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Lean en gestión y planificación energética

La gestión y planificación energética nace como posible solución a los problemas que implica el consumo de energía en las industrias; el aumento constante de los energéticos. Para ello se formuló en el año 2011 la ISO 50001 estableciendo una metodología Plan, Do, Check and Act (PDCA) con el fin de medir, identificar y posteriormente realizar mejoras en el consumo energético dentro de la empresa buscando su reducción.

El lean manufacturing puede entrar en la reducción de costos energéticos por dos vías. La primera línea es como consecuencia de la implementación de técnicas lean, como ejemplo las fábricas europeas de toyota que alcanzaron un 37% de ahorro energético por vehículo. La otra vía es mediante la implementación de las herramientas lean en el proceso de implementación.

En el artículo “Herramientas Lean para apoyar la implementación de sistemas de gestión de la energía basados en ISO 50001 (Rojas-Rodríguez et al, 2014) se muestra cómo se ajustan dichas herramientas a cada proceso. Como ejemplo: en los procesos de planeación los Value Stream Maps sirven para la planificación; en hacer el control de variabilidad Lean-Six sigma; en verificación Green IT y en actuar un sistema de indicadores de benchmarking.

Bibliografía
(David Bernardo Rojas-Rodriguez, Omar Prías Gaicedo. Universidad Nacional de Colombia. Herramientas Lean para apoyar la implementación de sistemas de gestión de la energía basados en ISO 50001) Bogotá, 2014.

El supermercado como ejemplo de aplicación 5S

Tratamos de pensar en el concepto de supermercado, y la oferta en los estantes, donde se encuentran todos los productos que pueden ser solicitadas por el cliente.

Estos productos están presentes en cantidades definidas: es muy importante controlar las cantidades para evitar el desperdicio y la sobreproducción.

La solución adoptada por el supermercado para hacer frente a los riesgos de sobreproducción es la adaptación de los stock sobre la base de los requisitos del cliente: la oferta de productos es cuando terminan en las estanterías.

Además, la totalidad del espacio de supermercado se organiza con el fin de eliminar los obstáculos para el viaje del cliente y la trayectoria de los productos, desde la producción hasta la compra.

Aquí encontramos, por lo tanto, todos los principios que componen el método de 5S:

  • la separación de las cosas útiles y aquellos innecesario, para eliminar las segundas
  • la organización del espacio para que todo sea de fácil acceso
  • la limpieza del medio ambiente y el mantenimiento del orden
  • la estandarización de los procesos
  • el mantenimiento de metodologías eficaces adoptadas

Por lo tanto, el supermercado puede ser un gran ejemplo de aplicación práctica, útil para comprender mejor cómo poner en práctica el método 5S también en otros tipos de empresas.

Importancia y complejidad de las 5S

En la pasada clase se expuso la metodología 5S. Bajo mi punto de vista, una metodología muy útil ya que ayuda en gran parte al buen funcionamiento de la empresa que lo implante.

Personalmente, he tenido la oportunidad durante el trabajo de ADO de poder analizar el grado de implementación de esta metodología en una empresa, a pesar de no poder implementar nada después por cuestiones de tiempo. Durante ese trabajo, tras realizar un análisis y un estudio a fondo de la planta, pude deducir que esta metodología es tan fácil de comprender como difícil de implementar.

A la vista de la teoría, es muy fácil entender lo que se pretende conseguir con cada una de las 5S, así como en su conjunto. Sin embargo, cuando se va a comenzar a implementar dicha metodología, la teoría se nubla parcialmente. Y es que, como todo en la vida, la práctica no es tan bonita como pinta la teoría, y más si se realiza algo por primera vez.

Pero en lo que respecta a mi experiencia personal y lo explicado en clase (junto con los ejemplos prácticos que hicimos en la sesión) puedo afirmar la importancia que tiene esta metodología en una “empresa lean”, consiguiendo evidenciar los desperdicios y las oportunidades de mejora. Además, es vital concienciar a los empleados  de su importancia ya que, al fin y al cabo, son los que día tras día van a poner esta metodología en práctica.

Lean Manufacturing se basa en la creación de flujo

Si una empresa lleva toda la vida trabajando en un sistema taller, con fabricación de componentes por lotes, los operarios están acostumbrados a dar paseos por toda la planta de fabricación buscando herramientas, componentes, aceite, tornillos, etc. y entonces llega alguien y les dice que partir de ese momento deben producir en cadena de montaje, entonces aparecen toda una serie de retos complejos, como las malas costumbres, la falta de conciencia de que se trata de una cadena de montaje y la línea no puede parar. Si por ejemplo le falta algo, entonces el operario se sale de la cadena de montaje y coge lo que necesita él mismo, siendo que ese trabajo le corresponde a otro operario (logística interna). Entonces la línea para y se forma el caos.

