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Los 7 Desperdicios en la Cadena de Suministro

“La intención de eliminar el desperdicio es buena, identificar dónde está el desperdicio es mejor y eliminarlo es simplemente excelente”

Los 7 desperdicios originados en el área manufacturera, también resultan aplicables a la Cadena de Suministro:

  1. Transporte. El transporte en sí es un desperdicio, pero lo es más cuando se realiza como consecuencia de incidencias en el producto (falta de información, mal estado…) o falta de espacio en el almacén.
  2. Inventario. Los excesos de inventario se traducen en espacio, sobre todo si carecemos de él; y de  tiempo, ya que supone repensar cómo  lo vamos distribuir, si debemos minorar las órdenes de producción y si ello va a repercutir en el precio de venta de nuestro producto.
  3. Movimiento. Referido a todas aquellos desplazamientos que realizan los operarios y que podrían ser reducidos o eliminados. Suelen ser consecuencia de una mala distribución de las áreas operativas o una mala planificación de los procedimientos de preparación de pedido, entre otros.
  4. Espera. Debido a una mala coordinación entre las distintas tareas o fases de conformación de palets, o retrasos en los procesos de recepción o expedición en muelle.
  5. Sobreproducción. Generalmente, al referirse al área logística del proceso, no tiene lugar producción. Podría entenderse como la preparación de palets innecesarios o el almacenamiento de un determinado producto durante un período excesivo de tiempo.
  6. Procesos inadecuados. Para que todos los procesos que tienen lugar a lo largo de la Cadena de Suministro se realicen de forma eficiente y eficaz, se requiere de una serie de procedimientos estandarizados que marquen cada una de las tareas, garantizando la reducción del desperdicio de un proceso que en sí ya no proporciona valor añadido al producto.
  7. Defectos. Éste suele ser consecuencia del desperdicio anterior, ya que una mala ejecución de las tareas a los que es sometido el producto terminado puede provocar su inutilización, debido a una mala manipulación durante la fase de puesta a punto para su venta.

https://cadenadesuministro.wordpress.com/2010/04/14/los-siete-desperdicios-de-la-cadena-de-suministro/

 

Grupos de mejora

¡Hola a todos!

Me gustaría dedicar una entrada del blog a hablar sobre qué son y para qué sirven los Grupos de Mejora. Resulta ser uno de los aspectos en los que estoy trabando en la empresa dónde estoy realizando las prácticas y me resulta interesante.

Los Grupos de Mejora son equipos de trabajo dedicados a la mejora constante de la calidad. La base fundamental es la realización de un buen trabajo en equipo donde se reconozca que la calidad es competencia de todos y cada uno, complementándose entre sí los roles y capacidades de todos los integrantes.

Su misión es identificar, analizar y proponer soluciones a las ineficiencias de un trabajo o actividad. En organizaciones grandes, como en la que estoy trabajando actualmente, están compuestos por personas de diferentes departamentos y áreas, así como de todos los niveles.

La forma de trabajar es la siguiente:

  1. El tamaño ideal es de 4 a 6 personas. Se debe establecer un calendario de reuniones, así como la duración de las mismas, no debiendo sobrepasar los 30-45 minutos semanales.
  2. Identificada el área que necesita mejorar, se analiza el problema y se focalizan los aspectos a cambiar, utilizando distintas herramientas de calidad. A continuación, se proponen los distintos modos de actuación, exponiendo sus pros y sus contras.
  3. Se determina y se documenta un Plan de Acción, sobre cómo pueden llevarse a la práctica dichas mejoras, detallando sus ventajas de implantación.
  4. Todo ello se resume en un Acta, sencilla y concreta, plasmando la información más significativa.
  5. Se asigna un responsable encargado de la puesta en marcha y ejecución del plan, estableciendo una serie de evaluables que permitan hacer un seguimiento del cumplimiento del mismo.
  6. En la siguiente reunión, se exponen los resultados y se evalúa si se ha logrado o no el objetivo, realizando las modificaciones necesarias. Seguidamente, se plantea otro problema o situación a mejorar, comenzando de nuevo el procedimiento de actuación.

