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¿Por qué aplicar estándares de trabajo?

Hola!

En esta entrada voy a hablar a cerca de los estándares de trabajo, tal y como indica el título de esta entrada. El motivo por el cual he elegido este tema ( en la próxima entrada también hablaré sobre ellos para explicar como se deben hacer y que aspecto tienen) es que en la empresa en la que estoy trabajando, los estándares de trabajo es un tema que nos queda pendiente y considero que jugarían un papel muy importante en el proceso.

Sin más preámbulos, voy a explicar que es lo que son y cuales son sus principales ventajas.

La estandarización es la herramienta que permite definir un un único criterio a la hora de realizar una determinada tarea.

La necesidad de tener estándares de trabajo en las líneas de producción se debe a que sin el trabajo estandarizado, no se puede garantizar que, las operaciones necesarias para la obtención de los productos, se realicen siempre de la misma forma. Es decir, con la estandarización se elimina, o a lo sumo se reduce la variabilidad de los procesos.

Las ventajas de incorporar estándares de trabajo son entre otras que:

  • Recopila los métodos de trabajo de los operarios más expertos y los hace extensivos a toda la fábrica lo que se traduce en una mejora de la productividad.
  • Acelera el proceso de aprendizaje de los trabajadores que por primera vez desempeñan esa tarea.
  • Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad de los trabajadores.
  • Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, lo que puede conducir a futuras mejoras.
  • Si se cumplen, tiene un efecto motivador y produce un incremento de la disciplina.
  • Mejora la detección de los problemas y los desperdicios.
  • Crea una gestión visual fácil de comprender por todo el personal de la planta.
  • Ayuda a alcanzar mejoras en la productividad y en la calidad. Se puede decir que la estandarización es la base para la mejora continua.
  • Crean una base documentada del conocimiento que facilita procesos de aprendizaje ágiles y efectivos.

Para saber un poco más de estos documentos, te espero en mi próximo post.

Hasta pronto!

 

 

Ejemplo realización TPM

EL TPM (Total Productive Maintenance) es un programa necesario para mantener la máxima eficiencia en los procesos de productivos. Esto de sebe a que con un adecuado mantenimiento, se decide cuándo parar la producción para realizarlo, mientras que sin él, las averías pueden surgir en cualquier momento, obligando a detener la producción en momentos indeseados.

En este vídeo se observa cómo realizar un TPM correctamente.

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=JgxN6DGbjUQ.

Coaching Kata

El método de Toyota Kata se basa en el pensamiento científico, que es una rutina de coordinación intencionada entre lo que creemos que pasará (teoría) y lo que realmente ha pasado (evidencia). Observando esta diferencia se sigue un proceso de aprendizaje.

“Kata” no sólo significa “Way of Doing”, sino también formación. Es necesario seguir una serie se rutinas, hasta que se conviertan en hábito y así adquirir nuevas habilidades, como ocurre con el deporte o la música.

El Coaching Kata es un patrón de comportamiento para directivos para poder enseñar Improvement Kata (IK) en el trabajo diario para que se convierta en la cultura de la organización. No es suficiente explicar un modelo para conseguir un cambio de comportamiento, ya que éste se adquiere cuando se convierte en hábito.

En el siguiente vídeo se muestra un ejemplo de cómo sería el ciclo de formación en el método Toyota Kata:

 

 

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=5pp8JMD-pWQ. 

Términos comunes en TPS

Con el fin de producir coches de calidad a precios competitivos, Toyota ha desarrollado un enfoque integrado de producción que gestiona el equipo, los materiales y las personas de la manera más eficiente al tiempo que garantiza un ambiente de trabajo sano y seguro.

El sistema de producción de Toyota se basa en dos principios fundamentales: “Just-In-Time” de producción y “Jidoka”. Por debajo de esta filosofía de gestión y todo el proceso de producción de Toyota es el concepto de que el “buen pensamiento significa un buen producto.”

