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Lean Manufacturing – Teoría vs Práctica (2/2)

Volviendo a las buenas prácticas, me gustó ver que un evento Kaizen se lleva a cabo de forma muy similar a lo visto en clase, la única diferencia fue que no se paran máquinas, pero es obvio, es imposible parar todas las máquinas y tener a tanta gente realizando evento kaizen. Además, he trabajo con datos recogidos de los distintos eventos kaizen realizados en línea por distintos equipos y se observan mejoras, así que es un aliciente, sin embargo; eso de que todo lo que sale de un evento kaizen debe de llevarse a cabo… hum, como que unas cuantas oportunidades se echan atrás por causas económicas e incluso pienso que por comodidad, pero nuevamente, es sólo mi opinión, la realidad es que tras una larga lista de propuestas, en torno a un tercio se llevan a estudio más intenso, eso sí, se localizan puntos de mejora que no se conocían.

El último punto trata sobre la facilidad y herramientas de comunicación que existen, bien sea con los trabajadores (buzón de sugerencias, paneles informativos, kamishibai…), del proceso (equipos de trabajo, panel de mando, estándares de trabajo), seguridad, etc. Mi experiencia es que prácticamente todo las herramientas vistas en clase, existen dentro de la planta, todas ellas colocadas en distintas ubicaciones según convenga, hasta ahí perfecto. Pero tengo una experiencia no tan positiva, un día tratando un problema con el ingeniero de layout, propuse una solución a través de crear un mecanismo que no existía, solucionaba el problema así que él mismo me dijo… “preséntalo como mejora de planta, mi aprobado ya lo tienes, vamos a ver si se podría construir y lo presentas”, yo no muy convencido, hice los planos y lo presenté, todo bien, sin problemas, la gente lo iba aprobando, hasta la hora de llegar al punto de retribución, donde a día de hoy sigue estancada, nuevamente mi opinión, que la siguiente vez ya no presenté nada, lo hice y punto, no está valorado del todo. En conclusión, está bien tener las herramientas de comunicación accesibles, sin embargo no sirve de nada un muestrario si no se le da finalidad o utilidad a la información.

Por último, hago una especie de resumen de lo anterior en forma de tabla, que siempre ayuda a entender las cosas mejor de forma rápida.

Teoria vs. práctica

Con esto pongo punto y final a mi entrada, sé que me he explayado demasiado, pero creo que merecía la pena realizar un resumen de todo el curso y ser un poco crítico relacionando la teoría vista y la aplicación que se le da en la empresa en la cual cada uno forma parte. En mi caso, entender Lean me ha ayudado a entender muchas cosas de la empresa.

Me despido realizando mi última entrada del curso, gracias por leerme y compartir esta experiencia. Un saludo.

David del Valle Milán

Lean Manufacturing – Teoría vs Práctica (1/2)

Hola a todos, esta va a ser mi última entrada del blog, así que me gustaría acabar de una forma distinta, ¿cómo? Pues me gustaría hacer un poco un resumen de todo lo aprendido en clase y conceptos tratados no de forma teórica, si no relacionándolo y comparándolo con la empresa en la cual habré estado cuando acabe este mes 9 meses, la cual es puntera en el sector del automóvil y tiene cierta fama a la hora de implantar Lean en sus plantas, así como haber intentado copiar durante años el modelo Toyota. Para ello, utilizaré un par de entradas, para evitar hace una demasiado extensa.

Pues bien, lo primero que me sorprendió fue que las 5S se llevan a cabo de forma estricta tal cual Julio lo explicó en clase, no existe ningún elemento indeseado dentro de planta, nada  que no esté etiquetado y nada que no tenga su sitio perfectamente delimitado, de hecho, existen planos y documentos que lo testifican y queda todo por escrito. ¿Lo peor? sufrirlo en primera persona, cuando me tocó implantar 5S en el taller de reparaciones al final de una línea, de cara a una auditoria, etiquetar cada tornillo, cada tuerca, buscar y eliminar indeseados… A diferencia de Julio, no le deseo a nadie empezar a implantar 5S en un taller de reparación donde existe tal cantidad de material, ¡llega a ser desesperante!