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http://www.sedic.es/autoformacion/seccion5.htm

Filosofía Lean

Bueno puesto que es mi última entrada al blog, me gustaría hacer una especie de valoración/conclusión de mi primera experiencia/acercamiento al conocimiento Lean.

En primer lugar, me gustaría hacer una reflexión sobre la asignatura de Lean Manufacturing impartida en la UPV, la cual quizás sirva de feedback para Julio.

La primera conclusión que he obtenido es que el LM es una filosofía, una forma de proceder, y como tal, es muy difícil para un profesor impartirlo mediante clases teóricas. De hecho la forma de evaluar LM en sí misma debería ser totalmente práctica, puesto que no es muy Lean evaluar el LM mediante un examen que te puntúe el conocimiento de las herramientas Lean (aún así las normas de la ETSII son las que mandan, y se debe evaluar también mediante examen teórico).

No obstante, el enfoque de la asignatura por parte del profesor ha sido el correcto, puesto que la asignatura se ha enfocado en realizar prácticas y más prácticas haciéndonos experimentas las herramientas Lean. Esta es la única manera de aprender qué hay detrás del LM (experimentando una y otra vez, haciendo y volviendo a hacer para hacerlo mejor —> mejora continua “kaizen”).

Por otra parte, quizás esto sea extensible a la mayoría de empresas. Como indica el protagonista del libro de “Las claves del éxito de Toyota”; muchas empresas que creen ser Lean realmente no lo son: se limitan a aplicar una serie de herramientas Lean pero no son capaces de hacerlas funcionar en conjunto. Y es aquí el kit de la cuestión, cada vez que se realiza una mejora (siempre hay mejoras por hacer) ésta debe estandarizarse y comunicarse a todos los empleados, mejorarse día a día y no olvidar lo ya realizado.

Una cosa que destacar es que al contrario de lo que se cree el pilar del Lean manufacturing no es únicamente el just in time, y crear flujo mediante un sistema pull al ritmo de takt con la eliminación de desperdicios, sino que va más allá. También hay una parte de Jidoka (filosofía hombre-máquina). La empresa no son sólo máquinas, hay personas.

Por ello, como conclusión final me gustaría destacar la siguiente frase: “Comunicar a todos los empleados”, para Toyota es muy importante. Toyota tiene claro que una empresa funciona gracias a sus empleados, y de ahí su afán por condicionar el pensamiento de éste. El operario debe ser el responsable de su puesto de trabajo y “hacerlo suyo”, es decir, diseñarlo según él crea conveniente para obtener la mayor eficiencia, conocer su operativa para tenerlo ordenado y limpio (5S) y hacer un mantenimiento básico del mismo (TPM), conocer y hacer uso de los indicadores referentes a su puesto de trabajo, y como siempre: estandarizando todo ello.

Creo que lo descrito arriba son algunas pautas sobre como conseguir el objetivo final del LM, que como todos sabemos es conseguir: la mayor Calidad, al menor Coste, con el menor tiempo de espera del cliente.

En fin, esta ha sido mi pequeña reflexión sobre algunas cosas aprendidas en la asignatura de Lean Manufacturing. Un gusto haber compartido con vosotros algunas cosas de este mundo Lean.

Un saludo.

Breogán M.

Lean Logistics

¡Hola de nuevo!

Tras todo el curso escribiendo post sobre Lean Manufacturing, me gustaría dedicar esta entrada a otra área distinta de las áreas productivas donde también podemos aplicar la filosofía Lean.

Bien sabemos todos que la logística es el área por excelencia del “no valor añadido”. Aún así, resulta ser la base para que funcione el proceso productivo, ya que éste se alimenta de él y hace llegar el producto o servicio al cliente.

Lean Logistics es una filosofía de trabajo que consiste en la gestión eficiente de todas y cada una de las operaciones de cualquier proceso logístico, de modo que sea posible la implantación de entornos de trabajo sin errores, con el objetivo de:

  • Reducir el tiempo de ejecución en toda la Cadena de Suministro.
  • Incrementar la calidad del servicio.
  • Optimizar la productividad.
  • Aumentar la eficacia del equipo humano implicado.
  • Minimizar los costes globales.
  • Desarrollar equipos de trabajo motivados y entrenados para resolver problemas.

