En el siguiente diagrama se representan las acciones a implementar a través del diseño de los correspondientes mecanismos dependiendo del tipo de sistema Poka Yoke que se pretenda emplear:

f

Evidentemente siempre será mejor aplicar técnicas Poka Yoke de prevención, evitando de esta forma fabricar productos defectuosos, pero muchas veces su implementación es de elevada complejidad o no tienen la suficiente robustez, con lo cual se deben instalar en su lugar o adicionalmente métodos Poka Yoke de detección o correctivos.

Las 2 funciones principales de los sistemas anti-errores son:

  1. Hacer la inspección del 100% de las partes producidas.
  1. En caso de que ocurra algún defecto dar retroalimentación, con el objetivo de encontrar el error que ha causado dicho defecto, para de esta forma poder aplicar las acciones correctivas adecuadas sobre la fuente de error.

En resumen: controlar para que todo salga correctamente y advertir si algo sale fuera de los límites.

Por último se van a explicar 3 técnicas generales de implementación de Poka Yokes:

  1. Método de contacto: se basa en un dispositivo que detecte los defectos en el acabado, forma o las dimensiones de la pieza; puede existir o no contacto entre el dispositivo y el producto. Esta tipología es muy empleada en los procesos de ensamblado.
  1. Método de valor fijo: con este método los defectos son detectados por medio del control de un número específico de movimientos. Es útil en los casos donde las operaciones deben repetirse un número predeterminado de veces.
  1. Método del paso-movimiento: este método se utiliza para determinar si un movimiento o etapa en el proceso se ha realizado en el tiempo esperado.

La elección de una técnica u otra está condicionada claramente por el tipo de proceso en el que se quiere implementar el Poka Yoke, en caso de que varias opciones sean factibles hay que tener dos factores: el precio de llevar a cabo la implementación y la robustez de la técnica, es decir, su eficacia.

Fuente: http://www.pdcahome.com

Iván Blay.

Entrada 5: El desarrollo de Lexus.

Este post surge durante mi lectura del libro “Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo”, en uno de sus capítulos el autor explica cómo es aplicado el modelo Toyota llegado el momento en que la empresa decide diseñar y poner en marcha una gamma de coches de lujo, llamada Lexus. A continuación mi objetivo es resumir brevemente dicha historia y resaltar los principios clave que se ven reflejados.

La idea inicial surge de un ejecutivo de Toyota que trabajaba en EEUU, el cual se percata de que todos sus compañeros y asociados empleaban Mercedes y BMW en vez de Toyota, ya que eran coches más adecuados a su estilo de vida. A raíz de esto dicho ejecutivo decide comentar la idea con la dirección, al principio encontró oposición, debido a que el objetivo de Toyota era fabricar coches económicos de alta calidad y con bajos consumos, pero tras analizar bien la oportunidad que se presentaba ante ellos decidieron continuar y para ello crearon un nuevo canal de ventas con un nuevo nombre.

Para empezar con buen pie el diseño del nuevo modelo de coche se trató de escuchar las preferencias del cliente y hacer benchmarking de la competencia. Aquí entra en juego uno de los principios que explica el libro: “tomar decisiones detenidamente y consensuadas, considerando todas las opciones, para poder implementarlas rápidamente”.

Por lo tanto, el proyecto Lexus empieza con una evaluación de las metas del vehículo, para ello se hicieron entrevistas a personas del perfil al cual iba dirigido. Toda la información recogida se resumió en una tabla donde se expresaban las razones de compra y rechazo de coches de lujo en los años 80, la cual se muestra a continuación:

1

En esta clasificación la importancia de la fuerza emocional en la elección rompió los esquemas iniciales de los ingenieros de Toyota, ya que ellos consideraban el coche como un vehículo de transporte y no como un ornamento. Esto les hizo darse cuenta de que en el desarrollo de un nuevo producto muchas veces las apreciaciones subjetivas y los datos cualitativos toman mayor relevancia que los precisos estudios de ingeniería.

A partir de dicho análisis se consiguieron desarrollar unos objetivos cuantitativos para el Lexus, que aparecen resumidos en la siguiente tabla (columna Celsior) en comparación con otras marcas:

2

Observando la tabla nos damos cuenta de que las características que se quieren controlar entran en conflicto entre sí, es decir: mejorar el consumo de combustible está en armonía con reducir la masa del vehículo; sin embargo, al reducir la masa se incrementa la sensación de ruido.

Para solucionar este problema el responsable del proyecto Lexus lo que planteo fue que no debía amortiguarse el ruido existente, sino que debía reducirse la cantidad de ruido desde su origen. Aquí aparece aplicado otro de los principios de Toyota: “los problemas deben atacarse en su origen, hay que buscar su causa raíz”, ya que reducir el ruido añadiendo masa al vehículo era tratar el problema superficialmente, la causa raíz del ruido y las vibraciones era el motor.

