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SIX SIGMA

Hoy en día, mejorar la calidad ha sido un pilar a través del espíritu Lean.
Además, usando los 7 Mudas del Lean podemos combatir eficazmente los desechos dentro de un proceso. Pero para alcanzar un valor agregado necesitamos reducir la variabilidad dentro del proceso. Para ello podemos implementar el método Lean Six Sigma.
Este método nació en 1983 para Motorola por el médico Mikel Harry.

Cada proceso tiene una variabilidad (proceso de fabricación, proceso de transacción, proceso de Supply Chain) que afectará la eficiencia de un proceso.
El principio del Lean Six Sigma es simple: el objetivo es reducir la variabilidad dentro del proceso. La idea es disminuir drásticamente los desechos apuntando una regularidad absoluta dentro del proceso.
Para implementar un Six Sigma para un proceso que necesita para utilizar dos límites de control que corresponde a la gama de tolerancias que desea introducir en su proceso. En otras palabras, implementará un límite superior de especificación (USL en inglés) y un límite inferior de especificación (LSL en inglés).

Además, es necesario establecer un índice de capacidad (cp en inglés) para su proceso, que es la relación entre la dispersión de los valores y la gama de tolerancias que ha configurado anteriormente.

 

Por último, cuando usted tiene un proceso Six Sigma, significa que puede tener seis veces la desviación estándar Sigma entre el límite de especificaciones superior e inferior.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Si podemos medir, podemos corregir y también podemos mejorar!

Lean, un cambio de mentalidad

A partir de ahora, estoy seguro que nunca podré visitar una empresa en la que no vea la necesidad de aplicar unas 5S, de crear flujo continuo para evitar almacenes, de trabajar con un sistema pull, de estandarizar los procesos… y es que son muchos los conceptos que esta asignatura ha introducido en nuestras vidas.

Nunca me había imaginado la cantidad de detalles que es necesario poner en práctica para ayudar a la empresa a tener un correcto funcionamiento y esta asignatura, clase tras clase, me ha hecho ver todos y cada uno de esos detalles. Mediante clases prácticas, vídeos, lecciones… son muchas las formas en las que esta filosofía ha dado a conocer su importancia para eliminar cualquier tipo de desperdicio en la empresa.

En las prácticas que estoy realizando son varias las herramientas que he utilizado de esta filosofía Lean. Desde la estandarización de procesos hasta la implantación de poka-yokes, pasando por el cálculo de indicadores para conseguir un mayor rendimiento de la empresa. Además, en mi Trabajo Final de Máster también incluyo ciertas herramientas aprendidas a lo largo de este curso como son el Value Stream Mapping o los diagramas de Ishikawa.

En definitiva, estoy muy contento de haber cursado esta asignatura porque no solo te ayuda a ver la empresa de otra forma, sino que te da una visión mucho más amplia para ayudar a la empresa a crecer día tras día mediante la eliminación de desperdicio.

SMED

SMED es un método de reducción de los desperdicios de un proceso mediante la reducción sistemática de los tiempos de cambio de herramienta. Para llevar a cabo este proceso, se realiza una distinción entre las actividades que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento (actividades externas) de las que únicamente pueden realizarse con la máquina parada (actividades internas). El objetivo principal es que la máquina se mantenga en parada el menor tiempo posible, por lo que en el método SMED se intentan llevar a cabo las tareas:

  • Realización de todas las actividades externas sin detener la máquina.
  • Transformar en externas la mayor cantidad de actividades internas posibles.
  • Reducir la duración tanto de las actividades internas como de las externas.

A través de esta metodología se han logrado asombrosas reducciones de los tiempos de cambio de lote, como por ejemplo:

  • Toyota logró reducirlo de 8 horas a 58 segundos para una prensa.
  • Mitsubishi logró reducir el tiempo de cambio de lote de un día a 2 minutos y 40 segundos.
  • En la Fórmula 1 el tiempo de pit stop se ha reducido de más de un minuto a 1,92 segundos.