El segundo punto que trato es el SMED, es increíble cómo se adapta toda la maquinaria a los cambios de lotes, no es que exista un tiempo de cambio en el que se realizan todas las actividades internas de forma rápida, es que sencillamente no existen actividades internas, todo está exteriorizado y si es necesario fabricar distintos utensilios de agarre, apriete, etc. se fabrican, pero nunca existe un robot o máquina que ocasione un paro en la producción, todo está preparado con antelación para evitar esos tiempos de preparación y en el peor de los casos, se requiere de una segunda máquina para evitar esos cambios de modelo. Sin embargo, tuve otra experiencia en una empresa de producción de bombones, que tenían una máquina de inyección de chocolate un tiempo parada porque necesitaba enfriarse después de un tiempo de trabajo al alcanzar una temperatura alta, y lo peor de todo… ¡es que veían normal que estuviera 2 horas parada! Difícil de entender si te paras a comparar. Y bueno, volviendo a la comparativa teoría-experiencia, decir que nuevamente tal cual, mi experiencia es que la metodología es la idónea a seguir en la realidad y se obtienen resultados deseados de forma satisfactoria.

Otro punto importante, estandarizar. En este punto, me ha costado un poco más relacionar teoría de clase con práctica y es que, aunque es cierto que mi experiencia es que está todo estandarizado y perfectamente plasmado en papel, los formatos de los documentos y estándares de trabajo cambian mucho de la teoría a la práctica, creo que se debe fundamentalmente a que cada empresa tiene unas necesidades y se adapta a ella de la mejor forma posible, creando los estándares de trabajo acorde a su situación, pero a veces cuesta entender la relación entre dos documentos que expresan lo mismo pero están estructurados o detallados de distinta manera, por lo demás, es fundamental dejar constancia por escrito de todo, evita problemas, facilita el trabajo, agiliza procesos, etc.

Después de ver cierta similitud entre la teoría de los puntos anteriores y la experiencia, he de decir que en el caso del TPM no es así, no porque haya discrepancias, si no porque no he visto aplicación en mi experiencia personal. Las labores de reparación se realizan los fines de semana cuando sólo existe el personal especializado, por lo que no conozco muy bien este mundo y además, no deja de ser eso, labores de reparación en su mayoría, realizándose mantenimiento cuando algo empieza a fallar, por lo que todo el tratamiento preventivo visto en clase, no estoy demasiado convencido de que se aplique.

 

(CONTINUA… http://leanmii.blogs.upv.es/2016/06/13/lean-manufacturing-teoria-vs-practica-22/)

Heijunka para TFM

Hola a todos, hoy os voy a presentar en mi entrada un poco mi Trabajo Final de Máster, que lógicamente está relacionado con la asignatura. ¿Con qué? Pues… ¿recordáis lo que significaba Heijunka y Yamazumis? Pues sobre eso os voy a hablar.

Para los que no lo recuerden exactamente, Heijunka hacía referencia al alisamiento del programa de producción por el volumen y el mix de productos fabricados durante un tiempo dado, además recordar que era uno de los pilares de la casa TPS.

Por otro lado Yamazumis, hacía referencia a un tipo de diagramas de columnas apiladas que representa las formas en que se reparte el tiempo o la capacidad de los medios productivos.

Así pues, teniendo en cuenta estos dos términos, os comento que mi proyecto une uno y el otro. He desarrollado una herramienta informática a través de la cual permite obtener dichos gráficos (abajo se muestra algún ejemplo), para ello, en la empresa en la que trabajo existe ya un programa de asignación de tareas, sin embargo, no existe nada que pueda mostrar ni ilustrar las cargas de trabajo, sí, reconozco que suena increíble, yo tampoco me lo creía, pero es así. Hasta ahora, la única forma era ir operación por operación sumando distintas tareas, ya os podéis imaginar que hacer un estudio de tiempos de una línea así es algo tedioso y no deseable. Por tanto, mi herramienta utiliza los datos ya existentes para obtener de forma automática todos los gráficos deseados a través de la combinación de operaciones que el usuario seleccione.

Una vez visto por encima la temática, se puede preguntar… ¿para qué sirve ahora esto? Pues bien, una vez obtenidos los gráficos, es lo que nos lleva a la segunda parte del proyecto, el objetivo todos sabemos que es equilibrar la producción lo mayor posible, así que, una vez que se tenga una imagen rápida de la situación de la línea, podemos tomar decisiones para equilibrar la línea, ¿cómo? Pues estableciendo restricciones, re-balanceando operaciones, asignado refuerzos, etc.