Por esa razón, se ha comprobado que cambiar de sistema productivo requiere un tiempo, los cambios siempre son difíciles. Seguramente Henry Ford se enfrentó a muchos problemas que no salen reflejados en la bibliografía, hasta conseguir que la cadena de montaje funcionase correctamente.

A continuación, vemos un ejemplo de definición de cadena de montaje, y la explicación somera que no considera problemas en cambios culturales (seguramente porque aquella época es muy distinta, pero hoy en día el trabajador tiene muchos más derechos y quizás por eso la implantación de una cadena de montaje cueste más).

Cadena de montaje. Para abaratar los costes del automóvil y hacerlo accesible a gran cantidad de gente, Henry Ford tuvo que modificar de forma radical los procesos de producción industrial. Y en ello radica la importancia de sus innovaciones: diseñó una estrategia de producción concebida a partir de la normalización de las distintas piezas que componen el automóvil, las cuales eran fabricadas en serie, para ser ensambladas de forma ordenada en una cadena de montaje. Su primera cadena completa de montaje de automóviles se basaba en tres principios: la racionalización de las operaciones necesarias para el montaje, el empleo de bandas de transporte y procesos que facilitasen el desplazamiento de los componentes y la utilización de cadenas de montaje que permitieran trasladar los automóviles en fabricación hasta la posición que ocupan los operarios, y no al revés. Esta nueva forma de trabajar permitió reducir sustancialmente los tiempos necesarios para la fabricación de un automóvil y reducir consecuentemente el precio por unidad, lo cual favoreció en gran medida la motorización de Estados Unidos, básicamente con el famoso modelo Ford T (cuya producción convencional se había iniciado en 1907-1908), producido en la planta de Ford en Detroit. En la imagen, cadena de montaje de la factoría Ford.

http://www.biografiasyvidas.com/monografia/ford/fotos4.htm

Pero hasta llegar allí, a tener una cadena de montaje totalmente operativa, hay todo un proceso de cambio y formación de los operarios para llegar a ese éxito, con los beneficios que tiene la fabricación en línea

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Factoría Visual

En esta última semana entramos en uno de los espacios del Lean Manufacturing más conocidos y más desarrollados por todas las empresas que se consideran “Lean”. Este es el espacio de las 5’s, conocidas así por su nombre en japonés pero que vienen a significar:

 

-Clasificar

-Ordenar

-Limpiar

-Estandarizar

-Mantener

 

de todas ellas la que más observo en mi ambiente laboral sea quizás la 4 puesto que lo estandarizado te llama más la atención. Porque todo parece que tiene un lugar, de ahí la conocida de frase de “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Y dentro de esta 4’s la estandarización está muy ligada a la factoría visual. Al principio piensas que exageración ¿todo debe estar marcado? Es obvio no se va a mover es una papelera, ¿por qué está marcada en el suelo?, o porque esos grandes paneles? ¿Qué significan? Y luego te explican que con esos paneles que son visibles desde toda la planta controlan cada encargado de equipo, sus miembros y todos los demás el flujo de la línea y si existe algún problema pueden darse cuenta rápidamente. Que las marcas del suelo como las de las papeleras y rampas sirven para que si un día se cambia de lugar para limpiar ese lugar se mantenga libre porque ahí debe haber una cosa y no puede taparse ese hueco. También, entiendes la importancia de hojas explicativas sencillas y con ejemplos claros, las llamadas lecciones de un solo tema en las cueles se da mucha información gráfica de una corrección, procedimiento o norma.

 

Así pues, es por eso que la factoría visual es una de las herramientas más importantes dentro del Lean y cuando sales de tu ambiente laboral tan marcado y estricto con estas normas y vas a otros lugres en los cuales aún no se han tomado estas medidas, todo te llama la atención, todo te parece que esta fuera de lugar o que está mal ubicado o explicado. Por este motivo es importante hacer de tu ambiente laboral un lugar sencillo y accesible para todos. Y creo que las ayudas visuales son un medio muy idóneo para llegar a este fin.

 

Poka-yoke: A prueba de tontos

Hoy voy a hablar de una de las herramientas más utilizadas en el mundo de la mejora continua, el Poka-yoke. ¿Que por qué el Poka-Yoke? Principalmente porque trabajo en una multinacional extranjera dedicada a la logística y el pasado Lunes me tuvieron 4 horas cambiando la señal acústica que hacían los terminales de radiofrecuencia al leer etiquetas de otro tipo. Y se ve que para ellos debe tener bastante importancia, porque tener a tu único ingeniero de mejora continua 4 horas ocupado cambiando un beep por dos beeps en todos los terminales de radiofrecuencia en caso de leer una etiqueta diferente cuando tu fabrica alcanza solamente la mitad de la producción deseada me hizo despertar cierto interés en esta herramienta.

