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Monthly Archives: marzo 2017

VSM en la práctica

En la última clase llevamos a la práctica la construcción de un value stream map con una experiencia simulada en clase. En esta situación pude apreciar lo complicado que es entender que hacen el resto solo escuchando las distintas versiones que ofrecían el conjunto de personas del equipo.

Esto me hizo asimilar mejor el concepto Genchi Genbutsu, ya que sin ir por nosotros mismos a obtener tiempos de ciclo, de cambio de herramienta, etc. lo único que habríamos obtenido son elucubraciones sobre que datos poner en el VSm y ello no nos podría haber permitido encontrar los verdaderos problemas a solucionar (la base de nuestro mapa a futuro TO BE).

Por ello la principal lección que obtengo de esta clase es que hay que ver las cosas por uno mismo y no fiarse solo de lo que se oye o se intuye.

Resultado de imagen de genchi genbutsu

Secretaría insufrible

La semana pasada tuve que acudir a Secretaría de la ETSII, por desgracia…

Como todos hemos experimentado alguna vez, cualquier proceso administrativo que se realiza en esta Secretaría tiene siempre complicaciones. Algunas veces no tienes la documentación necesaria, otras te redirigen a otras ventanillas y otras has pedido mal la cita previa y tienes que volver otro día. Sea cual sea la razón siempre son procesos farragosos y lentos.

Entonces pensé: ¿porqué no aplican técnicas de Lean Management para agilizar el trabajo?

Ya existen administraciones que usan algunas de estas técnicas con el objetivo de clarificar los diferentes procesos, diferenciar los esfuerzos que se dedican a cada uno de ellos, equilibrar la carga de estos y finalmente conseguir aumentar la capacidad de cada uno de los trabajadores de la administración.

En el siguiente vídeo se observa un caso de éxito de la aplicaciones de Lean Management en la Administración pública. Concretamente se trata de la Gestión de procesos de Secretaría en la Facultad de Geografía e Historia de la Universidad de Sevilla.

Parece mentira que a los ingenieros industriales se nos adelanten los geógrafos y historiadores.

¡Hasta la próxima semana!

Importancia de la parte práctica

Desde pequeño muchas son las personas que han jugado con piezas de LEGO construyendo castillos, casas, torres… pero nunca me había imaginado todo lo que se puede aprender relacionado con la organización industrial con estas simples piezas.

 

Para ser sincero, me pareció una clase magistral. En ella, se llevaron a la práctica los conceptos teóricos expuestos en clase, lo cual pienso que es la única forma de que esos conceptos se asienten en nuestras cabezas y, de verdad, sepamos cómo se interpretan y calculan.

 

Índices como el tiempo de ciclo, el FTT o el OEE parecen demasiado simples de calcular cuando se ven en la parte teórica. Sin embargo, esta sensación se acaba cuando se llega a la parte práctica ya que, como todos sabemos, la práctica no refleja exactamente la teoría. A la hora de calcular y analizar estos índices surgen numerosas dudas de todo tipo, desde las más simples a las más complejas. Por esto, es realmente necesario hacer sesiones de este tipo en las cuales afrontemos la parte práctica y sepamos desenvolvernos cuando surgen situaciones excepcionales que en la teoría no se reflejan.
En definitiva, creo que clases como estas deberían ser esenciales en la formación de los estudiantes con la finalidad de formarlos para afrontar la parte práctica, que es lo más semejante a la vida real.

VSM ACTUAL Y FUTURO

El pasado miércoles durante la clase de LM pudimos jugar durante tandas de 6 minutos con Legos, ¿la finalidad? dibujar el Value Stream Map (VSM) actual y futuro de lo que era una simulación de una fábrica de montaje. Esta fábrica tenía 3 operaciones principales (estampación, soldadura y montaje), carretilleros, control de calidad, clientes,etc…  Lo que me gustaría resaltar de la práctica es la importancia de la diferencia entre los VSM.

Como podéis observar en las imágenes el VSM actual ocupa 2 hojas de tamaño A2 y en cambio el VSM futuro media hoja A2, un tamaño mucho menor, ¿cuál es la diferencia entre ambas? Pues tras un estudio entre los compañeros se plantearon las mejoras que pueden observarse en las imágenes, intentado eliminar al máximo las operaciones que no aportan valor, así mismo se ha indicado como mejorar los puestos de trabajo implantado mayoritariamente las 5S y, se planteó la posibilidad de juntar las operaciones de soldadura y montaje, si fuera posible, para compartir un operario instalando una célula en U, ya que tras el calculo de indicadores nos dimos cuenta de que con un operario en montaje era suficiente pero en ocasiones hacía falta en soldadura, así que como había que reubicarlo se planteó esta modificación.

                                            

VSM ACTUAL                                                                                            VSM FUTURO

Los VSM no están completos, pero espero que os sirvan de ejemplo para ver que tras un estudio se puede disminuir considerablemente las actividades que no aportan valor.

Modelo McDonald

Todo el mundo sabe McDonald, pero no sabe como funciona.

McDonald fue una de las primeras empresas en utilizar el metodo Kanban, es decir el metodo de tarjetas.

La próxima vez que vaya a una tienda McDonald, mira lo que pasa pidiendo un hamburger.

El camarero va a la plataforma de los productos terminados, en la que hay diferentes lineas para los diferentes sandwiches. Ademas, hay una tarjeta después de unos hamburgués. Cuando el camarero toma el ultimo sandwich antes de la tarjeta, coloca esa en la parte inferior de la linea.