A continuación se define una serie de términos japoneses muy utilizados en el TPS:

Andon

Un tipo de control visual que muestra el estado actual de los trabajos (es decir, condiciones anormales, instrucciones de trabajo, y la información de progreso del trabajo). Es una de las principales herramientas de Jidoka.

paneles informativos de velocidad

Genchi Genbutsu

Ve a ver el problema. Para conocer el problema no sirve el conocimiento teórico, sino que el conocimiento práctico es más útil.

Heijunka

Es la nivelación de la producción, en volumen y variedad de artículos producidos en períodos de tiempo determinados. Heijunka es un requisito previo para la entrega Just-in-Time.

Hoshin

Las metas (con objetivos) y medios para lograrlas para abordar las prioridades de negocio con el fin de llevar a la organización a un nuevo nivel de rendimiento; Es variable de año en año, aunque puede también podría ser de varios años. Está desarrollado por la dirección ejecutiva.

Jidoka

Uno de los dos pilares principales de TPS. Se refiere a la capacidad de detener las líneas de producción, por el hombre o la máquina, en caso de problemas, tales como mal funcionamiento del equipo, problemas de calidad, o trabajar hasta tarde. Jidoka ayuda a prevenir el paso de los defectos, ayuda a identificar y corregir las áreas problemáticas utilizando la localización y el aislamiento, y hace que sea posible “construir” la calidad en el proceso de producción.

Jishuken

Actividad de conducir el kaizen, donde los miembros de la gerencia identifican las áreas que necesitan mejora continua y difunden información a través de la organización para estimular la actividad kaizen.

Just-In-Time

Uno de los dos pilares principales de TPS. Se refiere a la fabricación y el transporte de solamente “lo que se necesita, cuando es necesario, y en la cantidad necesaria.” Se basa en tres principios básicos:

  1. El sistema Pull
  2. Procesamiento de flujo continuo
  3. El tiempo de Takt

Kanban

Pequeñas tarjetas que son la clave para controlar la producción Just-in-Time. Sirven como:

  1. Instrucción para la producción y transporte
  2. Herramienta de control visual para comprobar si hay producción de más y para detectar las velocidades de proceso irregulares
  3. Herramienta para realizar kaizen

Kaizen

Un sistema de mejora continua en la que las situaciones de Muda (residuos) son eliminados uno por uno a un coste mínimo. Esto se realiza por todos los empleados, en lugar de por los especialistas.

Muda

Sin valor agregado. Muda se traduce como residuos. Hay siete tipos de muda: (sobreproducción, de espera, transporte, procesamiento, inventario, movimiento, retrabajos).

Nemawashi

Es el trabajo preliminar para involucrar a otras secciones o departamentos en las discusiones para buscar de entrada, información y/o apoyo a una propuesta o cambio (política, etc.) que podría afectarles.

Pokayoke

Dispositivos de gran fiabilidad y bajo coste, utilizado en Jidoka, que consiste en detener los procesos con el fin de evitar la producción de piezas defectuosas, impidiendo la equivocación.

Standardized Work

El TPS (Sistema de Producción Toyota) organiza todos los puestos de trabajo alrededor de movimiento humano y crea una secuencia de producción eficiente sin ningún tipo de “Muda”. Se llama trabajo estandarizado. Se compone de tres elementos: Takt-Time, secuencia de trabajo, y estándar del WIP.

Takt-Time

El “Takt-Time” es el tiempo que se debe tardar en producir una pieza según la demanda del cliente. Este mecanismo de sincronización se basa en el programa de producción mensual. El tiempo de operación total diaria se calcula sobre la base de toda la maquinaria que opera a una eficiencia del 100% durante las horas de trabajo regulares. El tiempo de procesamiento nos permite producir muchas partes de muchos tipos diferentes para su uso en vehículos en el programa de producción y suministro de dichos partes a cada proceso en la cadena de montaje en el momento adecuado. Esto mantiene la producción a tiempo y permite una respuesta flexible a los cambios en las ventas.

Working Sequence

La secuencia de trabajo se refiere a la secuencia de las operaciones en un único proceso que sigue un operario para producir bienes de calidad de manera eficiente y de una manera que reduce la sobrecarga y minimice la amenaza de lesión o enfermedad.

