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La mejora continua estructurada

La forma en la que la filosofía de la mejora continua tiene un impacto grande en las organizaciones es cuando ésta se implanta por toda la organización a través de un proceso planificado, organizado y sistemático de cambio continuado e incremental, basado en el ciclo de Deming (Plan – Do – Check – Act). Las actividades que forman parte de este proceso deben de nacer por parte de los empleados tras comprender la filosofía que hay detrás de la mejora continua. Una posible estructura de un proceso de mejora continua podría ser la siguiente:

  1. Presentación de la filosofía de Mejora Continua a toda la Organización y formar a la misma.
  2. Arrancar el sistema mediante mejoras inmediatas y fijar un Lean Promotor a un nivel jerárquico similar al resto de departamentos.
  3. Fijar los objetivos y buscar la implicación de operarios mediante reconocimientos públicos.
  4. Establecer una metodología de trabajo, crear grupos de trabajo de Mejora Continua y establecer objetivos para dichos grupos.
  5. Aplicación de herramientas avanzadas propias de la Mejora Continua

En el siguiente video queda reflejado como la filosofía Kaizen (Mejora Continua) puede llevar a una empresa a ser más eficiente y productiva a través del compromiso de todos los empleados:

https://www.youtube.com/watch?v=87IVerowAeY

¿Qué es el Coaching Kata?

La filosofía Lean Manufacturing tiene como principales objetivos:

  • El incremento de la productividad de las empresas
  • La mejora de la calidad
  • La motivación de los empleados

Para la consecución de dichos objetivos existe una herramienta llamada el Kata Coaching, la cual puede ayudar a alcanzarlos. Esta herramienta consiste en realizar un seguimiento de las tareas que realiza un aprendiz para que éstas las realice de la forma correcta tras la práctica continuada.

En un ciclo de coaching Kata, el entrenador “Coach”, pregunta las 5 cuestiones Coaching Kata basadas en el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Esto se realiza una vez al día, durante 10-15 minutos. Las preguntas suelen recogerse en una tarjeta con dos caras, en las cuales se formulan las siguientes preguntas:

Parte Frontal de la tarjeta:

1.) ¿Cuál es la situación objetivo?

2.) ¿Cuál es la situación actual?

……….Dar la vuelta a la tarjeta……….

3.) ¿Qué obstáculos piensas que te impiden llegar a la situación objetivo? ¿ A cuál te estás enfrentando ahora?

4.) ¿Cuál es tu siguiente paso? ¿Qué esperas conseguir?

5.) ¿Cuándo podremos ir y ver lo que hemos aprendido por tomar dicho paso?

Parte Posterior de la tarjeta:

Reflexiona sobre el último paso realizado. Actualmente, no sabes cual es el resultado de un paso tomado.

1.) ¿Cuál fue el último paso realizado?

2.) ¿Qué esperabas?

3.) ¿Qué ocurrió realmente?

4.) ¿Qué aprendiste?

……….Volver a la parte frontal……….

5s: Más allá de la limpieza y el orden

El propósito de las 5s no es mantener una fábrica limpia per se, sino que los trabajadores se sientan dueños de sus puestos de trabajo. Los programas 5s son una buena forma de introducir el espíritu Lean en las compañías, teniendo presente el “making products by first making people”.

Hay que recordar que el Lean Manufacturing no es simplemente un conjunto de herramientas, las cuales tras aplicarlas se consiguen resultados sorprendentes, por lo que se entiende que los objetivos de un programa 5s van más allá de ver un espacio limpio:

  • Enseñar a los diferentes equipos de trabajo los conceptos básicos de las 5s (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), para así que tomen el control de sus puestos de trabajo y propongan mejoras concretas que les haga el trabajo más fácil.
  • Que el manager muestre interés por los problemas que tienen los equipos de trabajo y por las posibles soluciones que éstos plantean. Una visita 5s es una gran oportunidad para que los managers muestren su capacidad de proponer soluciones (y no sólo problemas) y crear un clima de confianza entre managers y operarios.
  • Comprobar que los equipos de trabajo son realmente equipos, y ver si éstos tienen áreas de trabajo claramente definidas que sienten propias. Además, a través de este ejercicio se puede ver como emergen posibles líderes para posteriormente nombrar Líderes Kaizen, que no son sub-managers como muchas empresas tienden a pensar.

En el siguiente video se muestra la implementación de unas 5s en una empresa minera, en la cual desde el principio se intenta despertar el interés de todo el equipo para formar parte de esta “aventura” y finalmente consiguen un espacio donde el equipo es mucho más productivo.

https://vimeo.com/20586341

El poder de Ishikawa y los 5 porqués

Una de las herramientas más conocidas para el análisis de las causas de los problemas en procesos industriales es el diagrama de Ishikawa (herramienta concebida por el químico japonés Dr. Kaoru Ishikawa en 1943), la cual también es conocida como el diagrama causa-efecto o de espina de pescado debido a su similitud gráfica. La espina central representa el problema que se quiere solucionar y las espinas secundarias son las diferentes causas que contribuyen al problema.

Otra de las herramientas de resolución de problemas es Los 5 porqués. Taiichi Ohno (Exvicepresidente de Toyota Motor Company) desarrolló esta básica herramienta, la cual consiste en preguntar 5 veces por qué sobre un determinado problema para llegar así a la causa raíz.

El uso de ambas herramientas de manera conjunta ayuda a realizar un análisis exhaustivo de todo tipo de problemas. Partiendo de la espina central como el problema a resolver y aplicando los 5 porqués para así profundizar en las diferentes espinas secundarias.

