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Monthly Archives: Junio 2016

KPIs

En la asignatura de Lean manufacturing hemos dado distintos indicadores KPI, que son los siguientes:

  • Ratio de Calidad FTT (First Time Through – Piezas bien a la primera)
  • Eficiencia global de la máquina OEE (Overall Efficiency Equipment )
  • Ajuste a la programación BTS (Building To Schedule )
  • Tiempo de muelle a muelle DTD (dock to dock)
  • Ratio de Valor añadido RVA
  • Productividad de mano de obra

¿Pero son estos los únicos indicadores que se usan en el mundo industrial?

El otro día hablando con una amiga que trabaja en una tienda de ropa muy conocida, me contó que en una entrevista de trabajo le hicieron hablar sobre los KPI’s que su empresa manejaba, y logró salir airosa.

Le pregunte que en qué consistían y voy a detallarlos a continuación en función de la importancia que se les da para comprobar si se han conseguido los objetivos de la empresa.

  • Conversión  

conversion

Este KPI debe ser mayor al 15%, excepto en las temporadas de rebajas y promociones, donde se fija un 10% de incremento con respecto a la temporada anterior.

¿Cuándo se ve afectado este indicador?

Cuando entran familias (el contador de la entrada contabiliza cuanta gente entra) y solo paga una persona.

 

  • Unidades por transacción UPT

upt

Se  fija un valor de 2.5 prendas compradas por transacción realizada.

 

  • Valor medio de la transacción AVT (Average transaction value)

avt

¿Y qué sucede los sábados con estos tres indicadores?

Los sábados es el día donde hay mayor tráfico de gente, la conversión baja pero en cambio sube UPT y AVT ya que la gente compra más, solo que van acompañados.

 

  • Porcentaje femenino PF (percentage female)

pf

Este indicador suele ser muy bajo, aunque los fines de semana remonta.

Se debe la ropa de chica es más cara y el público femenino que compra en la tienda es adolescente, y hasta que no llega el fin de semana y son acompañadas por alguien al centro comercial que está situado fuera de Valencia la tendencia no es buena.

En cambio la ropa de chico tiene una línea más adulta, compran jóvenes de 20 a 30 años que sí que conducen, mientras que las chicas a esa edad de pasan a Inditex.

 

  • AUR Average unit retail

aur

Con esto se conoce cuál es el valor medio de las ventas.

 


Tras haber definido los KPIs, éstos se comparan con el año pasado (llamado porcentaje last year) y hay que conseguir cada año superarlo.

¿y cómo se consigue?

Hacen seguimientos semanales y han que trabajar en las áreas de oportunidad.

Si ha bajado la UPT——añadir precios más bajos para que la  gente compre adrede más unidades.

Si desean aumentar ATV—–poner más cosas interesantes en chica, con más empleados atendiendo en esa sección ya que la ropa es más cara.

 

Y además hay comparativas de distrito, lo cual no favorece nada a la tienda de la que hablo. El distrito lo forman 2 tiendas de Valencia y 3 de Madrid, y allí se gasta más y la tienda es muchísimo más conocida.

 

Espero que os resulte interesante.

Marta González Perales

 

Marie Kondo

El otro día leyendo una revista dominical encontré el siguiente artículo.

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Me resultó muy interesante, ya que me he dado cuenta que tenía que hacer una limpieza de armario tras el cambio de estación, así que decidí curiosear por la web un poco más acerca de Marie y su estupendo método, y pensar si aplicarlo, y esto es lo que encontré:

Marie kondo es una japonesa que se ejerce como consultora de organización. Su libro “La magia del orden: herramientas para ordenar tu casa… ¡y tu vida!“ ha sido un éxito rotundo. En él se explican los 9 puntos y cito palabras textuales de la autora:

1.Primero, desecha

Y luego elige donde guardar lo que realmente deseas. ¿Pero como tomas la decisión de que tirar? “Son solo dos tareas, pero la eliminación debe ir primero. Asegúrate de concluir la primera tarea antes de empezar con la siguiente”

2.¿Produce felicidad?