 

SMED en la Fórmula 1

Un buen ejemplo para comprender la metodología SMED se encuentra en la evolución de los pit stop a lo largo de la historia de la Fórmula 1:

Observamos cómo la duración de la parada se ha reducido de un minuto en los años 50 a menos de tres segundos en el año 2015:

  • En los años 50 se emplea un reducido número de operarios, a cada uno de los cuales se le asigna una tarea principal (levantar coche, combustible, ruedas y limpiar cristal) a pesar de las grandes diferencias en las duraciones de cada una de ellas. Por otro lado, existe una gran cantidad de tareas externas que se realizan durante la parada: recoger y apartar neumáticos, buscar herramientas, etc. Además, todas las herramientas utilizadas son manuales.
  • En los años 70 se produce una disminución considerable del tiempo de parada al introducirse las herramientas eléctricas y un mayor número de operarios, cada uno de ellos con tareas más definidas.
  • En los años 80 se introduce la “factoría visual” al pintarse líneas en el suelo de manera que cada operario sepa exactamente dónde colocarse y el piloto dónde parar, de manera que se reducen los movimientos innecesarios.
  • En los años 90 y 2000, se produce un aumento progresivo del número de operarios implicados, de manera que se igualan las duraciones de las tareas y se resta duración al cuello de botella, reduciendo la duración total de la parada. También cabe destacar que, los años 2000, por primera vez se tiene en cuenta la seguridad de los operarios, al portar todos ellos elementos de seguridad (casco, mono, guantes, etc).
  • Por último, a partir del 2013, se reduce considerablemente la duración de la parada al descomponer al máximo cada una de las tareas en pequeñas subtareas, cada una de las cuales es llevada por un operario. Además, todos los elementos necesarios están perfectamente preparados antes de la llegada del coche a la zona de parada. Por último, se han introducido innovaciones tecnológicas, como las pistolas con luz para alinear con las ruedas o el semáforo de luces en lugar de un operario con un cartel rojo de parada.

De este modo, se observa cómo en SMED es un proceso de mejora continua, donde se ha convertido en un elemento imprescindible para aumentar la competitividad de los equipos de Fórmula 1.

PaceMaker (marcapasos)

Es el proceso del mapa de cadena de valor que se emplea para planificar y poder satisfacer las necesidades de los clientes.

Cuando se emplean sistemas pull por supermercados este punto es único y se denomina proceso pacemaker (marcapasos), ya que condiciona el paso del resto de procesos que existen aguas arriba. Por ejemplo, si la demanda varía en volumen los procesos existentes aguas arriba se verán afectados, pudiendo haber problemas de capacidad.

La elección de este punto determina qué elementos del mapa de cadena de valor hacen parte del lead time desde que el cliente lanza un pedido hasta que recibe los productos acabados.

Por otro lado, el material que fluye en los procesos aguas abajo de este punto pacemaker hasta los productos acabados debe realizarse por flujo continuo (no deben haber sistemas pull o supermercados aguas abajo del proceso pacemaker). Por ello, el pacemaker suele ser el proceso de flujo continuo más aguas abajo del mapa de cadena de valor.

En el VSM futuro, el pacemaker es el proceso productivo que es controlado por las órdenes externas de los clientes.

Transmisión de Know-How para mejorar el MTTR y OEE

El Know-How que adquieren los técnicos de mantenimiento tras solucionar un fallo o realizar una reparación de una máquina, es un bien muy valioso que puede ser utilizado como herramienta de mejora continua para mejorar indicadores cómo el MTTR (Medium Time to Repair) y el OEE de línea.

En los entornos productivos, cada vez hay menos trabajos manuales realizados por operarios. Por ejemplo, en la mayoría de líneas de mecanizado ya todos los operarios son técnicos de mantenimiento y en las líneas de montaje, con la introducción de cada vez más robots industriales y nuevas tecnologías cómo los robots colaborativos, cada vez es menor el número de operarios trabajando en la línea y mayor el número de técnicos de mantenimiento.

El trabajo de los técnicos de mantenimiento es solucionar los problemas que aparecen en máquina y reparar las máquinas en caso de avería. Debido al incremento del número de operaciones automáticas, resulta cada vez más importante la reducción del MTBD (Medium Time Between Failures) y sobretodo la reducción del MTTR de máquina.

