Home » 2017 » mayo (Page 2)

Monthly Archives: mayo 2017

Teoría de las restricciones

La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el fisico israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de manera casual,La Teoría de las Restricciones fue introducida en 1984 en el libro The Goal (La meta)

 

LA META DEL SISTEMA EMPRESA

La TOC considera la empresa como un sistema constituido con la intencionalidad de conseguir una meta. De acuerdo con Goldratt, la meta de cualquier sistema industrial, comercial o de servicios es “ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad en el futuro”

Así, toda acción tomada por cualquier nivel de la empresa debería ser juzgada por su impacto global sobre el propósito de la organización. Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero necesitamos saber cuál es la meta global del mismo y las medidas que van a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier acción local sobre esa meta global

No obstante, la consecución de la meta es limitada por la existencia de por lo menos una restricción. La Teoría de las Restricciones, nos insiste en que el resultado global no es determinado por la optimización local.

No basta con definir el propósito o meta global de la empresa, también es necesario definir las medidas que la expresan de manera directa o indirecta. Goldratt defiende las medidas financieras como la base principal para evaluar la meta de la organización (la cual es de carácter económico)

La Teoría de las Restricciones propone la utilización de tres medidas íntimamente relacionadas con aquello que la empresa persigue en su accionar, es decir, su meta:

  • La utilidad neta

 

 

UTILIDAD NETA = GANANCIA – GASTOS OPERACIONALES

La ganancia (throughput) es el índice que revela la generación de dinero que logra la empresa a través de las ventas. Ella se define en el momento de la venta, ya que los productos producidos y no vendidos no generan ganancia a la empresa.La ganancia corresponde al valor de los productos vendidos, menos los valores pagados por concepto de materiales, comisiones a vendedores, transporte, etc.

 

Los gastos operacionales son constituidos por todo el dinero que la empresa gasta transformando el inventario en ganancia. Aquí se consideran gastos operacionales los salarios directos, indirectos y administrativos; igualmente, todos los demás gastos, como intereses bancarios, depreciación de maquinaria; etc., independientemente de si se realizan o no las ventas.

 

  • El ROI

El Retorno sobre el capital empleado (ROI), es la segunda medida de carácter global. Tiene como propósito dimensionar el esfuerzo necesario para el alcance de un determinado nivel de ganancia El retorno sobre el capital empleado es definido matemáticamente como la utilidad neta dividida por el inventario.

  • El flujo de caja

 

El Flujo de Caja es la tercera medida propuesta por Goldratt. Se trata de un indicador de equilibrio que se constituye en una condición necesaria para el buen funcionamiento de la empresa.

 

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TOC

 

1 Balancear el flujo 

Balancear el flujo de producción implica trabajar teniendo como punto de partida los llamados cuellos de botella, es decir, los puntos donde los recursos utilizados limitan el flujo de la empresa como un todo. El balanceamiento del flujo productivo tiene efectos directos sobre los niveles de inventario de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados. Estos elementos afectan la meta de la empresa ya que tienen incidencia negativa sobre la utilidad.

2  La utilización y la activación de un recurso no son sinónimos

La activación consiste en el uso de recursos no restrictivos (es decir aquellos que no constituyen cuellos de botella), en volumen superior al requerido por aquellos recursos que sí son restrictivos. 

El concepto de utilización corresponde al empleo de un recurso no restrictivo de acuerdo con la capacidad del principal recurso restrictivo dentro del flujo productivo. Una adecuada utilización del recurso no restrictivo tiene como efecto la minimización del inventario a lo largo del proceso productivo, lo cual tiene reflejos financieros pues no solamente mejora la utilidad de la empresa, sino que contribuye para mejorar el flujo de recursos utilizados con incidencia directa sobre el flujo de caja.

3 El nivel de utilización de un recurso no restrictivo no es determinado por su propio potencial y sí por otra restricción del sistema.

Recursos internos con capacidad limitada y demanda de mercado, son los parámetros básicos en el gerenciamiento de las restricciones

4 Una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema empresa.

 

La teoría de las restricciones insiste en la identificación de los recursos restrictivos y los no restrictivos para luego hacer énfasis en la optimización de los primeros, ya que ellos limitan la eficacia de la empresa “througput“.