Standard In-Process Stock

Esta es la cantidad mínima de piezas siempre a mano para el procesamiento de subprocesos. Permite al trabajador hacer su trabajo de forma continua en una secuencia de sub-procesos, repitiendo la misma operación una y otra vez en el mismo orden.

Yokoten

A través de todo el mundo. Actividades relacionados con la planta y/o medidas que se comunican a toda la planta y con otras filiales de la compañía.

 

 

Fuente: http://www.toyotageorgetown.com/terms.asp, http://www.sortega.com/blog/kaizen-gerencia-visual-y-andon/, https://www.pinterest.com/bnkbch/poka-yoke/https://www.logismarket.com.ar/isoflex-solucoes-para-gestao-visual/tablero-kanban/2466323549-1267622435-p.html.

Recomendaciones para un Evento Kaizen (2)

Continuando con la entrada anterior, me gustaría explicar los pasos que han de seguir el equipo Kaizen y dejar un ejemplo de la realidad.

Cómo realizar un evento Kaizen

Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana. En primer lugar se definen los objetivos específicos del evento que generalmente se basan en la eliminación de desperdicios en el área de trabajo. Luego es fundamental integrar un equipo multidisciplinario Según el objetivo se da un entrenamiento sobre el tema y se analiza el área de mejora. Es importante tomar fotos y vídeos del antes y del después. Se promueve la participación con ideas de mejora sobre el objetivo. Después se analizan las ideas de los participantes, así mismo discuten y analizan las ideas de todos y se genera un plan de trabajo. Por último, se trabaja en las mejoras.

 

En el siguiente video se grabó la preparación al evento Kaizen y el evento en sí.

En este vídeo, algunas ideas interesantes son:

  • En los negocios hay una de dos opciones: O haces mejora continua o retrocedes. No existe eso de permanecer estático.
  • En ingrediente más importante para el buen éxito de cualquier tipo de transformación es que el liderazgo obtiene sus conocimientos por experiencia. Se es líder al poner el ejemplo y sabiendo qué es lo que yace en el extremo opuesto y qué esperar de ello. y la única manera de tener la visión de lo que esperas es participando intensamente.
  • La única vía para asegurar agilidad y flexibilidad en una organización de manera que se adapte rápidamente al ambiente competitivo, en el desarrollo de la cultura Kaizen.
  • Cuando trabajas para una empresa es común no ver lo que está bien y lo que está mal.  Si he estado aquí durante tanto tiempo, ¿Cómo no lo pensé? Es bueno estar con otros.
  • Tienes que creer que cuando alguien trabaja diariamente en un proceso entiende mejor que nadie cómo refinar un proceso para mejorarlo.

La casa del Toyota Production System

El sistema TPS se representa por una casa que se debe construir desde sus cimientos. Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo plazo, una gestión que permite que todos los implicados tengan la información adecuada, unos procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido, y una carga de trabajo nivelada.

El corazón de la casa son las personas y los equipos autogestionados, orientados a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro (MUDA o WASTE).

En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del LEAN:

  • JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. Herramientas: flujo continuo, sistemas PULL, takt time, SMED,…
  • JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Herramientas: poka-yoke, andon, autocontrol, máquinas con parada automática,…

El tejado son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.

A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentar construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.

 

En el siguiente vídeo se puede seguir una explicación más detallada realizada por nuestro profesor:

Fuentes: http://quotesgram.com/toyota-lean-quotes/, https://www.youtube.com/watch?v=5RedUXxEaHw

 

Recomendaciones para un Evento Kaizen

Hola a todos, Durante la última clase del curso estuvimos viendo lo que era un evento Kaizen y sus repercusiones en la empresa que lo desarrollaba.

El término Kaizen significa “Kai”= cambio y “Zen”= Bueno para los demás. El evento Kaizen sirve como proceso sistemático para identificar problemar y buscar soluciones, aplicando la filosofía Lean y los principios de mejora continua. El Kaizen fomenta la creatividad y el trabajo en equipo, teniendo como objetivo mejorar la productividad aplicando varias reducciones de espacio inutilizado, inventario, tiempo, costes y desperdicios, así como mejorando el servicio, la flexibilidad, calidad, etc.