Debido al trabajo en muchos casos a 3 turnos y a la rotación de personal, muchas veces no coincide la misma persona en la reparación de una máquina, por lo que la inversión de tiempo es mayor a la que necesitaría la persona que ya ha solucionado una avería similar en la misma máquina (ya que no dispone del Know-How de reparaciones anteriores en esa máquina)

Es por ello que es extremadamente importante la transmisión de Know-How que se adquiere tras cada reparación. Esa transmisión de Know-How se debería hacer mediante una plantilla Standard, donde se indicase el tipo de problema, la solución, los requerimientos de personal y materiales y un flujo de proceso donde se indicase paso a paso cuál es el proceso para solucionar el problema con la mayor brevedad posible.

 

Esto no implica que cuando se obtenga un fallo no se deba trabajar en buscar la raíz del problema y tratar de resolverlo para que no pueda aparecer en el futuro, reduciendo por tanto el MTBF. Pero sí. puede servir como una herramienta adicional instalada en el panel a pie de máquina y accesible para el operador, permitiendo que la máquina esté operativa el mayor tiempo posible y mejorando el MTTR de máquina y el OEE de la línea.

SMED – 0 Minutos de Cambio de Modelo

Puede parecer una propuesta agresiva, o incluso descabellada, pero lo cierto es que en algunos casos sí que es posible y ya hay empresas que lo han implementado.

0 Minutos de cambio de modelo significaría que somos capaces de trabajar en MIX y que independientemente del modelo que fabriquemos, nuestra línea será capaz de seleccionar la ruta de fabricación adecuada, y en cada máquina cuál será el programa y herramientas a utilizar.

 

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Partiendo del caso de una línea de mecanizado, hace unos años trabajar en MIX hubiese sido algo impensable, debido a que se trabajaba con máquinas transfer muy poco flexibles y no se disponía de trazabilidad de las piezas.
Al trabajar con máquinas muy poco flexibles, cada vez que se realizaba un cambio de modelo, se debía parar la línea para cambiar utillajes, cambiar programas de máquina etc… El tiempo de cambio de modelo se situaba entre las 4-6 horas dependiendo de los problemas que experimentaban en el cambio de modelo.

Con el tiempo, todas las máquinas transfer se han ido sustituyendo por máquinas CNC de menor capacidad productiva pero mucho más flexibles. Además, son máquinas que ya no trabajan con cabezales hechos ex professo sino que tienen almacenes de herramientas donde se pueden almacenar +20 herramientas diferentes.

Un segundo cambio que ha permitido trabajar en MIX ha sido la participación del equipo de diseño de producto en la búsqueda de puntos de embridaje comunes, diseñando las piezas teniendo en cuenta la necesidad de trabajar en MIX y el diseño de embridajes de máquina adaptativos (mediante accionamientos neumáticos) que permiten trabajar con diferentes modelos.

El tercer cambio necesario para trabajar en MIX ha sido la introducción de trazabilidad en toda la línea mediante cámaras que leen la información de la pieza antes de entrar en cada máquina y qué comunicadas con la máquina, informan del programa de mecanizado necesario y de las herramientas que deben de mecanizar esa pieza determinada.

Por último, en la puesta en marcha de las máquinas se ajustan según el modelo todos los parámetros automáticamente para que independiente del modelo, la máquina sea capaz de ofrecer la calidad requerida.

Con todas estas medidas, se ha podido pasar de 4-6 horas de cambio de modelo a poder trabajar en MIX, y consiguiendo por tanto, 0 Minutos de cambio de modelo.

Shitsuke – Imprescindible para el éxito del Lean

El Shitsuke se traduciría al español cómo “Mantener la Disciplina” y significa convertir en hábito el empleo de los métodos establecidos y estandarizados. El concepto aparece en una de las herramientas más conocidas del Lean, “las 5’s”, siendo Shitsuke la última etapa.

Cómo recordatorio de las 5’s:

1.-Seiri   “Separa lo necesario de los innecesario”
2.-Seiton   “Define un lugar para cada cosa y cada cosa en su sitio”
3.-Seiso   “Limpia y evita que se ensucie”
4.-Seiketsu   “Estandariza y comunica”
5.-Shitsuke   “Mantén la tensión”

En el caso de las 5’s aunque los puntos 1,2,3 y 4 son imprescindibles para la implementación de la herramienta de forma eficaz, el éxito de la implantación depende de la última etapa.