 

5 Una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinación

La cantidad de tiempo economizada en recursos no restrictivos no conduce al aumento del tiempo total disponible en el proceso productivo; los recursos no restrictivos deben trabajar sincronizadamente con los cuellos de botella para mantener el flujo continuo sin acumulación de inventarios. 

6 Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario 

7 El lote de proceso debe ser variable

 

 8 Analizar todos las restricciones simultáneamente 

 

GERENCIANDO LAS RESTRICCIONES

 

Dado que el sistema empresa tiene restricciones internas o externas, el problema de la gerencia está en identificarlas y descubrir cómo optimizarlas dentro de los límites impuestos por ellas mismas. La Teoría de las Restricciones propone el siguiente proceso para auxiliar a los gerentes

 

  • Paso 1: Identificar las restricciones del sistema
  • Paso 2: Explotar las restricciones del sistema
  • Paso 3: Subordinar cualquier otra cosa a la decisión anterior
  • Paso 4: Elevar la restricción del sistema
  • Paso 5: Si una restricción es superada, vuelva al paso 1

 

En el primer paso con frecuencia aparecen restricciones de mercado (cuando no hay demanda suficiente para los productos de la empresa), tal situación a veces hace pensar a los gerentes que la restricción está fuera de su control.

En el segundo paso del proceso, la idea central es aprovechar al máximo los recursos que sean verdaderamente críticos en la determinación del resultado empresarial. Con este pensamiento en la mente, las unidades defectuosas deben ser aisladas del proceso antes que pasen por el recurso restrictivo, y no después como sucede muchas veces. Igualmente, aquellos recursos restrictivos que afectan la consecución de la meta no pueden parar de trabajar en los cambios de turno, hora de almuerzo o reuniones internas de trabajo.

El tercer paso del proceso de mejoramiento continuo se focaliza en la toma de decisiones. El propósito es asegurarse que la gerencia es consecuente con las prioridades que pueden mejorar los resultados de la acción empresarial. La cuestión no es cómo mejorar el costo sino cómo conseguir una utilidad superior.

Después de mejorar el rendimiento de los recursos que determinan el resultado y de subordinar las decisiones a ese propósito, se hace necesario elevar las restricciones del sistema, es decir aumentar su capacidad en los puntos críticos. Si el cuello de botella es una máquina, otra puede ser adquirida, sin embargo, en la mayoría de casos se pueden utilizar máquinas usadas y con capacidad limitada que no generan erogaciones adicionales de dinero.

EL LEAN MANUFACTURING Y SUS PRINCIPALES HERRAMIENTAS

Con esta entrada se pretende resumir qué es el LEAN MANUFACTURING y cuáles son sus herramientas principales.

El Lean Manufacturing (LM), o también conocido como Producción Ajustada, es una filosofía que busca eliminar el gasto en todos los aspectos de una empresa, actividades de producción, relación con los clientes, con proveedores, tecnología de gestión de materiales, inventarios, etc.

Para poder aplicar el LM es necesario tener un pensamiento Lean (LEAN THINKING), y para ello es necesario aplicar los siguientes pasos:

  1. Identifica al cliente y al valor.
  2. Identifica y mapea la cadena de valor.
  3. Crea flujo a través de la eliminación de desperdicio.
  4. Responde en pull a la demanda del cliente.
  5. Persigue la perfección.

Las principales herramientas del LM son:

LOS 7 DESPERDICIOS

  • Sobreproducción
  • Espera
  • Transporte
  • Ineficiencia del proceso
  • Inventarios
  • Movimientos innecesarios
  • Productos defectuosos

LAS 5S

1S SEIRI: Clasificación y Descarte, separa lo necesario, de lo útil y de lo inútil.

2S SEITON: Organización, define un lugar para cada cosa.

3S SEISO: Limpieza, limpia y evita que se ensucie.

4S SEIKETSU: Estandarizar y comunicar

5S SHITSUKE: Disciplina y Compromiso, mantener la tensión.

FACTORÍA VISUAL

Un ejemplo de factoria visual (luces de estatus) en las fábricas para conocer el estado de la máquina.