Pero no todo fue tan fácil, porque cuando el responsable planteó dicha solución a sus ingenieros, estos reaccionaron diciendo que era imposible, a pesar de que Toyota tenía los instrumentos más precisos para mecanizar motores en serie, decían que no serían capaces de reducir las tolerancias.

Una vez situados en este punto crítico del desarrollo, el responsable no se dio por vencido, y junto al encargado de la ingeniería de producción, decidieron que serían ellos mismos los que intentarían producir uno de esos motores de alta precisión manualmente. Este hecho refleja a la perfección el principio de: “genchi genbutsu, ve y mira por ti mismo para comprender la situación”. Una vez construido este motor artesanal, los ingenieros ya podían discutir sobre un objeto real en lugar de especular sobre su viabilidad basándose en argumentos teóricos.

Análogamente sucedió cuando se decidió mejorar la aerodinámica intentando reducir el coeficiente de fricción, fue el propio responsable del proyecto quien modeló físicamente un prototipo en arcilla, a partir del cual se pudo ir trabajando e ir consiguiendo mejoras.

Una vez alcanzados todos los objetivos planteados, el Lexus se sacó al mercado, siendo en el año 2002 el coche de lujo más vendido en EEUU.

Espero que os haya gustado, y os animo a que leáis el libro porque explica con la ayuda de ejemplos interesantes la filosofía Toyota, y cómo aplicar los conocimientos lean.

Iván Blay.

Fuente: “Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo” Jeffrey K. Liker.

Entrada 4: Visión aplicada del FTT.

Esta entrada es continuación de la anterior donde se ha expuesto una visión general del FTT, siendo ahora el objetivo explicar cómo se ve aplicado dicho KPI en un entorno real.

Como ingeniero en prácticas en el departamento de calidad en una empresa dedicada a la producción de piezas metálicas, cuyos principales procesos son la estampación y la soldadura trataré de dar una breve explicación respecto a la metodología empleada para detectar piezas defectuosas en los procesos.

Uno de los objetivos marcados por la empresa es detectar aquellas piezas que no poseen la calidad requerida por el cliente lo más pronto posible, así no se le continua dando valor añadido a una pieza que puede ser que luego vaya a chatarra.

Para ello es necesario un control interno dentro de cada proceso y el seguimiento de unas instrucciones de control muy detalladas que persiguen que sean los propios operarios quienes realicen la validación. Dichos controles internos no se ejecutan sobre todas las piezas sino que se realiza un muestreo y dependiendo del proceso se establecen unos niveles para la frecuencia de control.

En caso de que aparezca alguna pieza defectuosa el responsable del proceso se ve obligado a retener el contenedor de la serie donde ha aparecido el fallo, así como también el contenedor anterior por precaución, pasando estos a un almacén de retenidos donde serán inspeccionados.

Sin embargo, para aquellas piezas que llevan poco tiempo fabricándose y por lo tanto se tiene un mayor desconocimiento sobre sus posibles modos de fallo, o en aquellas donde existe mayor posibilidad de que aparezcan defectos sí que se establece un control 100% de las referencias, este control se sitúa al final de la línea, previo al proceso de picking.

Con la información obtenida diariamente se realiza un reporte de aquellas referencias de las cuales han aparecido piezas no válidas, con el objetivo de tener constancia y así poder actuar lo más rápido posible intentando detectar cual ha sido la causa raíz que ha provocado los defectos en cada caso.

Además semanalmente se realizan reuniones entre todas las personas implicadas en el proceso con el fin de proponer soluciones para detener las fuentes de defectos, y también para analizar si puede resultar rentable realizar un retrabajo o es más factible deshacerse de las piezas destinándolas a chatarra.

Como conclusión decir que el FTT es un indicador que representa cómo de bien se realizan los procesos en una fábrica, es decir, refleja si los procesos son capaces de producir bien a la primera, lo cual nos evita importantes pérdidas económicas asociadas a considerar material como chatarra o afectando al flujo en caso de tener que hacer retrabajos.

Por último decir que hay que tener en mente siempre que es mucho menos grave un producto defectuoso en casa propia que en casa del cliente.

Iván Blay.

Espero que os sea de utilidad.

Hasta la próxima.

 

Entrada 3: Visión conceptual del FTT.

El objetivo de esta entrada es hablar un poco más en profundidad sobre uno de los KPI vistos en clase: el FTT (first time through) o piezas bien a la primera. Para ello en primer lugar se aclararán ciertos conceptos relacionados con dicho indicador.

El FTT representa el porcentaje de unidades que completan un proceso de producción y cumplen con las especificaciones establecidas de calidad a la primera, sin ser reprocesadas o desechadas. Por lo tanto, se considera un indicador básico de calidad.

