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PaceMaker (marcapasos)

Es el proceso del mapa de cadena de valor que se emplea para planificar y poder satisfacer las necesidades de los clientes.

Cuando se emplean sistemas pull por supermercados este punto es único y se denomina proceso pacemaker (marcapasos), ya que condiciona el paso del resto de procesos que existen aguas arriba. Por ejemplo, si la demanda varía en volumen los procesos existentes aguas arriba se verán afectados, pudiendo haber problemas de capacidad.

La elección de este punto determina qué elementos del mapa de cadena de valor hacen parte del lead time desde que el cliente lanza un pedido hasta que recibe los productos acabados.

Por otro lado, el material que fluye en los procesos aguas abajo de este punto pacemaker hasta los productos acabados debe realizarse por flujo continuo (no deben haber sistemas pull o supermercados aguas abajo del proceso pacemaker). Por ello, el pacemaker suele ser el proceso de flujo continuo más aguas abajo del mapa de cadena de valor.

En el VSM futuro, el pacemaker es el proceso productivo que es controlado por las órdenes externas de los clientes.

Hoshin Kanri

Hoshin (Brújula) y Kanri (Administración). Es una herramienta que permite la alineación de objetivos dentro de una empresa, desde los estratégicos a los operativos. Permite la colaboración de toda la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos. Además, lo hace promoviendo la iniciativa de cada uno de sus miembros.

El padre del Hoshin Kanri es Yoji Akao, que además es fundador del Quality Function Deployment (QFD), presidente del Consejo Internacional de QFD y premio Deming en 1978 (Individual Prize).

EL Hoshin Kanri integra todas las tareas de la empresa, tanto las repetitivas u operativas como las innovadoras, disruptivas o estratégicas. Las primeras se refieren a las tareas propias del negocio de la empresa, y las segundas a las que cambian la forma de hacer las cosas y los procesos.

Basándose en modelos de mejora continua, establece un sistema para formular objetivos, planes y metas en cascada para toda la organización. También, establece indicadores que permitan valorar la consecución de objetivos y la efectividad de los planes; por lo que asigna responsabilidades e implica a todo el personal de la empresa.

El sistema se audita semanal, mensual y anualmente para asegurar el buen funcionamiento del mismo.

También, se encarga de que la empresa se centre en los objetivos más importantes y en la realización de las tareas asociadas a estos, aprovechando los recursos limitados de los que dispone la empresa.

Asegura una aplicación rigurosa del ciclo PDCA.

Según el LeanSis, el método incluye 7 pasos:

  1. Identificar las claves del negocio
  2. Establecer objetivos cuantificados de negocio
  3. Definir la visión global y las metas
  4. Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas
  5. Determinar los planes de acción (tácticas y objetivos) para cada estrategia
  6. Establecer indicadores que midan el rendimiento de cada proceso
  7. Revisión

Se configura mediante una matriz como la siguiente.

 

Aunque pueden emplearse otras herramientas, según el objetivo de aplicación del Hoshin Kanri:

 

Referencias

  • Executive Excellence. Yoji Akao, padre del QFD:

http://eexcellence.es/index.php?option=com_content&view=article&id=870:yoji-akao-padre-del-qfd&catid=38:mano-a-mano&Itemid=55

LeanSis ¿Qué es el Hoshin Kanri y por qué se va a poner tan de moda?

http://www.leansisproductividad.com/que-es-el-hoshin-kanri-y-por-que-se-va-a-poner-tan-de-moda/

Operational Excellence Consulting. Hoshin Kanri Presentation:

https://www.slideshare.net/flevydocs/hoshin-kanri-23280357?next_slideshow=1

Toyota

¿Cómo puede transformarse una pequeña compañía de elaboración de tela en una empresa internacional en Japón?

Mientras en Europa estaba la revolución industrial y los avances tecnológicos, Japón tenía que tomar la decisión de unirse a esa “revolución” o quedarse atrás para siempre. Japón necesitaba inventores, y fue cuando Sakichi Toyoda aprovechó su oportunidad. Diseñó un telar que mejoró considerablemente al que usaba su madre en su trabajo. Patentó en 1894 si primer invento, un telar de madera que se operaba manualmente. En 14 inventó una máquina que devanaba un hilo en un carrete, y tres años más tarde inventó el primer telar automático en Japón. Esto le permitió abrir una gran compañía.