En este enlace os indico una empresa que se dedica explícitamente a ello

http://www.controlvisual.com/

SMED

Las siglas SMED se corresponden con Single Minute Exchange of Die, un método de reducción de desperdicios en un sistema productivo que se basa en asegurar un tiempo de cambio de herramienta de un solo dígito de minutos (menor a 10 minutos).

POKA-YOKES

El significado de la palabra es diseño a prueba de errores, es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema.

FABRICACIÓN CELULAR

Ejemplos de fabricación celular, línea en U

 

 

KANBAN

El Kanban es una metodología que se centra en la mejora de la visibilidad del flujo de trabajo utilizando el tablero Kanban y limitando el trabajo en curso. Se emplea en procesos Just In Time (JIT). Se utilizan tarjetas para identificar las necesidades de material en la cadena de producción.

Ejemplo tablero kanban

https://www.logismarket.com.ar/isoflex-solucoes-para-gestao-visual/tablero-kanban/2466323549-1267622435-p.html

 

TPM

El Total Productive Maintenance (TPM), mantenimiento productivo total o mantemiento autónomo es un programa que debe realizar toda la empresa para obtener sistemáticamente la máxima eficiencia de los sistemas de producción. Con el TPM se pretende tomar el control del lugar de trabajo para evitar pérdidas y lograr: cero averías, cero defectos y cero accidentes.

VSM

El Value Stream Mapping (VSM) o Mapa de la Cadena de Valor es una técnica para representar gráficamente las operaciones de una empresa, se representan las operaciones necesarias para la transformación de materia prima o producto semielaborado en producto terminado, así como el modo en que se transmite la información entre estos procesos. Algunos de los procesos aportan valor añadido al producto (VA) y otros no (NVA).

Ejemplo de VSM

WORK BALANCING

También conocido como equilibrado de líneas, es el proceso de alinear las operaciones de una línea de producción para minimizar las fluctuaciones de la producción y el tiempo de inactividad operacional

ESTANDARIZACIÓN

Se emplea para establecer y mantener un enfoque disciplinado de las prácticas de calidad y manufactura. Algunos de sus beneficios son:

  • Reducir variaciones del proceso
  • Documentar el proceso para todos
  • Formar más fácil a los operarios
  • Especificaciones de calidad
  • Análisis y mejora de los procesos de producción

EQUIPOS DE MEJORA

Equipos de trabajo con personas multidisciplinares cohesionados e implicados, que permiten que el trabajo y el esfuerzo desarrollado en el proyecto y las expectativas creadas se traduzcan en objetivos globales, estos son:

-Mejora de los costes operativos de la empresa,

-Reducción de niveles de stock global,

-Mejora del plazo de entrega del proveedor,

-que estos logros se mantengan y afiancen en el tiempo como base de las siguientes mejoras dentro del Sistema Continuo de Mejora de la empresa.

Lean thinking, cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa

Libro escrito en 1996 por Daniel T. Jones y James P. Womack, considerado uno de los manuales de referencia del management y clave para entender el concepto del pensamiento Lean. El objetivo de este libro es enseñarnos como crear valor real y duradero en cualquier tipo de empresa a través de la metodología lean, es decir, eliminando los desperdicios. Para ello se estructura en cuatro partes:

 

Parte I: Descripción de principios sencillos y aplicables para crear valor

Parte II: Cómo aplicar estos principios paso a paso

Parte III: se muestra cómo la concentración sistemática en el flujo de valor de cualquier producto, puede crear una iniciativa lean que optimice el valor y minimice el tiempo, costes y errores

Parte IV:  historia y el constante avance del pensamiento lean hasta hoy

 

  • LECCIONES APRENDIDAS

 

Los principios lean

El pensamiento lean tiene como objetivo la creación de valor reduciendo los despilfarros (muda en japonés) Para cuenta con una metodología:

 

  • Especificar el valor: El valor solo puede definirlo el consumidor final. Satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto, en un momento determinado. El valor es creado por el productor. El primer paso pues, debe iniciarse con un intento consciente de definir valor de forma precisa en término de productos específicos con capacidades específicas ofrecidos a precios específicos a través de un diálogo con consumidores específicos.