Muchas empresas que han tratado de implementar las 5’s se han encontrado en que a corto plazo han sido capaces de aplicar de manera efectiva la herramienta, pero han sido incapaces de mantener la disciplina en el largo plazo.

La importancia del Shitsuke radica, en qué si no se mantiene la disciplina, realmente no se aprovechan las ventajas de las herramientas y no tienen el efecto a largo plazo que esperamos. Además, causa frustración la gran inversión de tiempo inicial que se realiza en implementar la herramienta, para que finalmente no se vean resultados en la organización.

El tema de mantener la disciplina, es un tema muy complejo ya que se requiere un alto nivel de compromiso por parte de los trabajadores y la gerencia. Mantener el compromiso resulta francamente difícil, sobretodo en los entornos industriales con cargas de trabajo elevadas, dónde la mayoría del tiempo los trabajadores están inmersos solucionando temas urgentes.Resultado de imagen de esfuerzo empresarial

Además, el tema de la disciplina es un tema que depende también de la motivación, y que también vivimos a nivel personal cuando tratamos de implementar nuevos hábitos, cómo por ejemplo hacer deporte, levantarnos más temprano o comer más sano entre otros.

Personalmente creo es muy difícil que una herramienta Lean se mantenga implementada en el tiempo, si no hay una figura dentro de la empresa que se encargue de hacer entender a cada uno de los trabajadores la importancia de la misma persiguiendo su cumplimiento, para que en el largo plazo se puedan ver los resultados en la organización.

En caso contrario, el efecto de la implementación de estas herramientas será adverso, ya que se percibirán cómo una pérdida de tiempo y cómo algo que no aporta valor a la empresa.

Genchi Genbutsu

Las empresas de fabricación generalmente llevan un ritmo frenético debido a los elevados volúmenes de producción sobre los que suelen trabajar y a la importancia de controlar la calidad de cada uno de los componentes que fabrican.

En el caso del personal de oficinas, generalmente invierte gran parte de su jornada en reuniones en las cuáles muchas veces se toman decisiones a partir de los datos de históricos y reportes de producción sin tratar de entender realmente cuál es la fuente del problema. Una mala acción que evita en muchos casos solucionar los problemas de manera efectiva.

Genchi Genbutsu es una expresión japonesa que significa “ve a la fuente, observa y trata de entender” y es una de las bases del sistema de Toyota.

Las justificaciones de su importancia son:

  1. Sólo con los datos que leamos en un reporte no podemos conocer la causa raí­z del problema
  2. Si un problema no se ataca desde la raí­z y se implementa una solución robusta, con el tiempo volverá a aparecer.
  3. Puede que haya datos anómalos en los reportes, obteniendo una realidad errónea.
  4. Los operarios que trabajan en cada una de las operaciones tiene mucha más información que la que puedan reportar los sistemas de IT.
  5. Al hablar con los operarios se puede razonar mejor cuál es la raí­z del problema y realizar un plan más efectivo.
  6. La visualización del problema es muy importante, en caso de averías de máquinas o problemas de calidad es necesario ver in situ cuál es el estado de máquina y su funcionamiento.
  7. Los datos pueden servir para ver tendencias y pensar a largo plazo, pero yendo al sitio es cómo se puede empezar a resolver el problema.

Aunque lo mencionado más arriba está planteado sobre un entorno industrial, podrí­a aplicarse a la mayoría de sectores y a cualquier nivel de gerencia. Un caso podría ser la alta gerencia cuando visita las plantas de fabricación, para conocer mejor sobre que van a tomar decisiones a nivel estratégico y contrastar los datos de los reportes e históricos con sus impresiones reales tras las visitas.

Seguro que tras cursar la asignatura, nos planteamos más de una vez en nuestro entorno profesional si lo que estamos aplicando es el Genchi Genbutsu

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Historia de Poka-Yoke

Aunque el concepto de Poka-Yoke ha existido durante mucho tiempo de diversas formas, fue un ingeniero de producción japonés Shigeo Shingo quien desarrolló la idea de una herramienta formidable para alcanzar los cero defectos y eliminar las inspecciones de calidad.

