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VSM – Bajar a planta como forma de vida

Como ya se comentó en clase, el Value Stream Mapping es una herramienta para planificar las mejoras que más tarde podrán ser implementadas en los procesos objeto de estudio.

Para la realización del mismo es imprescindible tener un amplio conocimiento de todos y cada uno de los procesos de la empresa, ya que se han de reflejar tanto el flujo de materiales como el flujo de información entre cada uno de ellos.

En mi opinión, el aspecto más relevante a la hora de realizar el VSM es la visita a la planta para así conocer de primera mano ambos flujos, averiguando así todo lo que sucede en la misma.

Este aspecto me parece de vital importancia, ya que personalmente he vivido un caso en el cual el principal fallo era la no realización de esta acción. Esa situación ocurrió en una empresa en la cual el encargado de realización del VSM apenas visitaba la planta, lo cual le llevó a no conocer con total precisión las condiciones que se daban en ese momento. De ese modo, una vez realizado el mapa, e intentando aplicando las mejoras propuestas en el mapa futuro de la cadena valor, éstas fueron imposibles de establecerse ya que el mapa actual era totalmente impreciso por haberse fiado de información de terceros y no visitar personalmente la planta.

A modo de resumen, decir que, desde mi escasa experiencia laboral que actualmente poseo, la visita a planta es indispensable para la propuesta e implantación de mejoras en los procesos.

Los Limites del VSM

Así como los beneficios y ventajas que el mapa de la cadena de valor tiene, quiero hacer hincapié las carencias y defectos in esta entrada.

  1. Posibilidad de crear mayores de las expectativas: aunque una herramienta útil, la VSM no es milagrosa y por lo tanto no puede resolver todos problemas. Esta es probablemente la principal limitación de la VSM: un mapa de la cadena de valor no propone soluciones y estándares definidos, sino que constituye una herramienta de análisis la cual, en sí mismo, no es capaz de resolver cualquier problema del sistema de producción.
  2. Alta dependencia de l’analista: la herramienta VSM no propone soluciones a fijo, pero su éxito depende de la habilidad del analista para identificar los residuos más relevante, y producir soluciones adecuadas, apropiadas y oportunas.
  3. Herramienta de papel: dada su naturaleza, la VSM es una herramienta imprecisa; la edición y la edición manual son, aunque relativamente breve, temporal caros.
  4. Se considera solamente los aspectos técnicos: el VSM sólo examina los aspectos físicos y técnicos, ignorando por completo el lado humano. Este último, en particular en los procesos relacionados con los servicios y no a la producción, puede ser importante o predominante.
  5. No muestra las consecuencias para las ineficiencias del flujo: flujos de materiales ineficientes por lo general generan consecuencias tales como mayores costos. La correlación entre las causas y consecuencias no aparezca de la VSM.
  6. Dificultades de adaptación a contextos con alta variabilidad de los productos terminados

VSM actual VS futuro VSM

La esencia del VSM es ser una herramienta que ayude a la mejora de la planificación. Pero hay dos aspectos separados del VSM, llamados VSM actual y VSM futuro.

El VSM actual muestra qué está ocurriendo ahora, y el VSM futuro muestra cómo las cosas deberían llevarse a cabo. Es importante ejecutar ambos mapas para facilitar mejoras tangibles.

VSM actual:

Permite identificar los flujos en los procesos y analizar los flujos de datos para priorizar mejoras. Los procesos a analizar deben elegirse con cuidado, no se pueden hacer todos a la vez. El punto clave es detectar cómo fluye el material entre las distintas etapas, así como la información. Esta información también debe incluir aquella que tienen los operarios de línea, incluyendo aquellas rectificaciones que ellos harían o defectos que encuentran en su puesto de trabajo.

Cuando el VSM está completado, se llevarán a cabo las mejoras en ciertas áreas. Estas mejoras serán una parte integral del VSM futuro.

VSM futuro:

Su objetivo es la identificación de las mejoras que lleven a cabo un acortamiento del lead time. En esta parte se debe analizar el takt time y el cycle time. Estos dos indicadores se deben comparar en cada proceso del VSM.