 

  • Identificar el flujo de valor:  El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para pasar un producto específico desde su concepción hasta que acaba en manos del consumidor. Habrá tres tipos de acciones
    • 1) Pasos cuya creación de valor es inequívoca
    • 2) Pasos que no crean valor pero que son inevitables con la tecnología actual (muda tipo uno)
    • 3) Pasos adicionales que no crean valor alguno y pueden eliminarse de modo inmediato (muda tipo dos)

 

  • Flujo: Centrarse en el producto y sus necesidades, en lugar de hacerlo en la organización o la maquinaria de forma que los productos “fluyan” en la empresa sin que haya largas colas de espera o lotes de producción. Técnicas del flujo, pasos:
    • Concentrarse en el objeto real y no perderlo de vista desde el principio hasta el fin
    • Ignorar los límites y fronteras tradicionales
    • Replantear prácticas y herramientas específicas que eliminen flujos hacia atrás, desechos e interrupciones

 

  • Pull (Atracción): Debemos de ser capaces de que el cliente atraiga el producto hacia sí (pull) en vez de empujar nosotros (push) .Para ello debemos tener la capacidad de diseñar, programar y hacer lo que el cliente demande en el momento que lo desee. Nadie aguas arriba debería producir un bien o servicio hasta que el consumidor, aguas abajo, lo solicite. Para ello se utiliza el kanban (método que se describirá más adelante). Así mismo hay que observar también la fase de distribución, en vez de solo la de producción en el “pull”. En lugar de hacer pedidos semanales (con su consecuente trabajo en lotes) se debería hacer pedidos diarios. Parece contradictorio debido a que de esta forma estamos desechando los conceptos aprendidos en dirección de operaciones sobre el lote económico, pero los costes adicionales de transporte se compensan por la simplificación del proceso de recogida, los ahorros del coste de oportunidad de los activos improductivos y la eliminación de los gastos correspondientes a los envíos urgentes. Con esta idea, se consigue reducir espectacularmente las existencias y así poder aumentar el número de referencias en existencia.

 

  • Perfección: Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto muda, y cuanto más pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo. El estímulo más importante para la perfección es la transparencia, el hecho de que en un sistema lean todo el mundo pueda ver todo de forma que resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor. Se produce un feedback prácticamente instantáneo y altamente positivo para los empleados que hacen mejoras.

 

¿Cuáles son los beneficios del pensamiento lean de media que se obtienen de todo esto?

  • Los tiempos totales de producción disminuyen un 90%
  • Las existencias se reducen también un 90%
  • Los defectos se reducen en un 50%
  • El plazo de entrega se reduce en un 50%
  • Se podrá ofrecer una variedad mucho más amplia de cada familia de productos con un coste adicional muy pequeño

 

Es necesario crear una iniciativa lean entre todos los componentes de la cadena de valor, desde el primer proveedor hasta la empresa que da el servicio o producto al cliente. Deben dejar de ser adversarios aislados para empezar a ser un equipo de colaboradores, de caso contrario los procesos lean no serán tan efectivos. Si todos comparten los conocimientos y su forma de trabajar, el flujo será más continuado, en caso contrario, si no fluye la información entre proveedores, se pedirán productos el grandes lotes para cubrirse las espaldas ante un cambio en la demanda del cliente, lo que hace que trabajemos con predicciones (que son siempre erróneas) y lotes, dando lugar a esperas y muy posiblemente una obsolescencia del material pedido y una inmovilización de capital en stock, se convierte en una espiral de pérdidas.

