Home » Articles posted by carcamna

Author Archives: carcamna

Semana 13: Priorizar, la clave del éxito

Hola, en mi entrada anterior sobre Eventos Kaizen hablamos de la importancia de una buena priorización de las acciones a realizar. En un evento de tan corta duración como es un evento kaizen, una de las principales claves de éxito es una buena focalización y selección de lo que se va a hacer pues más vale una acción menos importante completada que otra de mayor calibre solo implantada en un 20%.

Pues bien, siguiendo en esta línea hoy voy a hablaros de un herramienta que de forma sencilla nos permite priorizar las acciones que podemos llevar a cabo: El diagrama PACE.

Prácticamente todo lo que hacemos se puede priorizar en base a criterios. En el ámbito de una organización podemos pensar en priorizar problemas, causas de estos problemas o soluciones a implementar.

Os dejo a continuación un ejemplo que me ha parecido curioso sobre un restaurante y que creo que ayuda mas a entender como funciona este diagrama en lugar de explicarlo teóricamente [Fuente: http://marcaladiferencia.com/diagrama-pace-priorizar-teniendo-en-cuenta-dos-criterios/]:

” Supongamos que tenemos un restaurante en el que hemos detectado los siguientes problemas:

P1) Hay mucha comida que se nos caduca.

P2) Errores en las comandas al servir las mesas.

P3) Tiempos de espera muy elevados.

P4) Carta del menú demasiado amplia.

P5) El local no tiene televisión por cable.

Vamos a considerar dos criterios a la hora de atacar estos problemas:

  • Su importancia (es algo subjetivo).
  • Si existen datos o indicadores sobre el problema (algo NECESARIO para abordar problemas de cualquier tipo, o estaremos tomando medidas “al tuntún”).

El diagrama PACE es un diagrama bidimensional que sitúa cada uno de los criterios de priorización en un eje. Tiene este aspecto:

PR052 Diagrama PACE 1

Evidentemente,  las siglas PACE vienen por las cuatro zonas que se crean en el diagrama:

  • La zona de priorizar o actuar ¡ya!
  • La zona de actuar pronto, en la que posiblemente tengamos opción a planificar.
  • La zona de comprobación en la que lo que tenemos que hacer es recabar más datos.
  • La zona de eliminar. Olvídate de lo que caiga aquí porque no merece la pena ni llamarle problema.

En nuestro simplificado ejemplo, sólo nos resta ubicar nuestros problemas en la matriz PACE en función de los dos criterios que estamos usando y tendremos:

PR052 Diagrama PACE 2

¡Voilá! Ya tenemos priorizados los problemas que vamos a abordar de inmediato.

Nos vamos a centrar en reducir la carta y gestionar mejor el stock de alimentos, comprando tuppers, poniendo fechas de entrada, fechas de cocción, etc. Aunque bueno, esto son ya soluciones que se me ocurren y que formarían parte de otra etapa de la resolución de problemas.

Para conocer los errores en las comandas, vamos a controlar el número de platos devueltos o mal servidos para lo que haré que los camareros anoten este hecho para poder evaluar la dimensión del problema. Luego con los datos decidiré qué hago con esto.

Por último, hemos decidido no ocuparnos de eso que realmente no supone un problema (o no tenemos datos para opinar de otra manera) así que lo de la TV por cable lo dejo para otra ocasión. Lo que buscaré será que mis clientes disfruten tanto de la comida que no sólo se olviden de no tener TV sino que odien el hecho de tener una cerca.”

Eso es todo por hoy, espero que os haya gustado y os sirve para entender mejor esta herramienta.

Hasta la próxima!

Semana 12: Eventos kaizen

Hola de nuevo, esta vez voy a hablaros de lo que tanto nos llamó la atención en la clase de ayer (y también nos produjo alguna que otra contradicción en nuestra idea hasta ahora del Lean Manufacturing): Los eventos kaizen.

Un evento kaizen consiste en un conjunto de acciones que se llevarán a cabo por un equipo de trabajo( de 6 a 8 personas) con el objetivo de mejorar los procesos existentes en la empresa. La principal característica de estos eventos es el tiempo que duran ya que suele oscilar entre 1-5 días en los que el equipo dedica cuerpo y alma a la mejora del proceso seleccionado. Por ejemplo se puede buscar mejorar el tiempo de entrega a los clientes, el tiempo de preparación de máquinas o el orden y limpieza entre otras muchas opciones.