Un ejemplo de una línea poco equilibrada para ciertas operaciones de un modelo concreto sería el siguiente:

Entrada TFM 1

Por el contrario, un ejemplo de línea mejor equilibrada para un conjunto de operaciones específicas podría ser el siguiente:

Entrada TFM 2

Las conclusiones obtenidas y propuestas de mejora ya me las guardo para mí, no sea que alguno haga spoiler ahora que está de moda o Julio me toque en el tribunal de defensa y no pueda sorprenderlo.

Espero os haya gustado y os haya aportado algo más de este mundo del Lean. Un saludo.

David del Valle Milán

 

Lean en política

Hola a todos, la entrada de hoy va a ser breve, pero es que la otra mañana, viendo las noticias de la televisión, observé como Lean puede encontrarse en aquellos sitios en los que menos te lo esperas, y es que es imposible que a alguien se le haya pasado que esta semana ha empezado nuevamente la campaña política de cada a las elecciones del 26J, sí, nuevamente. Además esta semana existía un debate político televisado entre distintas candidatas de cada partido, pues bien, así preparaba el debate la candidata de uno de esos partidos políticos de cara a una planificación:

Lean política 1

Lean en política 2

En la foto se puede observar que el método empleado en clases de los posits no sólo sirve para realizar VSM de una empresa u orientarlo al mundo industrial, si no que dicho partido lo utiliza a modo de cuadro de planificación o mando a través de murales de papel pegados en la pared, vamos, algo muy similar a las tareas que realizamos en clase.

Así que, ahora ya tenemos una excusa para intentar ver la política durante este mes de otro modo distinto al convencional y aburrido. Un saludo

David del Valle

Ese no es mi problema

Hola a todos, hoy os presento una entrada un poco más distendida de lo normal, simplemente os muestro un vídeo que me ha hecho gracia por cómo tratan de una forma sátira y animada la forma de tratar los problemas que puedan surgir en una empresa.

Es lo que en clase venimos viendo de cómo involucrar al personal dentro de la propia organización de forma que todos sean responsables de todo, aquello que Julio repite tanto diciendo: “¿Hay que hacer algo? ¡Hazlo y punto! No esperes a que nadie lo haga por ti”. De ahí que haya visto la relación entre el vídeo y el genchi genbutsu que siempre se nos propone de mánchate las manos si es necesario para solventar un problema, desde la oficina y escurriendo bultos no puedes conocer el problema a plena conciencia y no vas a conseguir nada, además de que el trabajo en equipo consigue siempre mejores resultados que si cada uno se dedica exclusivamente a sus obligaciones.

Por último, os dejo a modo de moraleja una frase que resume la filosofía necesaria en una empresa: La solución a los problemas y el buen funcionamiento de la empresa es responsabilidad de todos.

David del Valle Milán

Lockout en refineria Repsol

Hola a todos, en la última clase de Lean, mientras Julio estaba explicando la clase de TPM, hizo referencia a la importancia de bloquear la máquina mientras se estaba realizando el mantenimiento de la misma, lo que se denomina “Lockout”.

El Lockout, como su propio nombre indica, es una medida de protección que consiste en el bloqueo del equipo utilizado, normalmente mediante el uso de candados, fundamentalmente para evitar su puesta en marcha durante las labores de manipulación del mismo y así evitar accidentes.

Pues bien, como muchas cosas de las que hemos visto en clase, te das cuenta que las has hecho sin tener ni idea de lo que era, sólo porque te lo decían en la empresa, y éste es mi caso, pues estando en la refinería de Repsol de Cartagena y planificando las tareas de mantenimiento, era necesario cegar tuberías o lo que es lo mismo bloquearlas para realizar el mantenimiento de distintas turbinas, bombas, torres de destilación, etc. Todos nos podemos imaginar el peligro que supondría un accidente por una mala manipulación en unas instalaciones de este tipo. Pues bien, como normalmente en la llave de cierre sólo es posible poner un candado, lo que se hacía era uso de las “cajas lockout”.

Caja de Lockout [www.keylock.es]
Estas cajas se ubicaban en la caseta más próxima y en ella contenía la llave del candado principal de corte en su interior y a continuación se cerraban mediante candados de colores, de forma que era imposible abrir la caja si existía algún candado en sus parte superior, solían ser azules para mecanizados, amarillos para eléctricos y verdes para soldadura y gases (creo recordar), disponiendo además de una etiqueta en el lugar del corte, para de esta forma relacionar candado y etiqueta de cegado de forma rápida mediante numeración. Además de esto, existía una hoja de registro, particular para cada caja, sobre todos los candados existentes e históricos.