“Creo que deberíamos rodearnos únicamente de aquello que nos trae felicidad. Para algunas personas serán un montón de cosas. Para otras, solo un puñado. La clave es trabajar para identificar aquello que verdaderamente produce dicha, y para la mayoría de la gente no es fácil. Pero es la mejor manera de asegurarnos de que vivimos con aquello que nos satisface. Y en la cantidad justa”.

3.Ordena por categoría y no por ubicaciones

Empieza con la ropa, continúa con los libros, papeles y objetos varios, y termina con los de valor sentimental. “Si reduces tus posesiones en este orden, tu trabajo fluirá con una facilidad sorprendente. Al empezar con las cosas fáciles y dejar las más difíciles para el final podrás afinar poco a poco tus habilidades para tomar decisiones, y así acabará por parecerte sencillo” “No me parece bien conservar ropa que no nos gusta para andar por casa. El tiempo que pasamos en casa es una parte preciosa de la vida. Su valor no debe cambiar porque nadie nos ve”.

4.Hazlo de una vez

Nada de ir ordenando poco a poco “Algunos creen que esto es un proceso que nunca termina, y que hay que hacerlo todos los días. Debemos cambiar la mentalidad drásticamente. Si organizas un poco cada día, nunca acabarás”

5.Trata a las cosas como si fueran personas (o casi)

Según Marie, las cosas están vivas “Nunca jamás hagas una pelota con tus calcetines, sufren una buena paliza en su trabajo diario. El tiempo que pasan en tu cajón es su única oportunidad de descansar. No creo que deba haber ninguna competición en nuestro corazón entre cosas y personas. Si valoramos los objetos que nos importan, y los tratamos bien, no solo durarán más y nos darán más placer; también podemos aprender incluso a ser más amables y generosos con las personas”.

6.Rechaza los productos de almacenaje, y usa cajas de zapatos vacías

Los productos de almacenaje solo “parchean” el problema.“Puedes solucionar tus problemas de almacenamiento con cosas que ya tienes en casa. El objeto más común que yo uso son cajas de zapatos vacías”.

7.Ropa de temporada

No separarla según la estación del año.“Ya es hora de abandonar esta costumbre y tener toda nuestra ropa lista para usarla todo el año sin importar la estación”.

8.No dejes que te vea tu familia

“Recomiendo de manera especial a mis clientes que eviten ser vistos por sus padres y familiares. A los padres les angustia mucho ver lo que desechan sus hijos. El volumen de las cosas puede hacer que los padres se pregunten ansiosamente si sus hijos podrán sobrevivir con lo que les queda”,

9.Qué hacer cuando no puedes desechar algo

“Cuando te topes con algo de lo que no puedes desprenderte piensa con cuidado sobre su verdadero propósito en tu vida. Te sorprenderá cuántas cosas que posees ya cumplieron su función. Al reconocer su contribución y dejarlas ir con gratitud, serás capaz de poner en verdadero orden las cosas que posees y toda tu vida”.

 

¿Y qué defectos y virtudes le veo yo a este método?

Los puntos 1 y 2 coincidirían con la 1S (a grandes rasgos, sin tanto sentimentalismo de si quedarme esta blusita me hará feliz), y el tercero con la 2S; un lugar para cada cosa y cada cosa en su sitio.

El cuarto punto, hacerlo ya! es el que más me gustaba, ya que al ser una tarea que es bastante aburrida siempre la dejo para otro día…

Pero al llegar al 5º punto siento que este método no va conmigo. ¿Enserio hay gente que se ha puesto a hablar con sus calcetines? ¿Tienen la misma importancia éstos que las personas? Me parece que es de locos. Además considero que tener un armario bien organizado, con la ropa bien doblada y visible (y nada de doblada 80 veces sobre si misma, ya que saldría toda arrugada, y es como ella propone) es la clave para tener el armario visible.

Y ya el séptimo… por supuesto que la ropa debe de ir por temporadas. No sé donde vivirá, ni lo bien climatizados que están los sitios que ella frecuenta, pero en Valencia por la humedad me parece totalmente imposible gastar ropa verano/invierno indistintamente.

Además de que tras años de luchas de “cuanta ropa tienes, no te pones ni la mitad”, como para no enseñar el resultado!