Es imprescindible para que el evento funcione que exista una implicación total de los empleados, que esté bien focalizado, que los objetivos sean agresivos, que estén bien definidos los roles y las responsabilidades de cada miembro y que la toma de decisiones sea rápida entre otras características.

A continuación os dejo un video de la implementación de un evento kaizen. Os aconsejo prestar atención a los resultados obtenidos con el evento que ha durado tan sólo 5 días (final del video):

Hasta la próxima.

Fuente:www.slideshare.net y apuntes Lean Manufacturing 2º MII.UPV

 

Semana 11: El kamishibai dentro del Lean Manufacturing.

Hola, hoy voy a hablaros de una herramienta para llevar a cabo auditorias internas en una empresa: El Kamishibai.

El kamishibai ( traducido al español “drama de papel”) es una palabra japonesa que hace referencia a una forma de contar historias con conclusiones morales principalmente. Toyota Production System introduce este concepto dentro de la filosofía Lean por la comunicación en doble vía que se experimentaba en estas historias junto con el objetivo que perseguían de aprender contándola y que todos aprendiesen escuchándola.

Dentro del Lean Manufacturing, el kamishibai es una herramienta que se emplea para auditar las áreas de interés de la empresa (estandarizción, ergonomía, seguridad, etc…) identificando problemas y áreas de mejora. Además, la principal característica de esta herramienta es que fuerza a que todos los trabajadores bajen a planta a auditar los puestos de trabajo. Desde el director financiero hasta el subdirector de recursos humanos de forma que todos aprendan con la experiencia.

Y ¿cómo funciona el kamishibai?en la siguiente foto se puede observar lo que sería un tablero para implementar un kamishibai.

1 2

Fuente: http://www.leanroots.com/kamishibai

En él se ven una serie de fichas que tienen un color en el anverso y otro en el reverso (normalmente rojo y verde). La persona correspondiente saca una ficha y audita el puesto de trabajo en la materia que pone en la ficha siguiendo el manual correspondiente ( es imprescindible que existan estos manuales ya que la esencia de esta herramienta es que cualquier trabajador de la empresa sea quien lleve a cabo la auditoria de forma aleatoria). Si todo está correcto deja la ficha por la cara de color verde de forma que sea visual para todos que la auditoria ha sido realizada y todo ha ido bien.

Por el contrario, si se detecta algo incorrecto, se deja la ficha por la cara del color rojo. Inmediatamente después, debe averiguar cuál es la causa del problema ( para ello debe comunicarse con las personas necesarias), buscar posibles soluciones, acciones de mejora, responsable de las acciones, etc..Esto es importante que quede plasmado por escrito en un lugar visible a todos como muestra la imagen.

Por último, una vez concluidas estas tareas el trabajador vuelve a su puesto de trabajo normal y es el responsable del “tablero” el que debe encargarse de que se cumplan las acciones y se resuelvan los problemas.

Recordad, si no hay tensión no hay mejora.

Hasta la próxima.

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=oCJJNHdptzE

Semana 10: La experiencia de una 8D

Hola, esta semana voy a contaros mi experiencia (junto con mi compañero David Randall) intentando implantar un sistema de 8D en una empresa hace unos meses.

Se trataba de una empresa dedicada a la fabricación e instalación de todo tipo de toldos, estores y cortinas. El gerente de la empresa nos informa de que, en ocasiones, se detecta que el producto terminado es incorrecto, bien por el tipo de tejido, dimensiones, herrajes o por la serigrafía que muchos de ellos llevan. Este tipo de error es detectado normalmente por el cliente una vez lo ha recibido suponiendo un elevado coste de no calidad ya que en la mayoría de ocasiones la única solución es realizar de nuevo el producto y desechar el inicial.

Decidimos entonces, reunirnos con el Director General y con el responsable de producción con dos objetivos principales: hacerles comprender por qué necesitaban mejorar y convencerles de que se puede conseguir dicha mejora.