 

Debemos ser capaces de perfeccionar nuestro sistema para ofrecer siempre un precio competitivo para tener una “venta nivelada” manteniendo los costes constantes y fabricando los productos al mismo tiempo que se producen. Lo que hacen numerosas tiendas con sus promociones especiales muy agresivas, solo hará que pierdan dinero, ya que las tiendas hacen pedidos a los proveedores a un nivel bastante por encima de la demanda promedio a largo plazo (con la finalidad de crear existencias para la promoción) seguida de un descenso espectacular de los pedidos, a un nivel bastante por debajo de la demanda promedio a largo plazo. Esto es muy costoso en ambas direcciones y exige la realización de horas extraordinarias en el periodo ascendente de la curva de demanda y de horas ociosas durante la curva descendente. Un ejemplo de esta venta nivelada lo tenemos en Mercadona con su política de SPB (siempre precios bajos). Si además conseguimos organizar la llegada de los clientes y saber que es exactamente lo que quieren (ejemplo de la casa de reparaciones de amortiguadores)  podremos anticipar en gran parte sus necesidades, con lo que podremos pedir a nuestros proveedores la cantidad exacta que vamos a necesitar de productos y así servirlo al cliente de forma inmediata (eliminación de la variabilidad y pull)

 

La meta, un proceso de mejora continua

Libro escrito en 1984 por Eliyahu M. Goldratt en el que se narra de una manera amena la historia de un gerente de una fábrica abocada al desastre.

Con este libro Goldratt da a conocer su teoría de las limitaciones, la cual ha servido como modelo para la administración de sistemas y negocios. Las bases de esta teoría se basan en cinco puntos:

  • Identificar las restricciones del sistema (en nuestro caso los cuellos de botella)
  • Decidir cómo explotarlos
  • Subordinar todo a la decisión anterior
  • Superar la restricción del sistema
  • Reiniciar el proceso

Se introducen conceptos clave para la gestión de una empresa como puede ser el cuello de botella o el método socrático que hace el profesor de física Jonah con su antiguo alumno Alex Rogo (que podríamos asimilar con el Toyota Kata de la asignatura)

  • Página 66: en una de sus conversaciones “socráticas” Jonah le explica a Alex Rogo que la meta de cualquier empresa es ganar dinero y que para ello establece tres parámetros que debe optimizar, estos son:
    • Ingresos: tasa de generación de dinero a través de las ventas
    • Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender
    • Gastos de operación: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos

 

  • Página 207. En una visita del profesor Jonah a la fábrica de Rogo se establece (sin mencionarlo) las bases de la teoría de las restricciones. Donde lo primero que se realiza es la identificación del cuello de botella (la máquina NCX-10), se establece qué piezas deben pasarse por la máquina y el plan de producción teniendo en cuenta el cuello de botella y sus limitaciones temporales.

 

  • Capítulos 13,14 y 15: en la excursión de Alex con su hijo y los scouts, se introduce la organización de producción “drum-rope-buffer” donde Alex nombrado jefe de la excursión tiene que lidiar con el cuello de botella, Herbie, y organizar la marcha de los chicos para poder llegar al destino

 

  • Página 113: En esta página se entiende la clase de MCOI del primer cuatrimestre donde jugamos con unos dados y fichas de póker. Se introducen los dos fenómenos que gobiernan toda empresa: Los sucesos dependientes y las fluctuaciones estadísticas.

 

Muchas más conceptos e ideas son explicados en libro que es de gran interés una vez se ha (o mientras se está) cursado las asignaturas de MCOI, ADO o Lean Manufacturing, sin duda una lectura recomendad.

 

Housing Service Game

Para la última sesión que nos quedaba no podíamos terminar de otra manera que haciendo una simulación, en este caso sobre cómo aplicar lean en una oficina. Para ello usamos el Buckingham housing service game. Como ha sido habitual durante las simulaciones realizadas, la primera iteración fue un desastre. A destacar que el sistema tenía cierta complejidad y tardamos demasiado en analizarlo antes de sacar las primeras conclusiones, evidentemente en un caso real esto nunca debería de ocurrir puesto que antes de sacar conclusión alguna habría que conocer a la perfección el sistema.

El error que si se cometió fue no analizar si se habían cumplido los requisitos del cliente, fijándonos solo en aquello que bajo nuestra opinión no funcionaba bien en el sistema. En un caso real nos costaría justificar la necesidad de mejoras si la empresa cumple con el cliente. A pesar de ello, si que se observaron varias cosas a destacar, los operarios que estimaban la duración, prioridad y fecha de inicio realizaban su tarea con poco tiempo y tenían poca carga de trabajo. Por otro lado, entre las operaciones se aplicaba un lote de 2 órdenes para ser enviadas de un operario a otro, esto impedía un flujo constante provocando que el trabajo llegase a golpes. Por último, algunas de las órdenes tenían errores y al entrar al sistema hacían aumentar de forma innecesaria la carga de trabajo de los operarios.