Con esto se conseguía que se pudieran realizar simultáneamente muchas tareas de mantenimiento bajo un mismo corte y cualquier persona que fuera a manipular el equipo, se asegurase a través de su candado en la caja correspondiente que la llave principal de suministro permanecía bloqueada y hasta que él no quitase su candado de la caja, nadie podía ir a desbloquear dicho equipo, pues no se podía abrir la caja que contenía la llave. El último candado que permanecía en la caja a la hora de liberar la instalación era el encargado de volver a solicitar permisos o dar libertad de rearme y apertura del mismo.

Hasta aquí la entrada de hoy, espero os haya sido entretenida, haya despertado un poco vuestra curiosidad y todos seamos conocedores de la importancia de la seguridad a la hora de establecer un TPM.

David del Valle Milán

Ejemplo 5D

Hola a todos, la última semana centramos la temática de clase en las 8D, pues bien, una vez visto en qué consiste y su finalidad, ahora os presento una versión de la misma a través de las “5D”, que es la que se utiliza en la empresa en la cual estoy actualmente, para gestión de problemas a nivel interno, en cambio, a proveedores se les suele pedir un 8D.

Como podéis observar, en la empresa al documento que abajo se muestra se le denomina 5D, sin embargo; ya vimos en clase los puntos sobre los que se asienta una 8D y comparando dichos puntos con los del documento, se puede observar que no son 5D las que se detallan, si no que en realidad existen 7D, teniendo en cuenta el campo correspondiente a la séptima D no se rellena siempre y que se excluye por tanto la octava D, “Reconocer los esfuerzos del equipo”.

Además, y para ser un poco críticos con el documento, según se muestra en el mismo, se tiene que la causa raíz del problema es no llevar puesto los guantes de seguridad, punto que como mínimo confiere muchas dudas, puesto que la causa raíz última no debería de ser esa sin ni si quisiera haberse preguntado ningún “por qué”, si no que tras preguntarse varios “por qués” se podría haber llegado a una causa raíz del tipo: “El operario no cumple normas de seguridad”, “No existen los utensilios de seguridad necesarios”, “El montaje entraña gran riesgo debido a ergonomía”, etc.

Por último, cabe destacar que el documento abajo mostrado, también cabe destacar que se acompaña con un reportaje gráfico que argumente lo tratado.

 

5D LETREROS

Hasta aquí ha sido la entrada de hoy, espero os haya sido entretenida y nos ayude un poco más en el mundo del Lean.

David del Valle Milán

Improvement Kata

Hola a todos, en la clase de ayer se vio el concepto de mejora continua a través de procesos Kata, lo que se denomina Toyota Kata, así pues, durante esta entrada pretendo definir una serie de conceptos relacionados con el tema y seguidamente adjunto un vídeo que se asemeja a la explicación vista en clase.

En primer lugar, ¿qué es Kata? Una Kata es un patrón de repeticiones continuas realizadas de forma deliberada para generar memoria muscular y poder realizar así los movimientos sin pensar, casi por inercia. Este término viene de las artes marciales, sobre las cuales se habla en el vídeo. Dentro del denominado Toyota Kata se ubican dos patrones de mejora, Improvement Kata (IK) y Coaching Kata (CK), siendo el IK la Kata del Learner (aprendiz) y el CK es la Kata del Coach.

Una vez visto estos conceptos base, os dejo con el video que explica todo el proceso de forma amena e ilustrada.

Bueno, hasta aquí ha sido mi entrada, espero que os haya refrescado la memoria y ayudado a comprender un poco más lo ya visto en clase. Gracias por leerla.

Un saludo

David del Valle Milán

“Y aun así…”

El título de esta entrada, “Y aun así…”, hace referencia a un aspecto más de la novedosa filosofía de Toyota a la hora de implantar el proceso de mejora continua, o kaizen, dentro del propio proceso productivo y mentalidad de los trabajadores de la empresa.
En esta ocasión, el artífice de esta frase fue el ingeniero japonés Ichiro Suzuki, uno de los mejores y más alabados jefes de ingeniería en la historia de Toyota, conocido dentro de la propia empresa como el Michael Jordan de los ingenieros.

La frase “Y aun así…” surge como parte del proceso de planificación dentro del modelo Lexus, en un tiempo record (para el cual ya existe una entrada en este blog: “El desarrollo de Lexus“). Este modelo pretendía irrumpir en el mercado de utilitarios de alta calidad, suponiendo un reto así para Toyota, que hasta la fecha se había dedicado a fabricar coches compactos y fiables.