La palabra Poka-Yoke proviene del japonés y significa literalmente “a prueba de errores”. Fue creado en los 60 por Shigeo-Shengo y su objetivo es eliminar los errores durante el proceso de manufactura. Dentro de los Poka-Yokes se pueden distinguir dos tipos, los que cumplen una función de control y los que cumplen una función de alarma. El ejemplo descrito anteriormente de los beeps que hace un terminal de radiofrecuencia cumpliría la función de alarma, ya que alerta en caso de estar realizando mal una operación.

Podemos ver Poka-Yokes en todos los ámbitos. Desde juguetes de bebé, como los cubos para guardar juguetes de diferentes formas en el que claramente la estrella no entra en el hueco del triángulo, hasta señales luminosas en caso de una mala conexión en el sector electrónico.

Podemos ver un ejemplo de la utilización de un Poka-Yoke en el siguiente enlace.

https://www.youtube.com/watch?v=WnJpIUv48Os

En él, el operario utiliza un Poka-Yoke para adherir las etiquetas a la misma distancia en todos los palos.

También podemos ver un Poka-Yoke con un uso muy extendido en esta fotografía. Este es de los más utilizados en la actualidad, y permite poder clasificar adecuadamente las herramientas para ser más rápidos después a la hora de localizarla. El Poka-Yoke consiste en diseñar la bandeja con la forma de cada herramienta o delineando el contorno para que no se meta la herramienta equivocada en el hueco.

Utilización del Poka-Yoke en tablero de herramientas

 

En la actualidad existen un sinfín de Poka-yokes utilizados en todos los sectores y cada vez es más común verlos a nivel cotidiano. Aunque pueda parecer una herramienta muy simple no deja de ser eficaz y veremos como va evolucionando a lo largo del tiempo, a fin de convertir todas las operaciones a realizar en cualquier fábrica en sistemas Baka-yokes (a prueba de tontos). No hace falta esperar  para poder comprobar como este tipo de herramienta propia de la filosofía Lean ha llegado hasta el fondo de nuestras cocinas literalmente y empezamos a verla ya implementada en escurre platos, electrodomésticos y un largo etcetera de objetos, que podremos ver más evolucionada en las próximas decadas, convirtiendo nuestras casas en “a prueba de tontos”.

Bruce Brownlee sobre el Genchi Genbutsu

Es muy interesante citar una entrevista realizada a Bruce Brownlee, director general en el Centro Técnico de Toyota, uno de los pocos americanos de Toyota vivido en Japón.

El explica:

“ Cuando organizo un evento para la prensa en un hotel siempre llego temprano para visitar el hotel, para entender lo que cabe esperar.

Si hay una cena importante, voy a cenar en el restaurante un par de días antes, y, a veces pido ver la cocina. “

Él quiere hacer hincapié en lo importante que es ir y ver por sí mismo el problema, para analizar este tipo de cosas se hacen de manera diferente de lo que deberían, para proporcionar el máximo valor añadido.

Además, él siempre dice que preguntarse por qué: si usted ve un problema, se empieza a preguntar por qué hasta que no se haya identificado las causas fundamentales. Una vez identificadas las causas, tome las medidas apropiadas y ver qué pasa.

“Antes de pensar en la industria 4.0, las empresas tendrían que digitalizar y optimizar sus procesos industriales”

Hoy en dia, oímos mucho sobre la “Industria 4.0”, pero que es la “Industria 4.0” ?

Es une nueva manera de organizar los medios de producción con el objetivo de poner en marcha fabricas “inteligentes”. Estas fabricas deberán ser capaz de una mas grande adaptabilidad en la producción, de mas agilidad y tendrán una integración numérica de todo la cadena de producción. Sobre la adaptabilidad, por ejemplo, cada objeto tendría sensores y las maquinas serán capaz de adaptarse a cada producto especifico.

La “Industria 4.0” es visto como la cuarta revolución industrial después la maquina de vapor, la electricidad y la automatización. Poner en marcha esta nueva manera de producir implica costes muy importantes pero el director de Elara ingenieros ha subrayado que “Antes de pensar en la industria 4.0, las empresas tendrían que digitalizar y optimizar sus procesos industriales”.