Cualquier madre estaría encantada, y que mejor si te ve haciendo la limpieza…

 

Espero que os resulte interesante, os adjunto el link.

http://verne.elpais.com/verne/2015/11/10/articulo/1447151617_649753.html

 

Marta González Perales

 

Entrada 6: Las ventajas del flujo pieza a pieza.

Buenas de nuevo a todos. En esta nueva entrada de mi espacio del blog quería hablar acerca de un concepto que aparece en el libro que nos estamos leyendo para la asignatura de Lean: “Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo. (Toyota Way)”.

En concreto, quiero hablaros de las ventajas de conseguir llevar un sistema de fabricación hasta un flujo pieza a pieza, como bien dicta el 2º principio de TPS: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.  La ventaja general de este sistema es la reducción de los diferentes desperdicios (muda) en un sistema de fabricación y como dicta el principio la facilidad de visualizar los problemas existentes, pero más profuntamente paso a detallar las principales ventajas del flujo contínuo:

  1. Fabricación en calidad: Los operarios son inspectores de su propio trabajo y resuelven los problemas de su puesto, con lo cual, aunque algún operario deje pasar una pieza defectuosa será muy probablemente detectada en las operaciones posteriores.
  2. Creación de flexibilidad Real: Al tratar de reducir drásticamente el “Lead Time” se tiene flexibilidad real sobre variaciones en la demanda del cliente.
  3. Mayor productividad: Los equipamientos y la gente de cada puesto esta debidamente medido para realizar la tarea encomendada. Es sencillo ver quien está ocupado y quien puede ayudar con otra tarea. No se produce sobreproducción.
  4. Liberación de espacio en planta: No existen espacios desaprovechados entre los equipos, ni por los inventarios. Todo está situado cerca y el espacio dedicado a inventarios es mínimo.
  5. Mejora de la seguridad: Lo primero es que el material se mueve en lotes pequeños, lo que elimina el número de carretillas elevadoras (principales causantes de accidentes en las plantas). Los accidentes relacionados con la elevación también disminuyen.
  6. Mejora el estado de ánimo: Las personas realizan más trabajo de valor añadido, observan inmediatamente los resultados de su trabajo, lo que proporciona una mayor sensación de realización y satisfacción en su tarea.
  7. Reducción en el coste por inventario: Al no tener invertido en inventario dentro de las plantas, se libera capital para invertir en otras áreas. Además, el inventario obsoleto tiende a desaparecer.
Figura 1. Sistema habitual de grandes lotes con sobreproducción.
Figura 2. Esquema de flujo contínuo.

Y hasta aquí las principales ventajas del flujo pieza a pieza, espero que os haya gustado esta nueva entrada y que tomemos conciencia de la importancia de crear flujo contínuo en nuestros sistemas productivos.

Luis Albors Almela.

Los hospitales de día

Vimos en clase el mapa de cadena de valor en un hospital de día, y pudimos comentar todos los defectos que le veíamos al proceso.

Aquí no estamos hablando de piezas, componentes… estamos hablando de personas que están enfermas y es por eso que creo que requiere de especial atención. Por eso quería hacer esta entrada, comentando cómo son los tratamientos de QT en las distintas modalidades de sanidad, e intentare proponer un modelo,  puesto que si ya es un proceso bastante duro, resulte lo menos molesto para quien se ve en esa situación.

Como en clase ya vimos el proceso que se sigue en un hospital público, en las próximas líneas describiré los procesos que se ven en un hospital privado, y en uno privado con concierto público.

Hospital privado con concierto público

 Exposición del caso

El paciente es citado a las 8 de la mañana, y acude directamente a realizarse la analítica, situada en planta baja. No tiene que pasar por ningún kiosko ni admisión, ya que en la anterior sesión de QT se le facilito una hoja a entregar al personal sanitario con los marcadores que deben analizársele.

En este proceso no se tarda más de 20 minutos. Una vez realizado el análisis, el paciente puede salir a desayunar y en una hora ha de volver para recoger los resultados y dirigirse a su oncólogo, que está en el mismo edificio. Además se les deja colocada la vía para que al subir al HdD ya lo lleven puesto.