Esta fue la parte que mas complicación nos supuso ya que aunque a priori habían detectado que tenían un problema llegado el momento “de la verdad” se mostraban reticentes al cambio y alegaban la típica frase de “llevamos 25 años funcionando así y tampoco nos ha ido tan mal, no se si valdrá la pena…”

Para convencerles les aportamos datos concretos sobre los costes y el tiempo que habían supuesto las no conformidades de productos finales en la empresa en los últimos 3 meses y además se recopilaron distintos recortes de empresas que explicaban como algunas empresas habían implantado esta herramienta y por qué.

A continuación os muestro de forma resumida los puntos más importantes de la 8D que se llevó a cabo con la primera no conformidad que apareció estando nosotros alli:

Definición del Problema:  “Se ha servido un producto a un cliente que resulta inutilizable ya que no coincide con las especificaciones que había solicitado”

Causa Raíz: Se llevó a cabo la técnica de los 5Porqué’s y se llegó a la conclusión de que: “No comparte el mismo lenguaje cliente, comercial y oficina comercial”.

Acciones Correctivas:

  • Unificar el lenguaje entre cliente, comercial y área de producción mediante una codificación de tejidos y herrajes común. (Responsable de la Oficina Comercial)
  • Elaboración de una Hoja de Pedido estándar que rellene el comercial durante la recepción del pedido. (Responsable de la Oficina Comercial)
  • Realización de un proceso de checking al cliente por parte del comercial mediante una revisión de los códigos apuntados en la Hoja de Pedido. (Comercial).

Bien, pues casi 5 meses después de haber realizado este trabajo y tras haber dado en clase las 8D voy a contaros los dos fallos principales que he detectado que tuvimos (seguro que habría mas…).

En primer lugar soy consciente del gran fallo que tuvimos al no llevar a cabo una auditoria interna. Si tras un breve tiempo no se evalúa el proceso para poder obtener feedback y reaccionar a tiempo ante las desviaciones lo mas probable es que con el paso del tiempo las 8D pasen a ser simplemente algo que se hizo pero que no sirvió mucho.

Por otra parte, aunque mantuvimos varias reuniones con el responsable de producción y el director general en las que explicamos cómo tenían que actuar en caso de una no conformidad e realizamos en conjunto una 8D con la primera no conformidad que apareció, el hecho de no crear por escrito un procedimiento de actuación al que pudiesen acudir en caso de duda creo que fue otro fallo importante.

Bueno como despedida os dejo la 8D que hicimos allí. Hasta la próxima.

Imagen1

 

Fuente:Análisis para la mejora de incidencias en ITV-Toldos. David Randall y Carla Campaña.

Semana 9: ” De la cadena de montaje a la obra”

Hola, hoy voy a hablaros de un artículo que vi el otro día en la empresa donde estoy haciendo prácticas y que me pareció bastante curioso.

Como ya comenté en otra entrada, la empresa es del sector de la construcción y aunque a priori no es un sector que esté muy vinculado (o al menos eso se cree) con el lean manufacturing cada vez son más los artículos y publicaciones que hablan del “lean construction”

Sin ir más lejos, el viernes vi un artículo que se titulaba así: “De la cadena de montaje a la obra, así se fabrica un baño en menos de 24 horas”.

Pues bien, el artículo habla sobre la empresa Conspace, filial de la promotora Vía Célere, que se dedica a la fabricación industrializada de baños y cocinas. Esta forma de fabricar cocinas y baños se caracteriza porque no se realiza en obra como cualquiera de nosotros tiene en la cabeza sino que se fabrica en una nave mediante una cadena de montaje como se hace con los coches y luego, una vez terminado se instala en la obra como si de un puzle se tratase.

foto-conspace

Imagen:nave de Conspace. [Fuente: El confidencial]

Esto demuestra como sectores tan lejanos a priori como son la construcción o como bien comentaba mi compañera Alicia en su entrada el otro día el de la electricidad empieza a caminar hacia la creación de flujo en cadenas de montaje.