Un ejemplo gráfico de la utilización de ambas herramientas podemos verlo a continuación.

Espina central: Problema a resolver

Espinas secundarias: Posibles causas generales del problema

1º ¿Por qué?                                                   2º-5º ¿Por qué?

                                                           

Dicho procedimiento se realizaría para todas las espinas secundarias, de manera que se rellenaría todo el diagrama de pescado y así aquellas causas raíces que se repitan frecuentemente serían aquellas a las que se les debería prestar más atención:

¿VSM en empresas del sector servicios?

Como ya se ha comentado en anteriores entradas, el Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta propia de la Metodología Lean Manufacturing, la cual permite identificar desperdicios y aquellas actividades que agregan valor y satisfacen al cliente dentro del proceso productivo. Pero, ¿es posible aplicar esta técnica a empresas del sector servicios? La respuesta es sí.

En el libro ‘Office Kaizen: Como controlar y reducir los costes de gestión en la empresa’, William Lareau nos presenta una serie de desperdicios identificables en las empresas del sector servicios los cuales facilitan la elaboración del VSM:

  • Alineación de los objetivos inherente
  • Cesión
  • Espera
  • Movimiento
  • Procesamiento
  • Traducción
  • Pérdida de información
  • Falta de integración
  • Irrelevancia
  • Inexactitud

Gracias a esta clasificación es posible, tras la previa identificación de los diferentes procesos administrativos, ver aquellos en los que se produce algún tipo de desperdicio. Tras medir mediante indicadores los procesos actuales, se construiría un VSM futuro en el cual se trataría de eliminar los desperdicios detectados en el estado actual, y finalmente tras su implementación, se procedería a medir de nuevo los procesos. Resulta imprescindible que para que dicha técnica sea realmente efectiva, la organización entera conozca los principios de la filosofía Lean.

He aquí un vídeo de Lean Office:

KPIs, ¿ayudan o paralizan?

Buscando artículos sobre Lean Manufacturing en LinkedIn me encontré con este artículo en el cual Martin Hiesboeck ponía de manifiesto su rechazo a la utilización de KPIs. Al no estar de acuerdo con ello opté por profundizar en el mismo. El artículo lo podéis encontrar en el siguiente link:

https://www.linkedin.com/pulse/kpis-losers-get-rid-them-martin-hiesboeck

Martin Hiesboeck comienza el artículo así:

“One of the most misused corporate management inventions ever, KPIs are hurting businesses in many ways. They paralyze cooperation procedures and plant the seeds of mistrust.”

Los KPIs son indicadores que se utilizan con el fin de mejorar un proceso, el cual previamente hay que medir. La utilización de unos KPIs u otros dependerá de la decisión de alguien, por lo que si la decisión de seleccionar unos determinados KPIs es una decisión en equipo, no entiendo como pueden llegar a paralizar la cooperación de procedimientos. La falta de implicación de los miembros de la organización sí que puede ser el resultado de unos KPIs que paralicen una organización, pero no por ello la culpa es de los KPIs sino de la cultura de la empresa.

“They are easy to manipulate and hardly ever represent the real interests of either party in a transaction.”

Si una empresa manipula los KPIs, claramente no aportarán nada más que confusión y seguramente esto tendrá un reflejo en la cuenta de resultados. Pero, ¿qué sentido tiene decir que no deberían utilizarse por la sencilla razón que son manipulables?

“More importantly, they are often very arbitrary, hardly ever based on data, and chasing them leads to a colossal waste of resources. […]”

Todos los KPIs deben estar basados en datos certeros por lo que sino es así mejor no llamarles KPIs. El problema puede ser que se decida utilizar una gran cantidad de indicadores que no aportan nada. Por lo que se debería estudiar el proceso y profundizar qué factores tienen influencia en el mismo y cómo éstos pueden ser cuantificados.

Resumiendo, opino que si las organizaciones implicasen más a sus trabajadores en las decisiones de la empresa se conseguirían mejores resultados. No creo que el problema lo provoquen los KPIs, sino más bien la propia cultura empresarial. Coincido en un aspecto con el autor del artículo y es que estos KPIs pueden llevarte, paradójicamente, al desperdicio de gran cantidad de recursos, pero sólo si, éstos no se han definido correctamente.

Sencilla explicación acerca de los KPIs

 

De forma concisa, los KPIs son indicadores que nos informan acerca del rendimiento de una organización. Básicamente es la traducción de sus siglas: Key Performance Indicators. Nos permiten medir y cuantificar logros en base a objetivos predefinidos. Existen muchos tipos de KPIs que podríamos clasificarlos en dos categorías. Los lagging (orientados a resultados) y los leading (miden el rendimiento en tiempo real). Los lagging se caracterizan porque son fáciles de medir pero difíciles de mejorar y los leading, en cambio, son más difíciles de medir pero más fácil es influir en ellos.

Un sencillo ejemplo cotidiano ilustrativo:

Muchas personas deciden perder peso como propósito de año nuevo. Un KPI lagging en este caso sería el resultado que te da la báscula cada vez que te pesas. Fácil de medir, pero difícil de mejorar por sí solo. ¿Y en qué nos deberíamos fijar para cumplir con el objetivo? Para perder peso sería conveniente fijarse en dos KPIs leading como las calorías ingeridas y las calorías quemadas. Ambos KPIs son difíciles de medir pero fácilmente influenciables.

A continuación podéis ver un video muy interesante acerca de la importancia de la estadarización de los KPIs:

Si queréis leer más sobre KPIs podéis ver la siguiente entrada:

KPIs