Transcurrida la hora y con la analítica, sube a la segunda planta y avisa de que ya ha llegado. Esta espera es la más larga, que puede ir de 15 minutos a una hora.(30min)

La consulta con el médico es de unos 10 minutos de duración, en la que le pregunta su estado general y anímico, confirma con la analítica que se le puede dar tratamiento, además de comprobar talla y peso para ajustar la medicación.

El médico comunica por medio del software del hospital y el paciente debe subir a la 3ª planta donde se encuentra el hospital de día. Allí todavía no han preparado las bolsas con el tratamiento, y mientras se le administra el primer gotero que no es más de cloruro sódico (hidratación), se le van preparando los goteros de QT propiamente dichos. Como el gotero de hidratación pasa muy rápido (no conlleva mayor riesgo para el paciente), se puede dar el caso, y se da, de que le toque esperar a que la medicación este lista. En el ejemplo real de hoy la espera ha sido de 20 minutos, y el tratamiento de 3 horas.

Al terminar se le imprime de nuevo la hoja de analítica para la siguiente sesión y se le confirma la cita con el oncólogo para ese mismo día.

Conclusiones y resultados

Como no me parecía de muy buen gusto ir poniendo almacenes incontrolados en cada espera, voy a poner por horas como ha sido el proceso, resaltando en negrita las acciones que aportan valor.

8:00-8:20 analítica

8:20-9:20 desayuno

9:20-9:30 recoger resultados

9:30-10:00 espera

10-10:10 consulta oncólogo

10:10-10:20 subir una planta, acomodarse

10:20-10:40 administración del primer gotero

10:40-11:00 espera

11:00-14:00 tratamiento

El paciente ha entrado a las 8 de la mañana al edificio de consultas externas y ha salido a las 2.

¿Pero cuáles de todas estas acciones le aportan valor al paciente?  ¿No podrían enviarle al medico directamente los resultados de la analítica? Desde luego que realizarse la analítica y la posterior consulta con el médico y recibir tratamiento le aporta valor al paciente, pero estas actividades no han sido mas de  3h y 50 minutos de las 7 horas que ha pasado el paciente en las instalaciones del hospital, un 55% del tiempo.

Hospital Privado

El paciente acude al laboratorio de análisis que mejor le convenga a hacerse la analítica, que le enviaran vía email en no más de 5 horas.

Es cierto que es mucho más tiempo que el que tardan en dártela en un hospital, pero a cambio el paciente ha podido seguir con su vida “normal”. Se ha ido a su casa y no tiene que estar esperando los resultados de la analítica en ninguna cafetería.

Por la tarde tiene consulta con el médico. Aquí sucede como en el caso anterior, le toca esperar desde 10 minutos a 40 (un poco menor).

La consulta con el médico es de unos 10 minutos de duración, en la que le pregunta su estado general y anímico, confirma con la analítica que se le puede dar tratamiento, además de comprobar talla y peso para ajustar la medicación.

Si todo esta correcto al día siguiente acudirá directamente al hospital de día, donde ya tendrán preparada su medicación. Allí pueden acudir de 9 a 10 de la mañana para que cada paciente acuda a la hora que mejor le convenga y así evitar que la carga de trabajo de las enfermeras se concentre a las 9 de la mañana colocando las vías.

El paciente recibe su tratamiento y se va a casa.

Conclusiones

No dispongo de una toma de datos, así que pocos resultados puedo poner.

Lo que sí puedo decir es que, aunque es cierto que este proceso tiene lugar en dos días, para el paciente resulta muy cómoda la elección de laboratorio (normalmente el más cercano a su casa) y no tendrá que madrugar como debe hacerse en los otros dos modelos de hospital; ni para hacerse la analítica, ni para recibir el tratamiento. Además de la comodidad de haber estado en la consulta del hospital el tiempo hasta que recibe la confirmación de la quimio.

Posibles soluciones para el hospital público

Y viendo estos dos modelos de administración de QT ¿Cómo se podría mejorar en la pública?

Lo que está claro que la comodidad de recibir tratamiento en un hospital privado cuesta dinero, y no todas las ventajas que se ven en el privado se pueden aplicar, por desgracia, en la red pública hospitalaria.