Después de unos 20 años hubo una gran recesión en Japón. Sakichi Toyoda propuso una inversión muy importante en investigación y desarrollo, pero en su compañía nadie entendía esto, y le culparon de ser el culpable de los problemas financieros por los que pasaba la empresa; por eso, fue echado de sus propia compañía. Perdió incluso el derecho de muchos de sus inventos.

Luego, Sakichi Toyoda después de estar en América llegó a Japón inspirado, en relación al mundo del automóvil. Fundó una nueva compañía de telas: Toyoda Spinning and Weaving. De esta manera consiguió fondos y unos ingresos fijos. Por ello, empezó a soñar con diseñar su propio automóvil.

En 1929 Sakichi Toyoda vendió los derechos de su telar por un millón de yenes, dando el dinero a su hijo y solo poniendo una condición: que se lo gastara en el desarrollo de la producción de un automóvil. Kiichiro Toyoda, su hijo, aceptó el reto.

Kiichiro Toyoda visitó a los principales fabricantes de automóviles de Estados Unidos y regresó a Japón convencido de que podría construir un automóvil. Pero al poco tiempo su padre murió. Sin embargo, su hijo trabajó duramente en la compañía de su padre y en pocos años consiguió fabricar el primer motor para Japón. Luego empezó una fabricación en masa, y cambió el nombre por Toyota.

Más adelanta, Tichi Ono, un jefe de sección en el taller de motores, con pasión por la eficiencia, se dio cuenta de que para ser tan productivo como los estadounidenses (en aquel entonces decían que un estadounidense era 9 veces más productivo que un japonés) era necesario dejar de fijarse tanto en las personas, y fijarse más en los procesos.

Estos fueron los comienzos de lo que hoy en día es Toyota Motor Corporation.

https://www.youtube.com/watch?v=n73v4pmppGw

https://www.youtube.com/watch?v=PWtqx-v8a8Q

Tarjetas Kanban

Se usan para controlar de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar en la fábrica, es lo que se denomina sistema Kanban; pero las tarjetas son la versión más sencilla de este sistema.

Para configurar una buena tarjeta Kanban de transporte (transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora) la información que contienen es la siguiente:

  • Ítem transportado.
  • Número de piezas por contenedor.
  • Referencia de la pieza.
  • Localización en almacén (código o similar).
  • Rotación (por ejemplo alta, media o baja).

Estas tarjetas deben localizarse adecuadamente para que los operarios reconozcan fácilmente el momento en que se debe dejar en el sitio correspondiente, y se dé orden a logística para que repongan el material en cuestión.

       

Hay infinitas formas de configurar una tarjeta Kanban, dependiendo de la tecnología utilizada:

     

A la hora de diseñar una tenemos libertad infinita, lo más importante es la claridad y sencillez en la información que tiene.

Referencias

  1. http://leanlogisticsexecution.blogspot.com.es/2016/07/por-que-no-me-cuadra-el-inventario.html
  2. https://www.google.es/search?q=tar       jeta+kanban&espv=2&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjHpLG8uIvTAhUFbhQKHebdAewQ_AUIBigB&biw=1093&bih=510#tbm=isch&q=tarjeta+kanban+para+pedir&*&imgrc=9UbL1_qaQ6KGqM
  3. http://leanroots.com/kanban.html
  4. https://www.google.es/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&ved=0ahUKEwjR98Wku4vTAhUEtBoKHYodDXcQjRwIBw&url=http%3A%2F%2Fwww.kanban-system.com%2Fes%2Fsistema-kanban-y-control-de-inventario-pull%2F&psig=AFQjCNE_Ku5SucSMNP0o-FGNXYIAWeqnDg&ust=1491417758360964
  5. https://altacuncta.wordpress.com/2011/10/28/ejemplos-tarjetas-kanban/

Lean Manufacturing se basa en la creación de flujo

Si una empresa lleva toda la vida trabajando en un sistema taller, con fabricación de componentes por lotes, los operarios están acostumbrados a dar paseos por toda la planta de fabricación buscando herramientas, componentes, aceite, tornillos, etc. y entonces llega alguien y les dice que partir de ese momento deben producir en cadena de montaje, entonces aparecen toda una serie de retos complejos, como las malas costumbres, la falta de conciencia de que se trata de una cadena de montaje y la línea no puede parar. Si por ejemplo le falta algo, entonces el operario se sale de la cadena de montaje y coge lo que necesita él mismo, siendo que ese trabajo le corresponde a otro operario (logística interna). Entonces la línea para y se forma el caos.