 

Implementación:

Una vez realizados ambos VSM, hay una fuerte necesidad de asegurar que la implementación de las mejoras se llevará a cabo de forma metódica. Sin alguien que dirija estas mejoras, no podrán ser efectivas y nunca se llegarán a alcanzar.

 

Bibliografía:

Key Differences Between Future State VSM and Current State VSM

 

Producción secuencial, ¡aquí tenemos los ganadores!

La sola sofisticación de los sistemas para las empresas manufactureras, como podría ser la implantación de MRP, MRPII o ERP, no es suficiente para obtener el control de las operaciones de fábrica. Si se quiere lograr los envíos a tiempo y con margenes de beneficios saludables, el adopción de un sistema de producción secuencial puede proporcionar una buena oportunidad, tanto en los entornos de alto volumen , como en los de bajo volumen y ‘fabricación bajo pedido’. La credencia de que solo podía funcionar para los primeros ya se ha revelado un mito, frente a las evidencias de que estos últimos, al desarrollar e implementar procesos de producción secuencial, están mejorando significativamente la flexibilidad de la programación, la capacidad de respuesta a los clientes y los margenes de beneficio.

Henry Ford introdujo la producción secuencial, por la primera vez, en los ’20, consiguiendo una reducción impresionante de los tiempos DTD. El éxito de Ford, sin embargo, fue limitado por una filosofía de producción que se basaba en el poder absoluto de la jerarquía de gerencia.

Hoy en día el éxito de la producción secuencial está en las manos de los trabajadores de la producción y de las dinámicas de equipo. Se trata de un acción organizada y enfocada a la flexibilidad de producción, a la reducción de tiempo de ciclo a través de tamaños de lote reducidos, calidad, mantenimiento preventivo, integridad en el lugar de trabajo, programación visual y flexibilidad de los trabajadores. Es un proceso que requiere la participación total de los empleados y sus inclusión activa en la mejora continua.

Entre las herramientas de producción secuencial se encuentran también análisis causales con identificación de causa raíz y acciones correctivas. Para tener éxito en la implantación de un proceso de producción secuencial, el primero paso fundamental es formar todos los trabajadores a los principios del ‘kaizen’ y la dinámica del equipo. A continuación hay que seleccionar un proyecto piloto que se lleve a cabo ante de la puesta en marcha del proceso en el resto de la planta, de manera que se pueda enseñar un éxito rápido para convencer también a los escépticos que es el camino a seguir para ganar la ventaja competitiva.

 

¡Quiero volver a estudiar!

¡Quiero volver a estudiar! Os parecerá raro pero esto es lo primero que me dijo “el sujeto” cuando le conté en qué había consistido mi tarde del pasado miércoles, ya que mientras él trabajaba yo jugaba. Algunos de mis compañeros todavía no han realizado la primera práctica de Lean así que espero no desvelar muchos secretos.

Imaginaos que estáis esperando para entrar a una práctica, lleváis todo el día trabajando así que estáis reventados, se hace la hora y al entrar… ¡UN SCALEXTRIC! Todos nos quedamos flipando y no era para menos, ¿qué tendrá que ver esto con la asignatura? La respuesta fue… vamos a calcular el OEE. ¿Cómo? Tomando tiempos y controlando “piezas”.

Retomando la conversación, a él le pareció muy interesante la forma de aplicar los conceptos ya que cuando él estudiaba simplemente había que aprenderse todo de memoria y punto. En cuanto a mi opinión, me gusta esta forma de enseñar, ya que el día de mañana cuando quiera calcular indicadores o en el propio examen, me acordaré de la práctica del scalextric, además, cuando en una empresa vayamos a calcular indicadores el operario no nos va a dar una hoja de examen en la que ponga:

PIEZAS OK, PIEZAS NOK, PIEZAS RETRABAJO, TC, Tiempo Reparación, …, Calcule el OEE.

Si no que tendremos que estar durante X horas delante de la máquina observando que hace bien o que hace mal, cuando queramos saber que piezas están OK, NOK, RETRABAJO, etc, deberemos realizar pautas de control para que todo los operarios o nosotros mismo realicemos el mismo procedimiento, en muchas ocasiones habrán datos que no se podrán tomar y en otras habrán demasiados datos desordenados que habrá que ordenar para poder sacar algo en claro.