¿Pero no se podría asemejar un poquito solo sin emplear más recursos?

A continuación nombro las posibles mejoras que se me ocurren en lo referente a las partes que aportan valor, ya que todo el tiempo de esperas a los que se tiene que hacer pasar al paciente deberían eliminarse.

Analíticas

a) Que el paciente acuda a un laboratorio con el volante medico. Ya que ahora te informan de lo que cuestan todos los tratamientos recibidos en la hoja informativa y que sus recursos están saturados, ¿no podrían externalizar las analíticas para esos pacientes? Problema: costaría dinero.

b) ¿y si se las hicieran en el centro de salud más cercano? No habría que pagar dinero a laboratorios privados y se seguirían haciendo en la sanidad pública.

Además se pueden dar tres casos:

1) que el paciente tenga la analítica bien y simplemente se tenga que confirmar su buen estado con una consulta

2) analítica no concluyente, totalmente necesaria una consulta

2) que al paciente le salga la analítica mal

¿y si sacáramos en este punto a los pacientes que les ha salido la analítica mal?

Se podría enviar al oncólogo correspondiente de cada uno la analítica, y ellos habiéndola visto ya decidan si es necesario comprobar que el estado del paciente es el adecuado y hacerle acudir a consulta, o si no.

De este modo se dejaría descansar al que no está con las suficientes defensas para someterse a tratamiento y se le citaría a la semana siguiente para repetir analítica, evitándole consultas innecesarias.

 

Consulta medica

Una vez se tiene el resultado de la analítica y estando el paciente cómodamente en su casa durante la realización de la misma y la redacción del informe correspondiente llega el momento de acudir al médico, que habiendo estado descansando, comiendo en su casa… seguro que le cuesta menos.

Como el médico ya ha visto la analítica, simplemente tendrá que confirmar que no es solo lo que dicen los análisis, si no que de estado general y anímico se encuentra bien también y le puede ser administrada la quimioterapia.

Para los pacientes del grupo 1) podrían estar preparadas las bolsas con el tratamiento, mientras que para los pacientes del grupo 2) (en los que sí que es totalmente necesaria la consulta para que el médico tome una decisión), las bolsas con la QT se prepararían al momento de la confirmación del médico, ya que estos fármacos son muy caros.

Hospital de dia

Se continuaría como hasta ahora, el paciente acude al hospital y se le administra la medicación. Para algunos pacientes este proceso será rápido ya que tendrían preparado en farmacia previamente su tratamiento y para otros no tanto. Pero desde luego que se reducirían las esperas al ya tener previamente una lista de tratamientos confirmados.

 

Espero que os resulte interesante.

Marta González Perales

Lean Manufacturing – Teoría vs Práctica (2/2)

Volviendo a las buenas prácticas, me gustó ver que un evento Kaizen se lleva a cabo de forma muy similar a lo visto en clase, la única diferencia fue que no se paran máquinas, pero es obvio, es imposible parar todas las máquinas y tener a tanta gente realizando evento kaizen. Además, he trabajo con datos recogidos de los distintos eventos kaizen realizados en línea por distintos equipos y se observan mejoras, así que es un aliciente, sin embargo; eso de que todo lo que sale de un evento kaizen debe de llevarse a cabo… hum, como que unas cuantas oportunidades se echan atrás por causas económicas e incluso pienso que por comodidad, pero nuevamente, es sólo mi opinión, la realidad es que tras una larga lista de propuestas, en torno a un tercio se llevan a estudio más intenso, eso sí, se localizan puntos de mejora que no se conocían.

El último punto trata sobre la facilidad y herramientas de comunicación que existen, bien sea con los trabajadores (buzón de sugerencias, paneles informativos, kamishibai…), del proceso (equipos de trabajo, panel de mando, estándares de trabajo), seguridad, etc. Mi experiencia es que prácticamente todo las herramientas vistas en clase, existen dentro de la planta, todas ellas colocadas en distintas ubicaciones según convenga, hasta ahí perfecto. Pero tengo una experiencia no tan positiva, un día tratando un problema con el ingeniero de layout, propuse una solución a través de crear un mecanismo que no existía, solucionaba el problema así que él mismo me dijo… “preséntalo como mejora de planta, mi aprobado ya lo tienes, vamos a ver si se podría construir y lo presentas”, yo no muy convencido, hice los planos y lo presenté, todo bien, sin problemas, la gente lo iba aprobando, hasta la hora de llegar al punto de retribución, donde a día de hoy sigue estancada, nuevamente mi opinión, que la siguiente vez ya no presenté nada, lo hice y punto, no está valorado del todo. En conclusión, está bien tener las herramientas de comunicación accesibles, sin embargo no sirve de nada un muestrario si no se le da finalidad o utilidad a la información.

