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Lean thinking, cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa

Libro escrito en 1996 por Daniel T. Jones y James P. Womack, considerado uno de los manuales de referencia del management y clave para entender el concepto del pensamiento Lean. El objetivo de este libro es enseñarnos como crear valor real y duradero en cualquier tipo de empresa a través de la metodología lean, es decir, eliminando los desperdicios. Para ello se estructura en cuatro partes:

 

Parte I: Descripción de principios sencillos y aplicables para crear valor

Parte II: Cómo aplicar estos principios paso a paso

Parte III: se muestra cómo la concentración sistemática en el flujo de valor de cualquier producto, puede crear una iniciativa lean que optimice el valor y minimice el tiempo, costes y errores

Parte IV:  historia y el constante avance del pensamiento lean hasta hoy

 

  • LECCIONES APRENDIDAS

 

Los principios lean

El pensamiento lean tiene como objetivo la creación de valor reduciendo los despilfarros (muda en japonés) Para cuenta con una metodología:

 

  • Especificar el valor: El valor solo puede definirlo el consumidor final. Satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto, en un momento determinado. El valor es creado por el productor. El primer paso pues, debe iniciarse con un intento consciente de definir valor de forma precisa en término de productos específicos con capacidades específicas ofrecidos a precios específicos a través de un diálogo con consumidores específicos.

 

  • Identificar el flujo de valor:  El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para pasar un producto específico desde su concepción hasta que acaba en manos del consumidor. Habrá tres tipos de acciones
    • 1) Pasos cuya creación de valor es inequívoca
    • 2) Pasos que no crean valor pero que son inevitables con la tecnología actual (muda tipo uno)
    • 3) Pasos adicionales que no crean valor alguno y pueden eliminarse de modo inmediato (muda tipo dos)

 

  • Flujo: Centrarse en el producto y sus necesidades, en lugar de hacerlo en la organización o la maquinaria de forma que los productos “fluyan” en la empresa sin que haya largas colas de espera o lotes de producción. Técnicas del flujo, pasos:
    • Concentrarse en el objeto real y no perderlo de vista desde el principio hasta el fin
    • Ignorar los límites y fronteras tradicionales
    • Replantear prácticas y herramientas específicas que eliminen flujos hacia atrás, desechos e interrupciones

 

  • Pull (Atracción): Debemos de ser capaces de que el cliente atraiga el producto hacia sí (pull) en vez de empujar nosotros (push) .Para ello debemos tener la capacidad de diseñar, programar y hacer lo que el cliente demande en el momento que lo desee. Nadie aguas arriba debería producir un bien o servicio hasta que el consumidor, aguas abajo, lo solicite. Para ello se utiliza el kanban (método que se describirá más adelante). Así mismo hay que observar también la fase de distribución, en vez de solo la de producción en el “pull”. En lugar de hacer pedidos semanales (con su consecuente trabajo en lotes) se debería hacer pedidos diarios. Parece contradictorio debido a que de esta forma estamos desechando los conceptos aprendidos en dirección de operaciones sobre el lote económico, pero los costes adicionales de transporte se compensan por la simplificación del proceso de recogida, los ahorros del coste de oportunidad de los activos improductivos y la eliminación de los gastos correspondientes a los envíos urgentes. Con esta idea, se consigue reducir espectacularmente las existencias y así poder aumentar el número de referencias en existencia.

 

  • Perfección: Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto muda, y cuanto más pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo. El estímulo más importante para la perfección es la transparencia, el hecho de que en un sistema lean todo el mundo pueda ver todo de forma que resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor. Se produce un feedback prácticamente instantáneo y altamente positivo para los empleados que hacen mejoras.

 

¿Cuáles son los beneficios del pensamiento lean de media que se obtienen de todo esto?

  • Los tiempos totales de producción disminuyen un 90%
  • Las existencias se reducen también un 90%
  • Los defectos se reducen en un 50%
  • El plazo de entrega se reduce en un 50%
  • Se podrá ofrecer una variedad mucho más amplia de cada familia de productos con un coste adicional muy pequeño

 

Es necesario crear una iniciativa lean entre todos los componentes de la cadena de valor, desde el primer proveedor hasta la empresa que da el servicio o producto al cliente. Deben dejar de ser adversarios aislados para empezar a ser un equipo de colaboradores, de caso contrario los procesos lean no serán tan efectivos. Si todos comparten los conocimientos y su forma de trabajar, el flujo será más continuado, en caso contrario, si no fluye la información entre proveedores, se pedirán productos el grandes lotes para cubrirse las espaldas ante un cambio en la demanda del cliente, lo que hace que trabajemos con predicciones (que son siempre erróneas) y lotes, dando lugar a esperas y muy posiblemente una obsolescencia del material pedido y una inmovilización de capital en stock, se convierte en una espiral de pérdidas.

 

Debemos ser capaces de perfeccionar nuestro sistema para ofrecer siempre un precio competitivo para tener una “venta nivelada” manteniendo los costes constantes y fabricando los productos al mismo tiempo que se producen. Lo que hacen numerosas tiendas con sus promociones especiales muy agresivas, solo hará que pierdan dinero, ya que las tiendas hacen pedidos a los proveedores a un nivel bastante por encima de la demanda promedio a largo plazo (con la finalidad de crear existencias para la promoción) seguida de un descenso espectacular de los pedidos, a un nivel bastante por debajo de la demanda promedio a largo plazo. Esto es muy costoso en ambas direcciones y exige la realización de horas extraordinarias en el periodo ascendente de la curva de demanda y de horas ociosas durante la curva descendente. Un ejemplo de esta venta nivelada lo tenemos en Mercadona con su política de SPB (siempre precios bajos). Si además conseguimos organizar la llegada de los clientes y saber que es exactamente lo que quieren (ejemplo de la casa de reparaciones de amortiguadores)  podremos anticipar en gran parte sus necesidades, con lo que podremos pedir a nuestros proveedores la cantidad exacta que vamos a necesitar de productos y así servirlo al cliente de forma inmediata (eliminación de la variabilidad y pull)