En fin, me esta gustando aprender con aviones de papel, legos o scalextric.

El Karakuri llega a la industria

El concepto KARAKURI hace referencia a autómatas hechos de madera, los cuales aparecieron en el siglo XVII en Japón. Los principios básicos desarrollados para la fabricación de dichos autómatas fueron la elasticidad, gravedad y el magnetismo. Por tanto, mediante la fuerza de la gravedad y la física, dichos autómatas realizan diversas acciones como podemos ver en el siguiente vídeo.

(Ver a partir del minuto 2’25”)

Y os preguntareis, ¿Qué relación tiene este arte con la industria? Pues algunas empresas ya están introduciendo lo que se conoce como KARAKURI KAIZEN, lo cual no es más que sistemas basados sobre los principios mécanicos simples. Es decir, mediante palancas, poleas y la acción de la gravedad se transportan los objetos (finales o no) evitando así el gasto de una fuente de energía para su movimiento, como sucede en el caso de las cintas transportadoras la cual requiere de energía eléctrica para poder estar en funcionamiento y poder llevar a cabo su función.

De este modo, si uno de los siete desperdicios era el desplazamiento, si además de disminuir el número de desplazamientos conseguimos que dicho movimiento no suponga un coste para la empresa (términos energéticos), todavía conseguimos optimizarlo más.

 

Importancia del Análisis de Problemas

La disciplina de descripción de un problema basada en el “Es…” y “No es…” me ha llamado bastante la atención debido a la gran aplicación que tiene. Esta metodología, que nunca antes había escuchado, habría facilitado el análisis de cualquier problema surgido anteriormente ya que, como hemos visto en la actividad realizada en clase, ataca el problema realizando una minuciosa descripción del mismo.

Actualmente me encuentro realizando prácticas en una empresa y, tras la realización de esta sesión, he podido entender por qué muchos problemas que surgen en la misma no se solucionan correctamente. Todo ello se basa en una errónea descripción de los problemas que surgen ya que los mismos no son tratados desde su verdadero origen, sino que solo se tratan superficialmente.

De este modo, con el conocimiento no solo de esta disciplina, sino de las 8D en su totalidad me he dado cuenta de la importancia que tiene un buen análisis de cada uno de los problemas que surgen en el día a día.

Los Diez Mandamientos

Al querer transmitir una idea de cuáles son las bases del Lean Manufacturing, para que la gente se implique y entienda cómo debe actuar ante cualquier circunstancia, están los 10 puntos del Espíritu Kaizen. Paso a comentar brevemente cada uno de ellos por si alguno no lo tiene claro:

  1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas: por si alguno tiene miedo de dar un paso adelante, uno debe romper con esos temores, tomando decisiones de riesgo en ciertas ocasiones.
  2. En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar cómo hacerlo: ¿Para qué vamos a perder el tiempo explicando por qué no se puede hacer algo, o escuchando a alguien haciéndolo? Es mejor gastarlo pensando en soluciones, ser positivos y propositivos.
  3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora: de esta manera no dejaremos en el olvido ninguna gran oportunidad, ni la alargaremos en el tiempo, que ya sabemos lo que pasa, las ideas se quedan rápidamente en el olvido cuando pensamos que es más importante el trabajo diario.
  4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora: también dicen por ahí: la perfección es enemigo de lo bueno (http://ar.trabajando.com/contenido/noticia/11129/lo-perfecto-es-enemigo-de-lo-bueno.html).
  5. Corregir un error inmediatamente in situ: si el problema está en planta ¡No tiene ningún sentido ir a los despachos o salas de reunión a hablar del problema! Pues el problema necesita ser solucionado en el lugar donde ha aparecido. Allí se podrán conocer mejor los detalles del asunto.
  6. Encontrar las ideas de en la dificultad: si queremos mejorar debemos asumir retos que resulten apasionantes como poco. Es ahí donde de verdad están las buenas oportunidades de mejora.
  7. Buscar la causa real, respetar los 5 “por qué” y después buscar la solución: haciendo referencia a la técnica de los 5 por qué, no sentir que ya tenemos la respuesta (puede ser catastrófico).
  8. Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la idea genial de una sola: trabajo en equipo, consideración de todas las partes interesadas, activación de la comunicación.
  9. Probar y después Validar: al aplicar la metodología del Lean Manufacturing en una empresa, primero se realiza una prueba en un área piloto, para coger experiencia y conocer la aplicación concreta. Posteriormente, el Lean se expande por toda la empresa.
  10. La mejora es infinita: un proceso nunca es perfecto. Ver caso: https://www.bloomberg.com/news/articles/2014-04-06/humans-replacing-robots-herald-toyota-s-vision-of-future.