Por último, hago una especie de resumen de lo anterior en forma de tabla, que siempre ayuda a entender las cosas mejor de forma rápida.

Teoria vs. práctica

Con esto pongo punto y final a mi entrada, sé que me he explayado demasiado, pero creo que merecía la pena realizar un resumen de todo el curso y ser un poco crítico relacionando la teoría vista y la aplicación que se le da en la empresa en la cual cada uno forma parte. En mi caso, entender Lean me ha ayudado a entender muchas cosas de la empresa.

Me despido realizando mi última entrada del curso, gracias por leerme y compartir esta experiencia. Un saludo.

David del Valle Milán

Lean Manufacturing – Teoría vs Práctica (1/2)

Hola a todos, esta va a ser mi última entrada del blog, así que me gustaría acabar de una forma distinta, ¿cómo? Pues me gustaría hacer un poco un resumen de todo lo aprendido en clase y conceptos tratados no de forma teórica, si no relacionándolo y comparándolo con la empresa en la cual habré estado cuando acabe este mes 9 meses, la cual es puntera en el sector del automóvil y tiene cierta fama a la hora de implantar Lean en sus plantas, así como haber intentado copiar durante años el modelo Toyota. Para ello, utilizaré un par de entradas, para evitar hace una demasiado extensa.

Pues bien, lo primero que me sorprendió fue que las 5S se llevan a cabo de forma estricta tal cual Julio lo explicó en clase, no existe ningún elemento indeseado dentro de planta, nada  que no esté etiquetado y nada que no tenga su sitio perfectamente delimitado, de hecho, existen planos y documentos que lo testifican y queda todo por escrito. ¿Lo peor? sufrirlo en primera persona, cuando me tocó implantar 5S en el taller de reparaciones al final de una línea, de cara a una auditoria, etiquetar cada tornillo, cada tuerca, buscar y eliminar indeseados… A diferencia de Julio, no le deseo a nadie empezar a implantar 5S en un taller de reparación donde existe tal cantidad de material, ¡llega a ser desesperante!

El segundo punto que trato es el SMED, es increíble cómo se adapta toda la maquinaria a los cambios de lotes, no es que exista un tiempo de cambio en el que se realizan todas las actividades internas de forma rápida, es que sencillamente no existen actividades internas, todo está exteriorizado y si es necesario fabricar distintos utensilios de agarre, apriete, etc. se fabrican, pero nunca existe un robot o máquina que ocasione un paro en la producción, todo está preparado con antelación para evitar esos tiempos de preparación y en el peor de los casos, se requiere de una segunda máquina para evitar esos cambios de modelo. Sin embargo, tuve otra experiencia en una empresa de producción de bombones, que tenían una máquina de inyección de chocolate un tiempo parada porque necesitaba enfriarse después de un tiempo de trabajo al alcanzar una temperatura alta, y lo peor de todo… ¡es que veían normal que estuviera 2 horas parada! Difícil de entender si te paras a comparar. Y bueno, volviendo a la comparativa teoría-experiencia, decir que nuevamente tal cual, mi experiencia es que la metodología es la idónea a seguir en la realidad y se obtienen resultados deseados de forma satisfactoria.

Otro punto importante, estandarizar. En este punto, me ha costado un poco más relacionar teoría de clase con práctica y es que, aunque es cierto que mi experiencia es que está todo estandarizado y perfectamente plasmado en papel, los formatos de los documentos y estándares de trabajo cambian mucho de la teoría a la práctica, creo que se debe fundamentalmente a que cada empresa tiene unas necesidades y se adapta a ella de la mejor forma posible, creando los estándares de trabajo acorde a su situación, pero a veces cuesta entender la relación entre dos documentos que expresan lo mismo pero están estructurados o detallados de distinta manera, por lo demás, es fundamental dejar constancia por escrito de todo, evita problemas, facilita el trabajo, agiliza procesos, etc.