Así pues, las primeras acciones acometidas por Suzuki fue la de “escuchar al cliente y realizar benchmarking de sus competidores”, para ofrecer aquello que realmente se demandaba. Seguidamente, Suzuki advirtió que añadir cierto valor al coche mejorándole ciertas características supondría una repercusión negativa sobre otra, por ejemplo “añadir estructura (masa) para reducir ruido, empeoraría el consumo y velocidad del mismo”, así pues el objetivo era acudir a la causa raíz.

Para ello, Suzuki elaboró una lista de prestaciones opuestas donde quería tener A y aun así B y C y más aún, también D. Resultando la siguiente tabla:

Alta velocidad, manejabilidad/estabilidad

Y AUN ASÍ

Una conducción agradable

Conducción rápida y suave

Y AUN ASÍ

Bajo consumo

Muy silencioso

Y AUN ASÍ

Peso ligero

Estilo elegante

Y AUN ASÍ

Gran aerodinámica

Acogedor

Y AUN ASÍ

Interior funcional

Gran estabilidad y alta velocidad Y AUN ASÍ

Gran valor de CD (baja fricción)

Tabla 1: Objetivos sin compromiso [“Las claves del éxito de Toyota” J. K. Liker]

Estos objetivos “sin compromiso” pretendían conseguir dos finalidades:

  1. Eliminar problemas desde su causa raíz
  2. Mantener el concepto de “y aun así” rompiendo el diseño tradicional hasta la fecha.

Tras esta filosofía de partida, Toyota logró conseguir unos avances novedosos del diseño del motor e ingeniería de producción, alcanzando aquellos objetivos “sin compromisos” y siendo, en el año 2002, el Toyota Lexus , el vehículo de lujo más vendido en EEUU, desbancando a marcas como Mercedes Benz, BMW, Audi, Volvo o Jaguar.

 

Hasta aquí ha sido la entrada de hoy, espero os haya sido entretenida y ayude a ampliar conceptos sobre esta aventura del “Lean Manufacturing”

Gracias

David del Valle Milán

Sistemas de Información internos

El último día de clase se estuvo tratando el tema de los recursos existentes que posee cierta empresa para hacer que sus trabajadores se vean involucrados en la misma, de forma que su participación mediante sugerencias sea un aspecto importante para el desarrollo de la empresa.

Buzon-de-sugerencias
Buzón de sugerencias

Así pues, la entrada de hoy abarca inicialmente una concepción teórica sobre los recursos existentes en la empresa para gestionar dicha participación y se proseguirá con un ejemplo de aplicación de la misma en cierta empresa.

Como introducción teórica, recuérdese que la participación de todo trabajador existente en una empresa en temas de mejora continua se hace un factor primordial para la implantación de dicha mejora en la
misma. Has hoy en día, han sido muchas las formas sobre las que las empresas han trabajado para conseguir realizar dichas labores de la manera más eficiente, sin embargo; no siempre se producen los resultados deseados.

La finalidad de dichas aportaciones consiste en formular comentarios o propuestas alternativas a las efectuadas por el empresario, que implica comunicar de propia iniciativa aspectos de mejora, bien sea de seguridad o mejoras. Cada empresa posee su técnica dependiendo de las necesidades, la más conocida es el denominado “buzón de sugerencias”, sobre el cual se deposita toda aportación deseada. También puede existir la aportación en forma de tarjeta individual, tal y como se verá en el ejemplo del final.

Además, la aportación de dicha información puede ser reconocida bien de forma remunerada o no, de forma que únicamente se gratifica mediante reconocimiento social. Tanto en el libro “Toyota way” como otras grandes empresas que han implantado estas sugerencias, se recomienda que dichas aportaciones se deben realizar sin gratificación económica desde un principio.

Como se comentaba, una opción alternativa al buzón de sugerencias es el panel de sugerencias que se observa en la imagen. En él, cada trabajador que considera oportuno mejorar cierto aspecto, coloca un tipo de tarjeta en la casilla del departamento correspondiente. Existen dos tipos de tarjetas dependiendo de la gravedad del aspecto a mejorar o la urgencia del mismo, amarillas y rojas. Del mismo modo, existe otro tipo de tarjeta con un dorso verde y una cara feliz y otro dorso rojo con una cara triste, que indica si existen medidas de corrección abiertas o cerradas.

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Hasta aquí ha sido la entrada de hoy, espero haber aportado algo más y que os haya sido entretenida. Gracias por leerla. Un saludo.

David del Valle Milán