En caso de que existan varios procesos en línea el FTT o ratio de calidad de los procesos en conjunto se calcula como el producto de los FTT de cada uno de los procesos. La medición del indicador puede realizarse: diaria, semanal o mensualmente.

Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado  para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar.

Por eso en un entorno Lean Manufacturing es tan importante disminuir el FTT, debido a que cuanto más grande sea dicho indicador significa que más se está rompiendo el flujo natural entre procesos, lo cual va en contra de los principios Lean, ya que para un buen funcionamiento del sistema se requiere que el flujo sea lo más continuo posible.

Con esta perspectiva se entiende que al calcular el FTT se esté penalizando de la misma forma a las piezas de deshecho que a las retrabajadas, ya que ambas rompen el flujo establecido.

Iván Blay.

Entrada 2: El respeto por las personas en el Toyota Way.

Hola, bienvenidos a mi primera entrada en el blog de Lean Manufacturing del Máster en Ingeniería Industrial. A través de las entradas en este blog se intentará profundizar sobre temas tratados en la asignatura con el objetivo de aprender un poco más.

Como las compañeras Carla y Sandra ya han hecho una amplia descripción sobre el concepto de Lean Manufacturing, aquí se va a explicar más en concreto un aspecto de gran importancia en la filosofía Lean. En esta entrada se va a hablar sobre la relevancia que tiene en el Toyota Way el respeto por las personas y como es entendido este.

Cuando se habla de Lean Manufacturing, inmediatamente se piensa en Toyota y en su continuo éxito. De ahí que hayan sido muchas las empresas que han intentado seguir su modelo: el TPS (Toyota Production System), sin embargo no todas lo llegan a implantar con éxito en su totalidad, más bien pocas lo consiguen.

El TPS se entiende como una expresión del Toyota Way, y este se basa sobre dos pilares: la “Mejora continua” y el “Respeto por la gente”.The Toyota Way Values

De los dos pilares, al que más atención se le suele prestar es al de la “Mejora continua”, sobre todo en los países occidentales, ya que es la parte más aplicada sobre los procesos y que puede proporcionar resultados más directos y visibles.

Por lo tanto, el pilar del “Respeto por la gente” queda un poco en segundo plano. Esto se puede deber a que este principio parece muy fácil de entender y aplicar, pero en realidad no lo es.La mayoría de los gerentes de nivel medio y alto creen saber lo que significa el respeto a la persona, pero a través de sus comportamientos y decisiones, queda claro que no lo llevan a la práctica.

El respeto por las personas en Toyota se basa en una mentalidad de no buscar culpables, en la que los empleados no tienen miedo de exponer los problemas por el convencimiento de que no van a ser castigados o ridiculizados. Con lo cual hay que respetar a todos los trabajadores de todos los niveles de la empresa, poner todo nuestro empeño en comprendernos y hacer todo lo posible para generar confianza mutua.

Hay muchas multinacionales en el mundo donde el respeto por sus empleados se basa en procedimientos tales como: tratarles con equidad, proporcionales objetivos claros, darles confianza y autonomía. Pero en el estilo Toyota, además de todo esto que está muy bien, respetar a su gente se materializa en otras formas diferentes de actuar. ¿Cómo lo hacen?

Ideas

Los gerentes también llamados managers activan el respeto apelando a la inteligencia, la experiencia y la imaginación de su capital humano. Esto es, preguntando casi diariamente a cada uno de los miembros de su equipo cuál es el problema o qué se puede mejorar con respecto al modo en el que se están realizando todas las tareas.

El manager, al preguntar al empleado, está reconociendo que no puede resolver un problema solo, posiblemente porque no está lo suficientemente cerca y especializado en todos los subprocesos.Y al mismo tiempo, se está reconociendo el conocimiento y la experiencia de todos los profesionales, así como su grado de dedicación y compromiso por pensar en las mejores respuestas posibles. Finalmente, se está otorgando valor a sus posiciones en la cadena, ya que cada uno ocupa un lugar importante en el funcionamiento de todo el proceso global.

En los siguientes dos videos se resume un poco lo que se ha comentado sobre el respeto sobre las personas y el trabajo en equipo.

Por último recordar una frase de Taiichi Ohno:
“Para dirigir a un gran número de personas en el trabajo hay que ser duro. Pero pienso que, básicamente, no es cuestión de dar órdenes o instrucciones, sino un juego de ingenio con los subordinados”.

Y otra de Womack:
“Para construir cosas hay que empezar por construir personas”.

Hasta la próxima.
Iván Blay.

Fuente: “Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo” Jeffrey K. Liker.

Entrada 1: Prueba

U0575876