Con la intención de mitigar los problemas comentados se pensaron varias opciones, en primer lugar unir los departamentos de cálculo de duración y prioridad, y eliminar el operario encargado de unir los papeles de las ordenes, de esta manera se pretendía reducir la duplicidad de papeles de la misma orden dentro del sistema y aumentar la carga de trabajo de los operarios. También se eliminó los lotes de 2, para crear un flujo constante entre los diferentes operarios. Finalmente, al operario encargado de recibir los pedidos se le asignó tareas de calidad, no permitiendo la entrada al sistema de ningún pedido que no estuviese correcto.

Con una nueva simulación se observó que las medidas aplicadas funcionaban. Se creó un flujo de trabajo que funcionó correctamente, se aumentó la carga de trabajo de los operarios eliminando tiempos ociosos, se atendió las peticiones de los clientes y no se produjeron problemas de calidad. Si bien haría falta un mejor análisis para seguir mejorando el sistema, hay una conclusión clara, ya sea una fábrica o una oficina lo principal es crear un flujo de trabajo constante y tratando de nivelar lo máximo posible la producción.

 

Kanban y orden

En el transcurso de la última práctica simulamos un sistema productivo con una peculiaridad que nos bloqueó a la hora de buscar soluciones. En medio del sistema productivo había un horno que funcionaba en lotes de máximo 8 unidades y donde algunas de las piezas no se podían poner al mismo tiempo. Durante la búsqueda de mejoras para el sistema no encontramos ninguna manera coherente de atacar el problema que nos suponía el horno.

La respuesta a nuestras dudas era más clara de  lo que creíamos, Kanban. Pero no un Kanban que fuese subiendo aguas arriba del flujo desde el almacén de salida hasta la primera operación como tratábamos de hacer, sí no que las tarjetas kanban pasaban directamente del almacén de salida al primer puesto de trabajo sin recorrer todo el sistema, eso sí a costa de tener inventario suficiente en el almacén de salida. Aunque tuvimos nuestras dudas, al realizar las posteriores simulaciones vimos que el sistema funcionaba perfectamente. Lo que no dio tiempo fue a realizar el siguiente paso, estudiar cual es el inventario óptimo a tener en el almacén de salida para cumplir con el cliente, y por otro lado calcular los lotes de las tarjetas kanban.

Otro detalle a comentar son las piezas especiales que se introdujeron en la última simulación, estas debían realizarse en un tiempo límite para ser aceptadas por el cliente. La forma de abordar dichas piezas no fue la correcta, puesto que se le dio máxima prioridad por encima del resto de piezas. Evidentemente con esta prioridad se cumplieron los tiempos que pedía el cliente pero a cambio se ponía en riesgo la entrega del resto de piezas. Esto que pude parecer una obviedad puede llegar a pasar también en las empresas, se le asigna prioridad a algunas órdenes sobre el resto para que se cumplan en perfectas condiciones, ¿pero a qué precio? Puede ocurrir que el resto de las órdenes se vean afectadas y se retrasen.

Es por ello, que las empresas necesitan unas pautas a seguir, unos protocoles que indiquen como hay que abordar los trabajos a realizar, siempre de la mano de las condiciones que se han acordado con el cliente. Además, estas pautas deben ser conocidas por todos los operarios afectados, para que todos ellos trabajen en la misma dirección sin dudas ni discusiones. Se evitara, de esta manera, que algunos trabajos reciban una prioridad que no debería, que las ordenes prioritarias bloqueen el sistema o que cada operario aplique sus propios criterios. Buscando con todo ello mejorar la producción aun teniendo posibles situaciones especiales.

Lean Manufacturing aplicado al día día (Día 1)

Estando en la sala de urgencias de un hospital lo que te sobra es tiempo, hasta el punto de que uno puede pararse a pensar infinidad de cosas, como por ejemplo como puede extrapolarse el Lean Manufacturing (LM de ahora en adelante) a la vida cotidiana.