Después de ver cierta similitud entre la teoría de los puntos anteriores y la experiencia, he de decir que en el caso del TPM no es así, no porque haya discrepancias, si no porque no he visto aplicación en mi experiencia personal. Las labores de reparación se realizan los fines de semana cuando sólo existe el personal especializado, por lo que no conozco muy bien este mundo y además, no deja de ser eso, labores de reparación en su mayoría, realizándose mantenimiento cuando algo empieza a fallar, por lo que todo el tratamiento preventivo visto en clase, no estoy demasiado convencido de que se aplique.

 

(CONTINUA… http://leanmii.blogs.upv.es/2016/06/13/lean-manufacturing-teoria-vs-practica-22/)

Heijunka para TFM

Hola a todos, hoy os voy a presentar en mi entrada un poco mi Trabajo Final de Máster, que lógicamente está relacionado con la asignatura. ¿Con qué? Pues… ¿recordáis lo que significaba Heijunka y Yamazumis? Pues sobre eso os voy a hablar.

Para los que no lo recuerden exactamente, Heijunka hacía referencia al alisamiento del programa de producción por el volumen y el mix de productos fabricados durante un tiempo dado, además recordar que era uno de los pilares de la casa TPS.

Por otro lado Yamazumis, hacía referencia a un tipo de diagramas de columnas apiladas que representa las formas en que se reparte el tiempo o la capacidad de los medios productivos.

Así pues, teniendo en cuenta estos dos términos, os comento que mi proyecto une uno y el otro. He desarrollado una herramienta informática a través de la cual permite obtener dichos gráficos (abajo se muestra algún ejemplo), para ello, en la empresa en la que trabajo existe ya un programa de asignación de tareas, sin embargo, no existe nada que pueda mostrar ni ilustrar las cargas de trabajo, sí, reconozco que suena increíble, yo tampoco me lo creía, pero es así. Hasta ahora, la única forma era ir operación por operación sumando distintas tareas, ya os podéis imaginar que hacer un estudio de tiempos de una línea así es algo tedioso y no deseable. Por tanto, mi herramienta utiliza los datos ya existentes para obtener de forma automática todos los gráficos deseados a través de la combinación de operaciones que el usuario seleccione.

Una vez visto por encima la temática, se puede preguntar… ¿para qué sirve ahora esto? Pues bien, una vez obtenidos los gráficos, es lo que nos lleva a la segunda parte del proyecto, el objetivo todos sabemos que es equilibrar la producción lo mayor posible, así que, una vez que se tenga una imagen rápida de la situación de la línea, podemos tomar decisiones para equilibrar la línea, ¿cómo? Pues estableciendo restricciones, re-balanceando operaciones, asignado refuerzos, etc.

Un ejemplo de una línea poco equilibrada para ciertas operaciones de un modelo concreto sería el siguiente:

Entrada TFM 1

Por el contrario, un ejemplo de línea mejor equilibrada para un conjunto de operaciones específicas podría ser el siguiente:

Entrada TFM 2

Las conclusiones obtenidas y propuestas de mejora ya me las guardo para mí, no sea que alguno haga spoiler ahora que está de moda o Julio me toque en el tribunal de defensa y no pueda sorprenderlo.

Espero os haya gustado y os haya aportado algo más de este mundo del Lean. Un saludo.

David del Valle Milán

 

Lean en política

Hola a todos, la entrada de hoy va a ser breve, pero es que la otra mañana, viendo las noticias de la televisión, observé como Lean puede encontrarse en aquellos sitios en los que menos te lo esperas, y es que es imposible que a alguien se le haya pasado que esta semana ha empezado nuevamente la campaña política de cada a las elecciones del 26J, sí, nuevamente. Además esta semana existía un debate político televisado entre distintas candidatas de cada partido, pues bien, así preparaba el debate la candidata de uno de esos partidos políticos de cara a una planificación:

Lean política 1

Lean en política 2

En la foto se puede observar que el método empleado en clases de los posits no sólo sirve para realizar VSM de una empresa u orientarlo al mundo industrial, si no que dicho partido lo utiliza a modo de cuadro de planificación o mando a través de murales de papel pegados en la pared, vamos, algo muy similar a las tareas que realizamos en clase.

