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Clase 1-02-2017

En la clase del miércoles del 1 de febrero se nos planteó el reto de construir aviones de papel. La tarea tenía tres partes:

  1. Distribución aleatoria de los centros de trabajo y escasa información entre los participantes
  2. y 3. Para estas fases se dispuso de 15 minutos previos para establecer entre todos cuál sería la forma óptima de realizar la tarea.

Habían un determinado número de operaciones para fabricar el avión, y en una de ellas se “personalizaba” pintándose el color en las alas.

En último lugar estaba el cliente, que cuando pasaba un minuto lanzaba unos dados para determinar cuántos aviones pedía y de qué tipo.

 Primera fase:

La producción resulta un desastre. Cada operario realiza su faena sin intercambiar ningún tipo de información con los compañeros. Al estar distribuidos aleatoriamente, las personas encargadas de transportar los aviones de papel deben realizar excesivos viajes, esto resulta en que en algunos procesos se acumulaban inventarios con elementos procesados y las operaciones posteriores estaban “hambrientas” esperando material ya que los carretilleros no daban abasto. El avión llegaba a la inspección de calidad y la mayoría solían ser rechazados… No se pudo completar con éxito la mayoría de las peticiones del cliente.

Segunda y tercera fase:

Para estas fases intentamos introducir de manera intuitiva los principios de lean y eliminar todos los desperdicios posibles

Crear procesos en flujo contínuo: Dispusimos las mesas en forma de “U” para evitar el transporte de los carretilleros, colocando las estaciones en orden, de esta forma los problemas saldrían a la luz más fácilmente que teniendo las operaciones desperdigadas. Uno de ellos fue el excesivo stock intermedio que generábamos, por no tener una comunicación entre las operaciones, con esto estábamos ocultando los problemas y las posibles oportunidades de mejora que se nos presentaba.

Utilizar sistemas pull para evitar producir en exceso: en los 15 minutos previos de preparación, establecimos (tomando tiempos de los tiempos de operación) de cuánto tendría que ser el buffer que debería tener cada operación. De esta forma los operarios se comunicaban entre ellos para marcar el ritmo de producción.

Nivelar la carga de trabajo: Para aquellas estaciones que se requería más tiempo, los carretilleros que habían quedado libres, se ofrecieron como mano de obra auxiliar, de esta forma una misma carga de trabajo se repartía entre más personas.

Tareas estandarizadas: Al final de la primera fase, la persona encargada de revisar la calidad de los aviones de papel comentó cuales habían sido los problemas más repetidos. De esta forma se pusieron medidas para que estos errores volvieran a repetirse, tales como marcas en el puesto de trabajo o poka-yokes. Con esta mejora además se redujo considerablemente el tiempo por operación, ya que el operario no tenía que hacer retrabajos a “ojo de buen cubero”

Utilizar el control visual de modo que no se oculten los problemas: En nuestro caso, los carretilleros que en momentos puntuales ayudaban a las operaciones con mayor carga de trabajo, se dedicaban a observar en su conjunto todo el proceso para poder tener una visión global del proceso y así ver qué errores se estaban cometiendo. Así mismo fueron los encargados de transmitir lo que sucedía, durante el descanso de la segunda a la tercera fase, para poner en común todo el conocimiento y que todos fuéramos plenamente conscientes de lo que estaba sucediendo en nuestra empresa.

 

Al final de la tercera fase se consiguió un aumento sustancial de las entregas al cliente, con los requisitos de calidad establecidos, eliminando aquellos procesos que no añaden valor al cliente, como puede ser retrabajos, movimentación interna innecesaria, stocks intermedios…