Llegando a la conclusión rápida de que en esa misma situación teníamos un ejemplo claro.

El tiempo que tardan las personas desde que entran a la sala de urgencias hasta que salen, este proceso es difícil de generalizar que cada persona viene a tratar sus males y pueden variar mucho de una persona a otro por poner un ejemplo que nos pueda servir de apoyo y dado que yo mismo iba a que me trataran sumado a mi impaciencia en estos lugares contaba con los tiempos de cada uno de las etapas para generar un VPM.

Entrada del hospital a las 15:32 donde el celador me pregunta que me ocurre, seguidamente pasas a la zona de espera donde tras 9 min a las 15:41 min me llaman de triaje donde un medico valorara mi caso y me dará la urgencia necesaria y me redireccionará a otro de sus compañeros.

A partir de aquí queda una larga espera donde en el monitor de la pantalla descubre que hay 6 consultas operativas (al menos solo salen 6 consultas distintas en la pantalla durante mi estancia) y que el tiempo de llamada de cada consulta oscila entre los 8 minutos hasta los 40 minutos en la que ves como atienden a las aproximadamente 30 personas que se encuentran en urgencias en ese momento ( conté exactamente 26 grupos de personas pensando que cada grupo tenía solo un paciente) y había una sala pequeña también de espera donde aproximadamente había 4 personas.

A las 17:52 me llaman para que pase a la consulta numero 8 donde me atiende una doctora y me pregunta lo que padezco y mis síntomas, tras explicarle mi caso decide realizarme un electrocardiograma, un análisis de sangre y una radiografía de la zona afectada.

A las 18:22 me encuentro de nuevo en la sala de espera donde de nuevo espero a que estén los resultados de mis pruebas y el médico me dé un diagnóstico de lo que me sucede.

Para mi sorpresa, a las 18:47 me vuelven a llamar de la consulta 8 donde la doctora me explica el resultado del análisis y mi diagnóstico.

A las 19:05 estoy saliendo del hospital donde justo al lado compro los medicamentos que me ha recetado la doctora. Paracetamol y un relajante muscular para un inflamación de pecho. Duración del tratamiento dos días.

Al final sin darte cuenta, llegas a casa y tienes datos para intentar realizar un ejemplo de un VSM de LM.

Recomendaciones prácticas para implementar un proyecto de Lean

Adquirir los conocimientos 

Para los promotores del cambio, es esencial tener un amplio conocimiento tanto en el pensamiento esbelto, como en la voluntad de aplicarlo.

No a estrategias grandiosas

Es importante dejar de lado los análisis estratégicos  y la comparación con los competidores.

Vamos a centrarnos en cambio en nuestra empresa: eliminar rápidamente la muda de los tres procesos: desarrollo de productos, gestión de pedidos, producción. Al reducir los costos, acortar el lead-time y el time-to-market de los productos, descubrimos nuevas perspectivas interesantes para nuestra empresa.

Pedir resultados inmediatos

La característica de un proyecto lean es el retorno inmediato. Los equipos de mejora y todos los empleados deben ser capaces de ver las cosas cambiar en un corto período de tiempo. Si no se puede conseguir nada importante en las primeras semanas de trabajo en una actividad, hay algo mal.

Cuando haya arreglado algo, colocarlo de nuevo

Es necesario que la gente entienda que hay un nivel de rendimiento suficiente y que siempre hay espacio para mejorar aún más. Así, al final de las primeras actividades de mejora, se dice al equipo que en pocos meses tendrá que trabajar de nuevo.

Hacer que todo sea transparente

La claridad y la transparencia siempre pagan. En el caso de las empresas lean, son cruciales. No requieren de inversión especial: sólo unas simples diagramas y una pizarra-progreso de los procesos para mostrar claramente el estado de las actividades y la tendencia de mejora.

Taiichi Ohno

Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero industrial japonés que puede ser considerado el padre del Lean Manufacturing. A él se le atribuye el origen del sistema de producción de Toyota y el desarrollo del concepto Just In Time.