La tarjeta de la fotografía puede ser usada como tarjeta amarilla y sacársela a aquellos que no recuerden bien estas normas, para refrescar la memoria y favorecer el Espíritu Kaizen.

Un ejemplo para seguir con el Lean Office

En esta video, podemos ver el análisis de la situación actual en la empresa y las soluciones encontradas.

Los objetivos aquí son :

  • reducir el tiempo de transporte de los documentos entre los despachos
  • eliminar al máximo las tareas sin valor añadida
  • eliminar las tareas que son reproducidas dos veces

Podemos intentar adaptar los 7 desperdicios al Lean Office :

  • Sobreproducción : sobreproducción de documentos y de datos
  • Transporte : los transportes de documentos y expedientes
  • Tiempo de espera : los plazos administrativos y tiempo de espera antes de tratar el expediente
  • Sobre-procesamiento o procesos inapropiados : las tareas inutiles, las dobles verificaciones, las copias mutiles de documentos
  • Exceso de inventario : los stocks en proceso de expedientes inutiles
  • Defectos : los retoques documentales
  • Movimientos innecesarios : movimientos innecesarios de un piso a un otro, de un despacho a un otro…

Sin embargo, antes de empezar el Lean en las oficinas, el importante es de implementar los 5S. Permiten tener un entorno de trabajo limpio y organizado que facilita la ejecución eficiente de las tareas.

 

Value Stream Mapping aplicado en Hospitales.

, &  en su artículo Improving Quality through Value Stream Mapping: A Case Study of a Physician’s Clinic explican el procedimiento seguido para realizar un VSM en una pequeña clínica estadounidense con el objetivo de reducir el tiempo de espera de los pacientes. En este post se exponen de forma resumida las principales dificultades para realizar el VSM inicial y la obtención de la información.

Nos situamos en una pequeña ciudad del medio oeste de los Estados Unidos, con 15 000 habitantes es la población más grande de la zona. Esta ciudad cuenta con una clínica encargada de dar servicio médico a los habitantes de la ciudad y a los pequeños pueblos de los alrededores. La clínica cuenta con 12 doctores más administrativos y enfermeros.

El contexto inicial del hospital es crítico, el personal no solventa con igual eficacia los problemas relacionados con la gestión del hospital como los propiamente médicos, lo que provoca ,además de estrés para los trabajadores, una continua presión interna y externa para la cesión de dicha gestión a una empresa privada especializada.

Las instalaciones están desbordadas y ninguno de los profesionales del hospital concibe rechazar pacientes, pero esta situación genera que algunos de los pacientes esperen hasta 2 días para ser tratados.

En este contexto se realizó un análisis del flujo de los pacientes dentro del hospital. Éste era para los trabajadores el aspecto más crítico del sistema. Para el personal sanitario el departamento encargado de la planificación no estaba desempeñando correctamente su labor. Según explicaban la diferencia de carga de trabajo entre la mañana y la tarde era muy pronunciada. En cambio el jefe de enfermeros no opina de igual forma, afirma que existen problemas con la planificación propuesta por el departamento pero añade que es muy difícil estandarizar el tiempo que dedica un médico a un paciente. De hecho se expone el intento de creación de un método para el cálculo del tiempo de atención en función de los síntomas de cada paciente. La idea, según cuentan, fue un fracaso.

Con todo esto los autores han creado un VSM de la situación inicial que presenta la siguiente forma:

 

El punto de interés del artículo es la aplicación de esta técnica fuera de un entorno industrial. Esta metodología se complica en este contexto ya que la estandarización y el cálculo de los indicadores relacionados con los pacientes es excesivamente complicado. Cada paciente y cada doctor presentaban unos tiempos de atención diferente.

Referencias: http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14783360600748091?scroll=top&needAccess=true