El primer mecanismo Poka_Yoke registrado como tal y empleando dicho nombre, surgió en la visita del Dr. S.Shingo a la planta de Yamada Electric en 1961, y consistió en lo siguiente:

Producto: La parte del producto que tenía el problema era un pequeño interruptor con dos botones simples de presión (push buttons) soportados por dos resortes.
Problema: En ocasiones algunos trabajadores en la sección de ensamble olvidaban colocar uno de los resortes debajo de cada uno de los dos botones. Con frecuencia el error no era detectado hasta que el producto llegaba a los Clientes, resultando costoso y muy molesto para la fábrica.
Solución del Dr. S. Shingo: Sugirió que cada trabajador debería tener un plato delante de él, con dos resortes para que no hubiera ninguna posibilidad de olvidar insertar cada uno debajo de cada botón.

Los métodos que propuso fueron formalmente denominados “A prueba de tontos” (fool-profing) reconociendo que esta etiqueta podría ofender a muchos trabajadores, Shingo terminó proponiendo el término de Poka-Yoke generalmente traducido como “A prueba de errores” evitar (Yokerv) errores inadvertidos (Poka).

La idea que reposa detrás del Poka-Yoke es respetar la inteligencia de los trabajadores asumiendo las tareas repetitivas o acciones que dependen de la memoria, para así el Poka-Yoka libere el tiempo y mente de un trabajador para que se dedique a actividades más creativas o que añaden valor al producto o servicio.

Detrás del Poka-Yoke está la convicción de que no es aceptable producir incluso un pequeño número de artículos defectuosos para llegar a ser competidor de clase mundial, una compañía debe adoptar no solamente la filosofía sino la práctica de producir con cero defectos. Los métodos Poka-Yoke son conceptos simples para alcanzar este objetivo.

Para producirse 100% de productos de calidad deben adaptarse los equipos y las herramientas con objeto de instalar mecanismos de prevención de defectos en los procesos, esto se denomina Poka-Yoke. El factor humano por su misma naturaleza puede caer en descuidos, olvidos y una gama de situaciones que hagan variar la calidad del producto. Es por esto que necesitamos echar mano a esta valiosa herramienta, el cual nos ayuda a asegurar la calidad del producto.

Es una herramienta que una vez implantada los resultados son inmediatos causando gran impacto en la mano de obra y/o economía

Palabras relacionadas con Lean Manufacturing

Cómo todos sabemos el Lean Manufacturing tuvo su origen en Japon, por eso muchas de las palabras que se emplean son japonesas. En esta entrada pongo algunas de las palabras que se utilizan y su significado relacionado con el Lean.

Imagen del cuadro de mando de una transpaleta eléctrica,
son las que utilizan en la fábrica en la que trabajo,
cuando lo vi me llamó la atención y la comparto con vosotros.

KAIZEN: mejora continua, ningún proceso puede ser declarado perfecto, siempre hay margen de mejora.

GENCHI GENBUTSU: Ir a la fuente para encotnrar las hechos para tomar decisiones correctas, construir un consenso y alcanzar objetivos.

HEIJUNKA: Nivelación de la producción.

JIDOKA: automatización con ayuda del factor humano, el objetivo es que el operario no espere a la máquina, si no que la máquina espere al operario.

HANSEI: reflexión

POKA – YOKES: Diseño a prueba de errores, técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema.

KANBAN: metodología que se centra en la mejora de la visibilidad del flujo de trabajo utilizando el tablero Kanban y limitando el trabajo en curso. Se emplea en procesos Just In Time (JIT). Se utilizan tarjetas para identificar las necesidades de material en la cadena de producción.

DIAGRAMAS ISHIKAWA: También conocido como diagrama de pez o diagrama causa-efecto, es una herramienta que se emplea para ayudar a determinar las causas origen de un problema, o definir un proceso.

LAS 5S:

1S SEIRI: Clasificación y Descarte

2S SEITON: Organización

3S SEISO: Limpieza

4S SEIKETSU: Estandarizar y Comunicar

5S SHITSUKE: Disciplina y Compromiso