Conspance, según explica el artículo es capaz de fabricar 1200 unidades anuales con unas 5 horas de instalación en obra. Un cambio abismal si lo comparamos con la forma de fabricar baños y cocinas a la que estamos acostumbrados. Esto permite reducir los plazos de finalización de la obra en aproximadamente un mes, con la reducción de costes indirectos que esto supone.

Además, no sólo es beneficioso en cuanto a costes, el artículo afirma que con esta forma de construir se mejoran otros muchos aspectos como la reducción de probabilidad de siniestralidad en obra, la ergonomía del trabajador y la reducción de desperdicio de material.

A continuación os dejo el enlace del artículo completo, ¡¡vale la pena leerlo!!: http://www.elconfidencial.com/vivienda/2016-04-22/de-la-cadena-de-montaje-a-la-obra-asi-se-fabrica-un-bano-en-24-horas_1185872/

Un saludo.

FUENTE: www.elconfidencial.com

Semana 8 : ¿Qué es Kanban?

Hola a todos, como comenté en mi última entrada hoy voy a hablaros del principio del kanban.

A priori se cree que los procesos kanban fueron desarrollados por Taiichi Ohno en 1947 con el objetivo de aumentar la productividad y eficiencia de la planta de Toyota Motor Corporation en aquellos tiempos. El uso del sistema kanban sorprendió a muchos incluidos sus competidores más próximos por la mejora de la productividad y la reducción de inventarios en poco tiempo lo que les llevó a un considerable ahorro de costes.

Pero…¿qué es exactamente un sistema kanban? pues bien, se trata de un sistema que sirve para controlar el flujo de material y la producción de una planta que funciona bajo los principios de un sistema de pedidos tipo pull (explicados en mi entrada anterior). Mediante el kanban, el lanzamiento de órdenes se lleva a cabo en función de lo que se consume. Es decir, es el propio consumo de materiales el que activa la orden de procesado de materiales.

 

Tradicionalmente, cuando se habla de kanban se habla de tarjetas kanban. Son unas tarjetas que se encargan de mover la información sobre el consumo de productos y su reposición en un circuito diseñado para controlar el proceso de producción y lanzamiento de órdenes. Las tarjetas kanban se pueden utilizar tanto con proveedores internos como externos. De esta forma se abandonan los pronósticos y suposiciones de necesidades del cliente y se reemplaza exclusivamente lo consumido.

La intención del uso de este tipo de sistema es minimizar el trabajo en curso así como los inventarios de forma que se consiga un ritmo de producción adaptado al cliente (producción a ritmo de takt) con el que se produzca lo que se necesite, en el momento que se necesite y en la cantidad necesaria.

Cuando hablamos de esto en clase vimos un ejemplo que creo que vale la pena rescatar porque es muy gráfico y ordena bastante las ideas, se trata del dibujo siguiente:

xbg1.png.pagespeed.ic.HVqqbvXO1C

Fuente: www.gestiopolis.com

El dibujo hace un símil en el que el nivel del rio representa las existencias en inventario y las rocas los distintos problemas que pueden existir en una planta de producción. Si se tiene un exceso de inventario, éste oculta los problemas y sólo cuando la empresa trata de reducir el nivel de inventario es cuando se encuentra de frente con los problemas.Si algo no se conoce por estar oculto, no se puede medir su gravedad y por tanto no se puede corregir.

Las tarjetas kanban consiguen reducir al máximo los niveles de inventario y evitar que esto ocurra. A continuación vamos a ver un ejemplo de este tipo de tarjetas:

Kanban-card

Fuente: www.kanban-system.com

En ella podemos encontrar el nombre y número del producto, la descripción, la cantidad, el consumidor y proveedor y otra mucha información que pueda resultar importante para el sistema.

El circuito de funcionamiento de las tarjetas kanban sería el siguiente: cuando una pieza se consume de un contenedor se produce lo que se llama una señal de kanban, se envía la tarjeta kanban del producto consumido hasta el punto donde se debe generar de nuevo. Los empleados de este punto fabrican exclusivamente en función de las tarjetas kanban que les llega.

A continuación os dejo un video donde se puede entender mejor este funcionamiento:

 

Con esto me despido por hoy, hasta la próxima.

Carla.