Esa es la orden de fabricación de nuevos sandwiches de ese tipo.

Este es Kanban.

Ahora, alguna tienda McDonald está cambiando el método, produciendo el sándwich justo después de la orden del cliente. Casi sin almacén, el objetivo es preparar el sandwich dentro de los 60 segundos.

La importancia de los colores

 

¿Es posible mejorar el rendimiento productivo con una herramienta tan simple como la de utilizar diferentes colores? La respuesta es siempre sí. Se puede decir, sin dudas, que esta herramienta es performante y de seguro efecto práctico, vamos a ver en lo especifico de que estamos hablando.

 

El Visual Planning es una evolución de la modalidad en la que se trasmiten informaciones, permite un flujo claro y directo, ayuda a la gente a entender el contexto organizacional simplemente mirando a su alrededor, utilizando solo imágenes, colores y símbolos. El Visual Management es una herramienta muy amplia que incluye diferentes tipologías de visualización de los procesos, operaciones y actividades.

Esta herramienta permite de pensar por imágenes, facilitando el razonamiento del trabajador con una inmediata visualización del camino correcto, lo que lleva a la solución de uno o más problemas. La imagen en sí, permite de focalizar la atención sobre esa y permite de ampliar propio razonamiento, aumentando las capacidades diagnósticas y resolutorias.

Ventajas del Visual Planning

  1. Mejor capacidad de memorización
  2. Mejor entendimiento del concepto transmitido
  3. Mejora de las capacidades de problem solving.

 

Una otra estrategia complementar al Visual Planning es la del Método de las 5S, una técnica que nació en Toyota y que constituye la base sobre la que construir un sistema eficaz para organizar el trabajo y las actividades de una empresa. El nombre “5S” deriva de las palabras japonesas Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiri (visión clara), Seiketsu (estandarización), Shitzuke (respecto de las normas), o sea los nombres de las 5 fases necesarias para implementarla.

La aplicación de las 5S, sin embargo, requiere un compromiso particular, es necesario crear unos “Equipos de Área” y apoyarlos en la implementación. Las decisiones de cambiamiento de las modalidades de trabajo requieren la participación de todo el personal, incluso la instrucción sobre los principios básicos de la técnica. A la formación sigue el verdadero evento Kaizen en el que todo el personal se reúne y se empieza la actividad.

Objetivos de las 5S: 

  1. Creación de un ambiente de trabajo agradable
  2. Creación de las condiciones necesarias a la implementación de los sistemas visuales de gestión
  3. Eliminación de los desperdicios
  4. Aumentar el orden mental y operativo

 

EJEMPLO DE VP 

Inicialmente los productos eran puestos en el almacén desglosados para cliente. De esa manera no era visible cual producto tenía la precedencia de procesamiento y cual era la situación de los pedidos. Por lo tanto, ha sido necesario re-pensar el almacenamiento de los productos de manera más visual.

Imagen 1. Antes
Imagen 2. Después

 

 

 

 

 

 

 

 

Así las estanterías fueron divididas según un color diferente para cada semana del mes. El azul, amarillo y verde a rotación indican la semana en curso y determinan el posicionamiento en la estantería correspondiente al pedido. Además cada estantería fue dividida en días para facilitar la identificación del producto por parte del operador. Una otra ventaja es que, al final del día, es posibile simplemente mirar en el espacio de la estantería para ver a que punto está la producción.

Lean para..¿despedir gente o anclarla más profundamente?

El ‘Lean Manufacturing’ tiene un problema de imagen pública. A menudo es mal entendido y despreciado, aunque la inconsistencia de hechos detrás de esta percepción. El desafío se hace aún más difícil, porque muchas empresas u organizaciones utilizan la palabra ‘lean’ de forma inadecuada para describir unos procesos y aplicaciones que no tienen nada que ver con esto.

No es raro encontrar alguien que asocia la idea de ‘lean’ a una metodología de despedir a la gente y ahorrar un poco de dinero. Otros simplemente piensan al lean como a la implementación de un conjunto de herramientas, o a un modelo de producción a implantar a sus negocios a la manera ‘copia y pega’, y cuando ven que no se adapta perfectamente, o no le permite lograr los resultados esperados, se quejan que no funciona.

Risultati immagini per despedir gente

La idea del ‘Lean’, como hemos estudiado, se basa en el TPS y se centra en el desarrollo de las personas, en la mejora continua (kaizen), en el trabajo y pensamiento en equipo, en la búsqueda de la causa raíz de los problemas (genchi genbutsu) etc., para llevar valor al cliente y aportar beneficio a la sociedad, de forma más general.

Por aquellas empresas que deciden adoptar el ‘lean thinking’ a 360º los beneficios son evidentes. El jefe de producción de Pirelli, por ejemplo, comenta que la adopción de la cultura ‘lean’ en su empresa ha permitido reducir a la mitad el absentismo (10% -> menor que 6%) gracias a la forma diferente de relacionarse con los empleados, que ha conseguido motivarlos e involucrarlos mucho más.

Risultati immagini per atraer gente

Lo que hace la diferencia en el éxito del lean es principalmente la voluntad o no de alinear y entrenar todos los componentes de la empresa al ‘lean thinking’.

(http://www.ilsole24ore.com/art/impresa-e-territori/2014-04-11/il-modello-giapponese-spinge-aziende-fuori-crisi-meno-assenteismo-e-piu-clienti-la-lean-production-190131.shtml?uuid=AB5c5JAB&refresh_ce=1)