La realidad es que la logística puede llegar a suponer entre un 10 y un 40% del coste del producto. Por ello, cualquier medida Lean aplicada redunda en beneficio del fabricante, y por ende, de su cliente, repercutiendo todo ello en el consumidor final.

Los tres pilares básicos sobre los que una empresa logística “Lean” debe asentarse son:

  1. Inmediatez. Cualquier medida debe poder implantarse en poco tiempo y sin una elevado inversión, siendo sus resultados perceptibles y evaluables a corto plazo.
  2. Simplificación. El gran número de elementos y personas interconectados en la logística hacen que este sea el aspecto más difícil de cumplir.
  3. Enfoque al cliente. Al final todo cobra sentido si el objetivo final es la satisfacción del cliente. Es decir, todo lo que lleve a una mayor rapidez, menores costes, más calidad, menos desperdicios. Todo debe girar en torno al consumidor.

Los beneficios que ofrece la implantación de Lean Logistics son:

  • Flexibilizar las operaciones, ajustándose a las fluctuaciones de la demanda.
  • Reducción de los costes y el stock, eliminando el desperdicio.
  • Incremento de la productividad.
  • Reducción de los tiempos de entrega.
  • Asegurar la calidad en cada etapa del proceso, reduciendo así los defectos que llegan a los clientes.
  • Mejorar el nivel de servicio ofrecido a los clientes.

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http://www.cargax.com/que-es-lean-logistics/

http://www.globallean.net/consultoria/lean-logistics/439/

 

 

¿Por qué falla el Lean?

Este es un tema bastante importante dentro de la implementación Lean. Muchas de las empresas que están aplicando Lean, no consiguen obtener resultados favorables. Según una encuesta hecha en la Industry Week en el 2007, tan sólo un 2% consiguieron sus objetivos.

He encontrado un artículo de Jeffrey Liker (autor del The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer) y Mike Rother, que nos hablan de la posible causa de este resultado tan catastrófico, titulado Why Lean Programs Fail. Es también uno de los puntos vistos en la asignatura: el Toyota Kata.

El principal problema que encuentran es el mal entendimiento del Lean y no ver más allá de lo que conlleva aplicarlo. Mucha gente ve el TPS como una serie de herramientas para mejorar y no como una forma de actuar.

Y aquí es donde entra el Toyota Kata. La cuestión no es hacer el trabajo, si no mejorarlo.

Las cinco preguntas del Kata
             Las cinco preguntas del Kata

El improvement Kata es una rutina para enseñar a la gente a alcanzar los objetivos que aún no sabes cómo alcanzar. Para ello el mentor da un desafío al alumno, y le anima a conseguir su objetivo (sin decirle cómo llegar).

El concepto de desafío es muy importante, porque si el objetivo está claro, el camino hasta llegar a él es sencillo y no suscita ningún interés ni esfuerzo por parte de los trabajadores.

Por tanto, convertir los objetivos de la empresa en desafíos (se deben resolver mediante un aprendizaje continuo), hace que se enfoque el Lean desde una perspectiva totalmente distinta, no sólo como una serie de herramientas, si no como un mecanismo que pueda conseguir los objetivos (y seguir mejorando) continuamente.

Un saludo y buenos días a todos.

Enlaces de interés

Encuesta

Lean Cells

Como ya hemos visto en la asignatura de Lean Manufacturing, uno de los pilares del TPS es el Just-In-Time (producir lo que se necesita, cuando se necesita y en las cantidades justas).

Una herramienta para conseguirlo es la producción en células de trabajo. Éstas son capaces de hacer un producto o una parte de la producción. Se basa en una de las filosofías más importantes de Toyota, el one-piece-flow (flujo de una pieza).