 

Fuente: www.kanban-system.com y www.gestiopolis.com

 

Semana 7 : Los sistemas pull en la filosofía Toyota

Hola, hoy voy a hablaros de los sistemas pull y su utilización en el TPS.

Un sistema de pedidos pull buscar recibir los productos sólo cuando realmente se necesitan tratando de reducir al máximo el inventario existente. En el modelo Toyota, debajo de los sistemas pull se encuentra el estado ideal de la fabricación just in time: entregar al cliente lo que desea, cuando lo desea y en la cantidad que desea.

Un ejemplo que todos hemos visto de un sistema pull son la mayoría de supermercados. Éstos tienen una pequeña cantidad de inventario en un almacén interior en base a históricos de compras y predicciones de la demanda futura. Los clientes van consumiendo los productos que desean de las estanterías de la zona “visible” del supermercado y una persona encargada de la reposición va revisando cada cierto tiempo qué productos faltan y los va reponiendo desde el almacén interior. Hasta aquí todo parece lógico, sin embargo, la clave del sistema viene con lo siguiente. El reponedor no sólo se preocupa de rellenar las estanterías sino que solicita al proveedor los productos que ha empleado para rellenar dichas estanterías de forma que diariamente (o con mayor frecuencia según el supermercado) el supermercado recibe exactamente lo que los clientes han consumido. Un claro ejemplo de sistema pull.

El sistema de Toyota funciona de forma muy similar a este ejemplo. No se trata de un sistema de inventario completamente nulo sino que depende de pequeños almacenes controlados que se van rellenando mediante un sistema pull. Estos pequeños inventarios, a pesar de que la filosofía lean busque eliminarlos son necesarios debidos a las interrupciones naturales del flujo desde la transformación de materia prima hasta el producto terminado.

Esto parece sencillo si pensamos en un supermercado como Mercadona en el que un reponedor no tarda más de un par de horas o tres horas en recorrer todas las estanterías anotando y reponiendo lo que los clientes han consumido. Sin embargo, cuando se trata de fábricas grandes donde los proveedores pueden que estén ubicados lejos de la línea de producción es necesario un sistema que indique cuándo se ha usado una pieza y de qué tipo era. En este momento es cuando aparecen las llamadas tarjetas (contenedores, carros,…) un kanban.

Un kanban es una señal que indica que hay que rellenar una pieza o un conjunto de piezas que se han consumido, pero, hablaré de ello con más detalle en la próxima entrada, de momento nos quedamos con que es el método que nos permite gestionar un sistema pull.

 

kanban

fuente: www.mtmingenieros.com

Para terminar esta entrada voy a daros diferentes ejemplos para que veáis como en muchas situaciones de nuestra vida diaria observamos sistemas pull “rellenados” como el del ejemplo del supermercado.

El primer ejemplo es el del depósito de la gasolina, la mayoría de nosotros tenemos coche y hemos ido más de una vez a llenar el depósito a la gasolinera pero….¿hemos planificado con antelación cuando íbamos a llenar el depósito? Claro que no! Cuando observamos que el indicador de la gasolina está llegando a la zona de reserva (o la mayoría nos esperamos a que ya esté en ella, nos gusta apurar….) vamos a la gasolinera y rellenamos el depósito. ¡Esto es un sistema pull!

Otro ejemplo similar al anterior y que todos usamos casi a diario es el de la batería del móvil. Nadie planifica si a las 17:00 o a las 21:00 va a cargar el teléfono, sin embargo, a medida que la batería se va consumiendo una señal en la pantalla nos lo indica e incluso cuando entra en una zona “próxima a agotarse” nos da un nuevo aviso para que “repongamos” esa batería consumida.

Y como estos hay muchos ejemplos en nuestra vida diaria…¿se os ocurre alguno?

Me despido hasta la próxima entrada.

Carla.

Fuente: JEFFREY K. LIKER. Las Claves del éxito de TOYOTA.

Semana 6: “Lean Construction”

Hola, hoy os voy a hablar de lo que se llama el “Lean Construction”.

Todos estamos acostumbrados a oír hablar a estas alturas del Lean Manufacturing y de su aplicación en empresas que fabrican todo tipo de productos, sin embargo, el Lean también está teniendo su aplicación en el sector de la construcción.