Así que, ahora ya tenemos una excusa para intentar ver la política durante este mes de otro modo distinto al convencional y aburrido. Un saludo

David del Valle

Kamishibai

Kamishibai es una palabra japonesa que significa “teatro de papel”, referido a pequeñas narraciones escritas en pequeñas láminas con texto e imágenes y que se leían una tras otra.

Bien, pues en el entorno TPS (Toyota Production System) el kamishibai es un tablón que sirve de guía  para realizar auditorías en los procesos (orden y limpieza, trabajo estandarizado, calidad, etc.).

El tablón contiene unas tarjetas indicando el lugar y los detalles de cada auditoría. Según se van haciendo auditorías, en el tablón va quedando reflejado el resultado y las posibles acciones pendientes. Las tarjetas deben cogerse de forma aleatoria o seguir una secuencia determinada, aunque resulta conveniente que sea el azar quien determine el proceso a auditar para que los auditores sean imparciales.

La guía a utilizar durante la auditoría es la propia tarjeta de kamishibai.

kamishibai_1

La forma de dejar las tarjetas en el tablón una vez se ha auditado refleja si el resultado ha sido positivo o negativo.

kamishibai_2

kamishibai_3

Las ventajas de este modo de auditar es que los controles como las acciones resultantes se pueden expresar de forma sencilla y visual. La información queda a la vista en el área de trabajo, pudiendo todos conocer en cada momento el estado de las acciones asociadas a los controles. El hecho de que sean aleatorias permite que las personas no sepan cuando van a ser auditadas y por tanto, mantengan la tensión en su puesto de trabajo, intentado no descuidar sus responsabilidades.

http://leanroots.com/kamishibai.html

Los 7 Desperdicios en la Cadena de Suministro

“La intención de eliminar el desperdicio es buena, identificar dónde está el desperdicio es mejor y eliminarlo es simplemente excelente”

Los 7 desperdicios originados en el área manufacturera, también resultan aplicables a la Cadena de Suministro:

  1. Transporte. El transporte en sí es un desperdicio, pero lo es más cuando se realiza como consecuencia de incidencias en el producto (falta de información, mal estado…) o falta de espacio en el almacén.
  2. Inventario. Los excesos de inventario se traducen en espacio, sobre todo si carecemos de él; y de  tiempo, ya que supone repensar cómo  lo vamos distribuir, si debemos minorar las órdenes de producción y si ello va a repercutir en el precio de venta de nuestro producto.
  3. Movimiento. Referido a todas aquellos desplazamientos que realizan los operarios y que podrían ser reducidos o eliminados. Suelen ser consecuencia de una mala distribución de las áreas operativas o una mala planificación de los procedimientos de preparación de pedido, entre otros.
  4. Espera. Debido a una mala coordinación entre las distintas tareas o fases de conformación de palets, o retrasos en los procesos de recepción o expedición en muelle.
  5. Sobreproducción. Generalmente, al referirse al área logística del proceso, no tiene lugar producción. Podría entenderse como la preparación de palets innecesarios o el almacenamiento de un determinado producto durante un período excesivo de tiempo.
  6. Procesos inadecuados. Para que todos los procesos que tienen lugar a lo largo de la Cadena de Suministro se realicen de forma eficiente y eficaz, se requiere de una serie de procedimientos estandarizados que marquen cada una de las tareas, garantizando la reducción del desperdicio de un proceso que en sí ya no proporciona valor añadido al producto.
  7. Defectos. Éste suele ser consecuencia del desperdicio anterior, ya que una mala ejecución de las tareas a los que es sometido el producto terminado puede provocar su inutilización, debido a una mala manipulación durante la fase de puesta a punto para su venta.

https://cadenadesuministro.wordpress.com/2010/04/14/los-siete-desperdicios-de-la-cadena-de-suministro/