Por esa razón, se ha comprobado que cambiar de sistema productivo requiere un tiempo, los cambios siempre son difíciles. Seguramente Henry Ford se enfrentó a muchos problemas que no salen reflejados en la bibliografía, hasta conseguir que la cadena de montaje funcionase correctamente.

A continuación, vemos un ejemplo de definición de cadena de montaje, y la explicación somera que no considera problemas en cambios culturales (seguramente porque aquella época es muy distinta, pero hoy en día el trabajador tiene muchos más derechos y quizás por eso la implantación de una cadena de montaje cueste más).

Cadena de montaje. Para abaratar los costes del automóvil y hacerlo accesible a gran cantidad de gente, Henry Ford tuvo que modificar de forma radical los procesos de producción industrial. Y en ello radica la importancia de sus innovaciones: diseñó una estrategia de producción concebida a partir de la normalización de las distintas piezas que componen el automóvil, las cuales eran fabricadas en serie, para ser ensambladas de forma ordenada en una cadena de montaje. Su primera cadena completa de montaje de automóviles se basaba en tres principios: la racionalización de las operaciones necesarias para el montaje, el empleo de bandas de transporte y procesos que facilitasen el desplazamiento de los componentes y la utilización de cadenas de montaje que permitieran trasladar los automóviles en fabricación hasta la posición que ocupan los operarios, y no al revés. Esta nueva forma de trabajar permitió reducir sustancialmente los tiempos necesarios para la fabricación de un automóvil y reducir consecuentemente el precio por unidad, lo cual favoreció en gran medida la motorización de Estados Unidos, básicamente con el famoso modelo Ford T (cuya producción convencional se había iniciado en 1907-1908), producido en la planta de Ford en Detroit. En la imagen, cadena de montaje de la factoría Ford.

http://www.biografiasyvidas.com/monografia/ford/fotos4.htm

Pero hasta llegar allí, a tener una cadena de montaje totalmente operativa, hay todo un proceso de cambio y formación de los operarios para llegar a ese éxito, con los beneficios que tiene la fabricación en línea

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¡Que modernos os habéis vuelto!

El otro día mi le conté a mi jefe lo que hice en la práctica de laboratorio de Lean Manufacturing. Estuvimos jugando al Scalextric simulando un proceso productivo, en el que cuando nos salíamos de la pista se trataba de una pieza “scrap”, cuando se atascaba era un retrabajo, y si hacía bien la vuelta con las especificaciones de circulación correctas se trataba de una pieza OK a la primera. Por lo que teníamos un proceso productivo, con sus correspondientes indicadores, y con su margen de mejora correspondiente.

Aprender de este modo se hizo muy cómodo, fue sencillo adentrarse en la metodología Lean, y aunque nos costó un poco al principio empezamos a ver oportunidades de mejora por todas partes, por lo que se hizo muy interesante.

Mi jefe es Ingeniero Industrial con especialidad en Organización, y otro máster de especialidad que cursó en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Valencia, y que estudió con los mismos profesores que yo. Y cuando le conté de la práctica me dijo: “¡Qué modernos os habéis vuelto! A mí no me enseñaron así”, quizás lamentándose de no haber podido jugar y divertirse tanto como nosotros.

Mi opinión personal al respecto es que esta forma de enseñar es muy adecuada, quizás se debiera implementar en más ámbitos de la educación, y también para los más jóvenes, aun en los institutos y colegios. Quizás sea interesante traer a colación las ideas de Ken Robinson: https://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity?language=es

Los Diez Mandamientos

Al querer transmitir una idea de cuáles son las bases del Lean Manufacturing, para que la gente se implique y entienda cómo debe actuar ante cualquier circunstancia, están los 10 puntos del Espíritu Kaizen. Paso a comentar brevemente cada uno de ellos por si alguno no lo tiene claro:

  1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas: por si alguno tiene miedo de dar un paso adelante, uno debe romper con esos temores, tomando decisiones de riesgo en ciertas ocasiones.
  2. En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar cómo hacerlo: ¿Para qué vamos a perder el tiempo explicando por qué no se puede hacer algo, o escuchando a alguien haciéndolo? Es mejor gastarlo pensando en soluciones, ser positivos y propositivos.
  3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora: de esta manera no dejaremos en el olvido ninguna gran oportunidad, ni la alargaremos en el tiempo, que ya sabemos lo que pasa, las ideas se quedan rápidamente en el olvido cuando pensamos que es más importante el trabajo diario.
  4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora: también dicen por ahí: la perfección es enemigo de lo bueno (http://ar.trabajando.com/contenido/noticia/11129/lo-perfecto-es-enemigo-de-lo-bueno.html).
  5. Corregir un error inmediatamente in situ: si el problema está en planta ¡No tiene ningún sentido ir a los despachos o salas de reunión a hablar del problema! Pues el problema necesita ser solucionado en el lugar donde ha aparecido. Allí se podrán conocer mejor los detalles del asunto.
  6. Encontrar las ideas de en la dificultad: si queremos mejorar debemos asumir retos que resulten apasionantes como poco. Es ahí donde de verdad están las buenas oportunidades de mejora.
  7. Buscar la causa real, respetar los 5 “por qué” y después buscar la solución: haciendo referencia a la técnica de los 5 por qué, no sentir que ya tenemos la respuesta (puede ser catastrófico).
  8. Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la idea genial de una sola: trabajo en equipo, consideración de todas las partes interesadas, activación de la comunicación.
  9. Probar y después Validar: al aplicar la metodología del Lean Manufacturing en una empresa, primero se realiza una prueba en un área piloto, para coger experiencia y conocer la aplicación concreta. Posteriormente, el Lean se expande por toda la empresa.
  10. La mejora es infinita: un proceso nunca es perfecto. Ver caso: https://www.bloomberg.com/news/articles/2014-04-06/humans-replacing-robots-herald-toyota-s-vision-of-future.

La tarjeta de la fotografía puede ser usada como tarjeta amarilla y sacársela a aquellos que no recuerden bien estas normas, para refrescar la memoria y favorecer el Espíritu Kaizen.

El Lean Manufacturing está de moda

El otro día me encontré con una amiga ingeniera industrial que ya tiene una edad considerable y me preguntó que qué tal iba la carrera, le conté que estaba estudiando el Lean Manufacturing (LM) y me dijo que eso era solo una moda, que cuando ella era joven había otras modas, y me empezó a enumerar una serie de modelos organizativos, herramientas, etc. que se usaban entonces.

Lo primero que pensé es que no puede ser, porque el LM es lo máximo de lo máximo, pues cuando lo analizas vés que todo está muy bien estructurado. Además, sus orígenes (post 2ª GM, Ingenieros estadounidenses en Japón, etc.) hacen que sea un modelo único.

Pero después pensé que quizás ella lleve razón y esto solo sea una moda pasajera, y que seguramente de aquí a nada alguien muy inteligente cree otro modelo organizativo con grandes cambios que permitan a las organizaciones aumentar su competitividad considerablemente.

Pero al día de hoy, es notable que muchas empresas que implantan la metodología mejoran considerablemente. Por ejemplo, los casos que se encuentran en el siguiente link:

http://www.leansisproductividad.com/casos-de-exito-lean/

Crear flujo es lo fácil

Tengo la oportunidad de participar en un proceso de implantación de Lean Manufacturing en una empresa real, y además estar en la universidad estudiando la teoría de este ámbito de la mano de expertos con mucha experiencia.

Empecé en la empresa con un curso introductorio de cuatro sesiones y ya sentía que era un experto en el tema, y me dije a mí mismo que esto estaba muy bien y que iba a ser un reto que no iba a suponer muchas dificultades.

Pero en la primera clase cuando el profesor dijo “crear flujo es lo fácil” me sorprendió mucho porque quizás ese “reto” no iba a ser tan fácil, entonces aparecieron toda una serie de conceptos nuevos que nunca había imaginado y que han puesto de manifiesto que efectivamente hay mucho por aprender.

Al haber visto que las dos columnas del Lean Manufacturing son el JIT (Just In Time) y Jidoka (automatización con un toque humano) entonces pude ver que esa dificultad no solo iba a hacer el reto más difícil, sino que también sería más apasionante.

La primera columna (JIT) es la más conocida, y se puede decir que la más fácil. Pues como vimos en clase es la más estudiada y trabajada por la humanidad, dejando al Jidoka un poco de lado. Estos resultados de búsqueda en Google nos fueron enseñados durante la clase, y son, a lo menos, curiosos. Manifiestan el hecho de que la gente se satisface solo con la aplicación de una de las bases de Lean, y no le sacan todo el provecho al no tener en cuenta el Jidoka.

Y luego, entender lo que es Jidoka puede costar un poco al principio. Se trata de una automatización que permita también un aprovechamiento exhaustivo del recurso humano, entonces es cuando el Lean Manufacturing se manifiesta con toda su fuerza permitiendo una competitividad mucho más elevada en la empresa.

Tras la primera clase teórica, se puede decir que queda mucho por hacer, tanto la parte “fácil” como la difícil.