El Lean Construction es un enfoque del Lean Manufacturing orientado a la gestión de proyectos del ámbito de la construcción que cambia por completo la filosofía de realizar los proyectos. Esta filosofía busca reducir al máximo las pérdidas que se ocasionan en los proyectos aplicando técnicas que incrementen la productividad del proceso de construcción y maximicen el valor del proyecto final.

Algunos de los principales cambios que se producen en el ámbito de la construcción con el fin de adoptar esta filosofía son los siguientes:

  • La planificación inicial de obra y el desempeño se miden y controlan continuamente con el fin de detectar cualquier desviación y poner solución a la misma.
  • Los procesos de construcción de obra y de operación del proyecto se diseñan al unísono para aumentar la flexibilidad frente a los cambios no previstos y la adaptabilidad a los requerimientos del cliente.
  • El trabajo del proyecto se estructura sobre los procesos. De esta forma se reducen las pérdidas durante el desarrollo de la obra.

Cuando se habla tanto de una pequeña obra como de una obra de grandes dimensiones, los despilfarros de tiempo son el pan de cada día en la mayoría de ellas: el material o herramientas no llegan a tiempo, la actividad no puede empezar porque la anterior se ha retrasado, se necesitan permisos que no se han pedido con antelación, y un largo etc…

Por este motivo la correcta planificación y reducción de pérdidas de tiempo en este sector abre la puerta a grandes mejoras en la productividad y en los resultados. La filosofía del Lean Construcction debe aplicarse desde la fase del proyecto hasta la finalización de la obra, para ello puede seguirse el siguiente esquema:

LC fig 1

Fuente: www.leanconstructionenterprise.com

  1. En primer lugar hay que realizar un diagnóstico de las diferentes actividades que hay que llevar a cabo. Se trata de medir que cantidad de esas actividades aportan valor al producto final y cuáles no. Para realizar esta cuantificación existen muchas técnicas, entre ellas destaca “la técnica de los 5 minutos” que explicaré en otra entrada.

  2. Una vez obtenida la información del paso anterior se almacena y se obtienen las estadísticas sobre las pérdidas existentes en cada una de las actividades.

  3. En el tercer paso se propone identificar y analizar la magnitud de dichas pérdidas antes de continuar.
  4. A continuación, con las conclusiones obtenidas se deben determinar las estrategias a seguir para reducir al máximo las pérdidas detectadas y aumentar la productividad.
  5. Por último se aplican las estrategias definidas en el paso anterior directamente en la obra.

Como en todo proceso de mejora continua, una vez implementadas las mejoras es imprescindible llevar a cabo un seguimiento para controlar la efectividad de las estrategias y volver a iniciar el proceso. Se trata de un círculo que no debe terminar nunca. Siempre se puede mejorar.

Hasta aquí mi entrada de hoy. Hasta la próxima.

Carla.

Fuente:http://www.leanconstructionenterprise.com/

Semana 5: Las ventajas del flujo pieza a pieza

Conseguir un flujo pieza a pieza en el que toda la planta funcione a ritmo de Takt es una de las principales características de una “empresa lean”. Por ello, en esta entrada del blog voy a hablaros sobre los beneficios que aporta el flujo pieza a pieza.

La primera ventaja es la fabricación de calidad. Cuando se trabaja en flujo cada operario actúa también como inspector de forma que cada fallo se detecta prácticamente de inmediato y es evaluado y corregido lo más rápido posible evitando que se arrastre el error a etapas posteriores. De esta forma se consiguen productos con una alta calidad.

Otra de las ventajas que se encuentra al trabajar en flujo pieza a pieza es la creación de flexibilidad. Resulta mucho más sencillo adaptarse a las necesidades del cliente y absorber las variaciones en su demanda cuando el lead time alcanzado es pequeño.

La productividad también se ve incrementada cuando se trabaja en una célula de flujo pieza a pieza. Es más sencillo detectar que operario está ocupado o cuál está ocioso, cuánto tiempo de valor añadido se tiene y cuánta gente haría falta para trabajar al ritmo deseado. Con todo esto se consigue aumentar la productividad de cada operario ya que los problemas “salen a la luz” y no se esconden como ocurre cuando se trabaja con la sobreproducción de piezas.