En efecto, hay todavía muchas plantas que no tienen flujos de informaciones, capturas de datos automatizados o también procesos optimizados. No es útil de gastar dineros en la “Industria 4.0” si la 3.0 no es controlada.

Una vez mas, podemos ver la importancia del Lean Manufacturing que permitirá dominar la industria 3.0 antes de encender la “Industria 4.0”.

http://www.diariodenavarra.es/noticias/negocios/dn_management/entrevistas/2016/04/14/antes_pensar_industria_las_empresas_tendrian_que_digitalizar_optimizar_sus_procesos_industriales_448052_2543.html

Gemba: ¿que controlar?

No obstante en tu despacho tienes análisis, reports, indicadores y todos los números que te sirven, ¿sabes en realidad lo que está pasando en la planta? Con el termino “Gemba” (en español se traduce con “el lugar”) se entiende donde la producción exactamente se realice, y según la filosofía de Toyota esto es el lugar más importante donde tomar las decisiones.

Genchi Genbutsu 

Irse regularmente en la planta para ver lo que está pasando permite de controlar también los “Genbutsu”, o sea todas las herramientas y maquinarias que se utilizan para producir. El Genchi Genbutsu es el verdadero lugar donde ocurren problemas que tenemos que gestionar, se puede traducir como “vete en la planta y toca con mano”, o sea vete a la fuente del problema para tomar las decisiones correctas, crear consenso y lograr objetivos.

Gracias a la visión directa de lo que pasa en la empresa, se pueden individuar criticidades y problemas que comportan desperdicios y no son eficaces para la producción, cosas que mirando únicamente a los datos no se pueden ver. Es fundamental ver COMO se realicen concretamente las actividades en el interior de las áreas de trabajo. Además también el Gemba debe ser sujeto al proceso de mejora continua Kaizen.

 Gemba: ¿Cuándo hacerlo y qué datos tomar? 

Mirando los puestos de trabajo directamente de la planta, permite de tomar “instantáneas” de la situación real, tanto para la actividad individual como para los procesos. De esa manera se incrementa la probabilidad de que los datos tomados sean lo más reales posibles dado que en la planta siempre pueden ocurrir hechos no planificados y que antes no eran evidentes.

La distancia correcta hace la diferencia 

Es importante mantener algunos pasos de distancia para poder leer un enorme cartel, mientras debes estar cercano para ver una pequeña figura. Lo mismo pasa durante un Gemba, es necesario focalizar lo que estás observando. Durante tu patrulla no es dicho que debas estar lejos de los procesos para focalizarte en una visión global, sin embargo, no podemos cumplir el error contrario! Para ver los desperdicios es fundamental reconocer los procesos virtuosos, sin considerar el pequeño detallo, sino preguntándote cual es su relación con los procesos aguas arriba y aguas abajo con los que está relacionado.

En una inspección Gemba es entonces aconsejado seguir estos pasos: 

  • Enfocarse en un pequeño sector a la vez, sin perder la visión de conjunto
  • Observar procesos y trabajadores en modo objetivo
  • Crear un listado de criticidades detectadas
  • Individuar los problemas y los desperdicios que requieren soluciones
  • Solucionar de modo especifico, de respuesta a las necesidades reales.

Gracias a estos elementos relacionados entre ellos, se puede crear un modelo de producción ligero, que está a la base de la filosofía Lean. 

En conclusión, el Gemba nos permite de ver claramente y físicamente muchas observaciones que pueden ser utilizadas para mejorar y incrementar el flujo productivo real.

Last Planner System: ‘debe..puede..se hará’

Una otra herramienta interesante para aplicar el Lean thinking es el ‘last planner system’ que suporta la toma de decisiones sobre el plan inicial al nivel más bajo posible.

En concreto, se trata de un mecanismo para la transformación de lo que ‘debe hacerse‘ en lo que ‘se puede hacer‘ y permite la identificación de lo que ‘se hará’, a través de un conjunto de actividades, denominadas asignaciones, que los trabajadores se comprometen realmente a hacer. El objetivo es generar una planificación realista y viable que pueda rellenar el abismo que a menudo se crea entre VSM ACTUAL y VSM FUTURO.

Ademas de la típica planificación inicial (Plan Maestro), el Last Planner System incluye también una planificación intermedia, un plan de trabajo semanal y reuniones de control y seguimiento de lo planificado gracias al indicador PAC (Porcentaje de Asignaciones Completadas).

Este último permite comparar lo que el plan de trabajo semanal pone que será hecho con lo que realmente fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación. Un buen ratio se situaría  alrededor del 80%.

http://miguelangeljimenez.weebly.com/management/una-filosofia-de-gestion-lean-construction