Las ventajas que se obtienen son:

  • Mejora de la calidad, ya que al producir pieza a pieza, se descubren antes los defectos y se puede atacar el problema con mayor rapidez (reduciendo los desperdicios).
  • Mejora de la flexibilidad, puesto que cada célula puede estar preparada para cada trabajo, también siendo más fácil adecuar las máquinas para diversos trabajos que la producción en masa.
  • Operarios polivalentes, puesto que son necesarios para ocuparse de varios procesos en la célula de montaje, sintiéndose más responsables en la empresa y aumentando su moral.
  • Se reduce de una manera muy drástica el WIP, y por tanto los inventarios intermedios.
  • Se responde mejor a las variaciones de la demanda de los clientes.
  • Flujo continuo, objetivo fundamental del lean, obtenido gracias a la reducción de esperas, los movimientos innecesarios, transportes….

Para poder colocar estas células, se debe conseguir entre otras cosas el equilibrado de las cargas en las estaciones de trabajo.

A continuación podemos ver un ejemplo de implantación de las Lean Cells, en la empresa Denimatrix:

Ejemplo Kanban: Two Bin System

Hola a todos!

Buscando ejemplos de implementación de un sistema Kanban, me topé con un hospital que utiliza una variante simplificada: El two bin system Kanban.

La idea es muy sencilla como podemos ver a continuación:

Two Bin Kanban

 

El ejemplo está sacado del hospital Saint Claire.

El vídeo (cuyo enlace dejaré al final) cuenta la trayectoria de la implementación, los resultados y las razones para hacerlo.

Resumiendo, antes de la implementación:

  • Reaprovisionar los stocks en el área de enfermería era un procedimiento muy laborioso.
  • Se pedían más unidades de las necesarias (coste).
  • Muchas veces no se tenían en stock los productos necesarios

El sistema consiste en 2 Kanbans puestos uno detrás del otro en estanterías. Tan pronto como se termina uno, se deja en la parte superior y se mueve el Kanban trasero hacia delante. El aprovisionamiento ahora es muy sencillo, puesto que sólo tienen que solicitar los productos que tengan un Kanban vacío. Además, la sala cuenta con OPL para las enfermeras, una fuerte estandarización para encontrar los productos y un sistema de feedback.

Con esto consiguen una mejor respuesta a las urgencias, mejor servicio al cliente y una reducción de costes innecesarios.

Un saludo y hasta la próxima!

14 Pricincipios del modelo Toyota

¡Hola a todos! Esta asignatura llega a su fin, pero no con ella nuestros conocimientos sobre Lean Manufacturing. Como fin me gustaría recordar los principios de la filosofía lean, con un extracto del libro ”Las claves del éxito de Toyota” escrito por Jeffrey K.Liker.

SECCIÓN 1: Filosofía a largo plazo

Principio 1: Base sus decisiones en una filosofía a largo plazo , a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

SECCIÓN 2: El proceso correcto producirá los resultados correctos

Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.

Principio 3: Utilice sistemas de pull para evitar producir en exceso.

Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijuka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre).

Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas , para lograr una buena calidad a la primera.

Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamente de la mejora continua y de la autonomía del empleado.

Principio 7: Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.

Principio 8: Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.

SECCIÓN 3: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios

Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.

Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.

Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.

SECCIÓN 4: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo.

Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu).

Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.

Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).

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Un saludo!

 

Ejemplo práctico

Hola!

Buscando en internet, he encontrado el caso de una empresa que cuenta cómo han logrado mejorar sus resultados después de aplicar el Lean Manufacturing.

Para el que le pueda interesar, aquí tiene el enlace:

Aplicación de Lean en Maniluz

La asignatura

Hola!

La asignatura y el curso están a punto de acabar, es por eso que he pensado que voy a dedicar esta entrada a resumir lo que hemos visto a lo largo de estos meses.

  • Herramientas para identificar/definir problemas
    • VSM
    • PDCA
    • Diagrama Ishiwaka
    • Kamishibai (auditorias)
    • KPI’s
    • Reuniones Top 5
    • GAP
    • 8D
    • 5 Por qué’s
    • A3
  • Herramientas mejorar procesos
    • Kaizen
    • 5’s
    • SMED
    • TPM
    • Toyota Kata
  • Herramientas de trabajo
    • Estándares
    • Kanban
    • OPL

Todo esto es lo que “nos llevamos” de las clases de los miércoles por las tardes. Esas tardes de Lego, Post it, bicicletas,….