Además, el flujo pieza a pieza reduce la necesidad de grandes espacios en la planta para el almacenamiento y evita los espacios desperdiciados como ocurre cuando la planta está distribuida por departamentos.En una planta que trabaja en flujo todo está cerca, organizado y el espacio desperdiciado es prácticamente nulo.

La seguridad también se ve enormemente beneficiada de forma indirecta al trabajar pieza a pieza. Los lotes son mucho más pequeños y por tanto se evita la utilización de grandes equipos de manutención que son la principal causa de accidentes laborales en la mayor parte de las empresas.

Cuando se trabaja pieza a pieza cada trabajador realiza un elevado porcentaje de actividad de valor añadido lo que les permite ver de forma fácil los resultados de su trabajo en el producto final. Por este motivo, los trabajadores se sienten más motivados y satisfechos con las tareas realizadas en su puesto de trabajo lo que repercute directamente en su estado de ánimo y actitud.

Por último, como he comentado más arriba, el hecho de trabajar pieza a pieza hace que se reduzca notablemente la cantidad de inventario. Esto además de provocar una reducción en la necesidad de espacio también implica una reducción en costes y en riesgos de obsolencia y/o deterioro de producto.

Como conclusión os dejo dos imágenes que resumen de forma muy gráfica esta entrada.

Hasta la próxima.

Carla Campaña.

 

flujo_2 flujo_3

 

 

 

 

 

 

 

Fuente imágenes: http://leanroots.com/flujo.html

Fuente contenido: Las claves del éxito de TOYOTA. Jeffrey K. Liker

Semana 4: “La filosofía del largo plazo”

Hola, esta semana (aunque con un poco de retraso) me dispongo a hablaros del primer principio de filosofía del Toyota Production Systema : “Hay que basar las decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, independientemente de lo que ocurra con los objetivos financieros a corto plazo”.

Con este principio, Toyota, busca concienciar a la sociedad empresarial de que considerar como objetivo prioritario la rentabilidad a corto plazo es un error. Un empleado, sea cual sea su puesto de trabajo en la empresa debe tener como objetivo realizar lo correcto para la empresa, para sus empleados, para el cliente y para la sociedad. Aunque a priori (y cómo ocurre en muchas empresas) esto pueden parecer objetivos individuales, la filosofía del TPS defiende la necesidad de considerarlo como un objetivo global que se comporta como conjunto inseparable.

¿Significa esto que Toyota no tiene como objetivo recortar costes o ganar dinero? nada de eso. Por supuesto que trabajan tratando de reducir los costes sin embargo el hecho de ganar dinero tiene como objetivo poder reinvertir en futuro de la empresa una y otra vez ayudando a la sociedad, al cliente y a la economía. Para que nos entendamos, el sistema de Toyota funciona como un organismo que mejora de forma continúa alimentándose a si mismo y de esa forma generando valor a los ya nombrados antes, sociedad, cliente y economía.

Todo esto queda claramente reflejado si analizamos la misión de Toyota. En ella no se nombra a los accionistas ni a la calidad de sus productos. Se podría decir que esto se considera imprescindible para llegar a alcanzar lo que verdaderamente declaran como su misión y que se resume a continuación:

  1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizado
  2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros
  3. Contribuir al crecimiento global de Toyota

Como comentaba en ella no aparece la calidad ni otros aspectos “típicos” en la misión de empresas competidoras de su sector, sin embargo, resulta evidente la necesidad de hacer productos de excelencia para poder alcanzar la misión propuesta.

Estos objetivos planteados por Toyota dejan clara la importancia del “largo plazo” que defiende su filosofía. Toyota toma cada una de sus decisiones focalizándose en la supervivencia con el tiempo de la empresa. Se trata de ir creciendo de forma lenta pero estable año a año, de que todos los empleados trabajen bajo un propósito común.

Por último os dejo una imágen que creo que resume bastante bien La filosofía a largo plazo:

 

filosofia-toyota

Fuente:http:bureaudesalud.com

Fuente: Las claves del éxito de Toyota. Jeffrey K. Liker