Para comprender las aportaciones de Ohno es imprescindible analizar el contexto en el que desarrolló su trabajo. Ohno comenzó a trabajar en Toyota Motor Company en 1943, durante el transcurso de la Segunda Guerra Mundial. Por aquel entonces, los operarios estadounidenses lograban producir hasta nueve veces más que los operarios japoneses mediante el sistema de producción en masa. Por otro lado, tras la guerra el país se encontró sumergido en una enorme depresión económica, con una demanda reducida en las industrias,  de manera que surgió la necesidad de producir bien y a la primera. Por lo tanto, el sistema de producción en masa, donde se producían enormes cantidades y abundaban los desperdicios, no encajaba con las necesidades de Japón en aquel momento.

La idea del Lean Manufacturing comenzó cuando Ohno visitó los Estados Unidos tras la guerra para conocer los trabajos de los pioneros de la productividad. Sin embargo, Ohno no encontró su inspiración en la industria, sino que fue en los supermercados donde encontró la manera idónea de participación del cliente en la cadena de valor, manejo de inventarios reducidos y eliminación de operaciones innecesarias.

A partir de entonces, fue cuando Ohno comenzó a concebir la idea del Just In Time, apoyándose en dos principios fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto activación de la producción, siendo el cliente el que “tira” de ella y no el productor el que la “empuja” hacia el cliente.

Una de las primeras innovaciones que incorporó fue el sistema kanban, sistema de información mediante el cual se comunica a cada uno de los procesos las necesidades de producción de manera que se produzca únicamente lo necesario y en el momento necesario. En base a las aportaciones de Ohno, se desarrollaron nuevos conceptos como el Jidoka (automatización), el Poka Yoke (diseño a prueba de fallos), el Kaizen (mejora continua) o la Muda (eliminación de desperdicios). Todas estas aportaciones, fueron críticas a la hora de situar a Toyota como actual líder mundial en calidad y productividad.

Finalmente, en 1975 Ohno ocupa el puesto de vice-presidente de Toyota y formó parte de su consejo de administración hasta su muerte en 1990.

 

Referencias

Wikipedia: Taichi Ohno y Lean Manufacturing

https://es.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno

https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

 Universidad Nacional Autónoma de Mexico: http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_historia_ohno.html

Tiempo de Setup

En la realización de un producto podemos diferenciar carios tipos de tiempos:

  • Tiempo de operación
  • Tiempo de Setup o Preparación
  • Tiempo de mantenimiento
  • Tiempo de bloqueo

El tiempo de setup se define como el tiempo que se tarda en preparar la máquina o las instalaciones para que pueda realizar una operación de distinto tipo que la anterior.

Etapas del setup:

  • Preparación, ajuste y verificación sobre materiales y herramientas
  • Montaje y desmontaje de herramientas y partes
  • Medición, puesta a punto y calibración
  • Prueba y ajuste

Es importante destacar que el Setup no es sólo el tiempo de cambio y ajustes físicos de la maquinaria

 

 

Visto esto, el setup es una actividad que no genera valor sobre el producto, por tanto es considerado por Lean manufacturing como uno de los siete desperdicios y es necesario reducirse al mínimo.

Las empresas deben producir en lotes de producción pequeños ajustándose a su demanda con el objetivo de no aumentar las existencias de material, que se traduciría en capital inmovilizado (otro de los siete desperdicios) Con la reducción del tiempo de setup la empresa gana en:

  • Flexibilidad: Capacidad para producir lotes de varios tipos de productos sin generar grandes stocks
  • Entrega más rápida: la reducción del tiempo de setup implica plazos de fabricación más cortos y menos tiempo de espera para clientes
  • Mayor productividad: Se reducen los tiempos de parada
  • Menor capital inmovilizado: Menor cantidad de stock en el almacén
  • Reducción de costes de almacenamiento: Espacio desaprovechado en el almacén, manipulación y recuento, registro de los movimientos de inventario, coste de oportunidad del capital, deterioro, robo, obsolescencia y seguros

 

 

Para reducirlo contamos con la herramienta SMED (Single Minute Exchange of Die)

Para reducir estos tiempos de setup el SMED consta de 3 pasos:

  • Separar actividades en Setup interno y externo
  • Convertir Setup interno en externo
  • Mejorar todos los aspectos vinculados a la actividad del setup