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Teoría de las restricciones

La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el fisico israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de manera casual,La Teoría de las Restricciones fue introducida en 1984 en el libro The Goal (La meta)

 

LA META DEL SISTEMA EMPRESA

La TOC considera la empresa como un sistema constituido con la intencionalidad de conseguir una meta. De acuerdo con Goldratt, la meta de cualquier sistema industrial, comercial o de servicios es “ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad en el futuro”

Así, toda acción tomada por cualquier nivel de la empresa debería ser juzgada por su impacto global sobre el propósito de la organización. Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero necesitamos saber cuál es la meta global del mismo y las medidas que van a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier acción local sobre esa meta global

No obstante, la consecución de la meta es limitada por la existencia de por lo menos una restricción. La Teoría de las Restricciones, nos insiste en que el resultado global no es determinado por la optimización local.

No basta con definir el propósito o meta global de la empresa, también es necesario definir las medidas que la expresan de manera directa o indirecta. Goldratt defiende las medidas financieras como la base principal para evaluar la meta de la organización (la cual es de carácter económico)

La Teoría de las Restricciones propone la utilización de tres medidas íntimamente relacionadas con aquello que la empresa persigue en su accionar, es decir, su meta:

  • La utilidad neta

 

 

UTILIDAD NETA = GANANCIA – GASTOS OPERACIONALES

La ganancia (throughput) es el índice que revela la generación de dinero que logra la empresa a través de las ventas. Ella se define en el momento de la venta, ya que los productos producidos y no vendidos no generan ganancia a la empresa.La ganancia corresponde al valor de los productos vendidos, menos los valores pagados por concepto de materiales, comisiones a vendedores, transporte, etc.

 

Los gastos operacionales son constituidos por todo el dinero que la empresa gasta transformando el inventario en ganancia. Aquí se consideran gastos operacionales los salarios directos, indirectos y administrativos; igualmente, todos los demás gastos, como intereses bancarios, depreciación de maquinaria; etc., independientemente de si se realizan o no las ventas.

 

  • El ROI

El Retorno sobre el capital empleado (ROI), es la segunda medida de carácter global. Tiene como propósito dimensionar el esfuerzo necesario para el alcance de un determinado nivel de ganancia El retorno sobre el capital empleado es definido matemáticamente como la utilidad neta dividida por el inventario.

  • El flujo de caja

 

El Flujo de Caja es la tercera medida propuesta por Goldratt. Se trata de un indicador de equilibrio que se constituye en una condición necesaria para el buen funcionamiento de la empresa.

 

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TOC

 

1 Balancear el flujo 

Balancear el flujo de producción implica trabajar teniendo como punto de partida los llamados cuellos de botella, es decir, los puntos donde los recursos utilizados limitan el flujo de la empresa como un todo. El balanceamiento del flujo productivo tiene efectos directos sobre los niveles de inventario de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados. Estos elementos afectan la meta de la empresa ya que tienen incidencia negativa sobre la utilidad.

2  La utilización y la activación de un recurso no son sinónimos

La activación consiste en el uso de recursos no restrictivos (es decir aquellos que no constituyen cuellos de botella), en volumen superior al requerido por aquellos recursos que sí son restrictivos. 

El concepto de utilización corresponde al empleo de un recurso no restrictivo de acuerdo con la capacidad del principal recurso restrictivo dentro del flujo productivo. Una adecuada utilización del recurso no restrictivo tiene como efecto la minimización del inventario a lo largo del proceso productivo, lo cual tiene reflejos financieros pues no solamente mejora la utilidad de la empresa, sino que contribuye para mejorar el flujo de recursos utilizados con incidencia directa sobre el flujo de caja.

3 El nivel de utilización de un recurso no restrictivo no es determinado por su propio potencial y sí por otra restricción del sistema.

Recursos internos con capacidad limitada y demanda de mercado, son los parámetros básicos en el gerenciamiento de las restricciones

4 Una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema empresa.

 

La teoría de las restricciones insiste en la identificación de los recursos restrictivos y los no restrictivos para luego hacer énfasis en la optimización de los primeros, ya que ellos limitan la eficacia de la empresa “througput“.

 

5 Una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinación

La cantidad de tiempo economizada en recursos no restrictivos no conduce al aumento del tiempo total disponible en el proceso productivo; los recursos no restrictivos deben trabajar sincronizadamente con los cuellos de botella para mantener el flujo continuo sin acumulación de inventarios. 

6 Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario 

7 El lote de proceso debe ser variable

 

 8 Analizar todos las restricciones simultáneamente 

 

GERENCIANDO LAS RESTRICCIONES

 

Dado que el sistema empresa tiene restricciones internas o externas, el problema de la gerencia está en identificarlas y descubrir cómo optimizarlas dentro de los límites impuestos por ellas mismas. La Teoría de las Restricciones propone el siguiente proceso para auxiliar a los gerentes

 

  • Paso 1: Identificar las restricciones del sistema
  • Paso 2: Explotar las restricciones del sistema
  • Paso 3: Subordinar cualquier otra cosa a la decisión anterior
  • Paso 4: Elevar la restricción del sistema
  • Paso 5: Si una restricción es superada, vuelva al paso 1

 

En el primer paso con frecuencia aparecen restricciones de mercado (cuando no hay demanda suficiente para los productos de la empresa), tal situación a veces hace pensar a los gerentes que la restricción está fuera de su control.

En el segundo paso del proceso, la idea central es aprovechar al máximo los recursos que sean verdaderamente críticos en la determinación del resultado empresarial. Con este pensamiento en la mente, las unidades defectuosas deben ser aisladas del proceso antes que pasen por el recurso restrictivo, y no después como sucede muchas veces. Igualmente, aquellos recursos restrictivos que afectan la consecución de la meta no pueden parar de trabajar en los cambios de turno, hora de almuerzo o reuniones internas de trabajo.

El tercer paso del proceso de mejoramiento continuo se focaliza en la toma de decisiones. El propósito es asegurarse que la gerencia es consecuente con las prioridades que pueden mejorar los resultados de la acción empresarial. La cuestión no es cómo mejorar el costo sino cómo conseguir una utilidad superior.

Después de mejorar el rendimiento de los recursos que determinan el resultado y de subordinar las decisiones a ese propósito, se hace necesario elevar las restricciones del sistema, es decir aumentar su capacidad en los puntos críticos. Si el cuello de botella es una máquina, otra puede ser adquirida, sin embargo, en la mayoría de casos se pueden utilizar máquinas usadas y con capacidad limitada que no generan erogaciones adicionales de dinero.