Los pasos que se ha de seguir son: Identificar  oportunidades de mejora plantear medidas adecuadas, revisión realista, realizar los cambios, verificar los cambios, medir resultados, estandarizar, celebrar, hacerlo otra vez, documentar la realidad y vuelta a empezar.

ACTITUD DE UN EVENTO KAIZEN

He encontrado una lista de recomendaciones para realizar el evento y para poder aprender y disfrutar de la experiencia de realizar todos los cambios que se quiera, jugando con la creatividad de cada uno del equipo. Incuso teniendo la oportunidad de conocer más a los compañeros, saliendo de la rutina del día a día en el trabajo y desarrollando nuevas mejoras para la planta.

1 El equipo comienza y termina el día junto
2 Ser puntual es crítico
3 Móviles, Blackberrys, IPhones y cualquier otro dispositivo de comunicación tiene que ser apagado o puesto en total silencio (nada de vibración tampoco). Concentración total
4 Nada de interrupciones ni otras actividades. Esos días sólo hay una tarea: El Evento Kaizen
5 El equipo tiene que permanecer en el lugar de la acción
6 Mantente centrado en los objetivos del Evento y trabaja dentro de sus fronteras. No te pierdas en otras cosas que te conozco
7 No hay lugar para apuntar culpables de nada. Estamos en una zona libre de culpas y culpables
8 Nadie de fuera del equipo tiene poder de vetar nada
9 Los desacuerdos no deben quedar callados o silenciados
10 Sólo una conversación cada vez
11 Lo que se dice en la sala Kaizen, se queda allí
12 Se puede y se debe mostrar desacuerdo cuando lo haya, pero nunca mostrarse irrespetuoso
13 No hay ningún privilegio de jerarquía
14 Piensa en “creatividad” antes que en “capital”. Se trata de pensar con la cabeza, no con la cartera
15 Pregunta “¿Por qué?” y “¿Qué pasaría si …?” y “¿Cómo podríamos …?”
16 Piensa “Sí se podría, si (lo que sea)” en vez de “No, porque (lo que sea)”
17 Elimina “No se puede” de tu vocabulario
18 Busca la sabiduría de diez, más que el conocimiento de uno
19 Todas las ideas merecen tomarse en consideración
20 Disfruta. De eso se trata

 

 Lo que nos quiere decir esta serie de recomendaciones es que los miembros del equipo se sientan implicados, tengan un compromiso y disfruten del evento siendo positivos y proactivos.
En todo al final hay que tener pasión, perseverancia y paciencia; y las bases de un evento Kaizen no podrían ser otras.
Fuentes:
https://prezi.com/bo29utn3hfsq/ejemplo/
https://altacuncta.wordpress.com/2012/12/27/los-20-mandamientos-para-conducir-con-exito-un-evento-kaizen/

Semana 13: Priorizar, la clave del éxito

Hola, en mi entrada anterior sobre Eventos Kaizen hablamos de la importancia de una buena priorización de las acciones a realizar. En un evento de tan corta duración como es un evento kaizen, una de las principales claves de éxito es una buena focalización y selección de lo que se va a hacer pues más vale una acción menos importante completada que otra de mayor calibre solo implantada en un 20%.

Pues bien, siguiendo en esta línea hoy voy a hablaros de un herramienta que de forma sencilla nos permite priorizar las acciones que podemos llevar a cabo: El diagrama PACE.

Prácticamente todo lo que hacemos se puede priorizar en base a criterios. En el ámbito de una organización podemos pensar en priorizar problemas, causas de estos problemas o soluciones a implementar.

Os dejo a continuación un ejemplo que me ha parecido curioso sobre un restaurante y que creo que ayuda mas a entender como funciona este diagrama en lugar de explicarlo teóricamente [Fuente: http://marcaladiferencia.com/diagrama-pace-priorizar-teniendo-en-cuenta-dos-criterios/]:

” Supongamos que tenemos un restaurante en el que hemos detectado los siguientes problemas:

P1) Hay mucha comida que se nos caduca.

P2) Errores en las comandas al servir las mesas.

P3) Tiempos de espera muy elevados.

P4) Carta del menú demasiado amplia.

P5) El local no tiene televisión por cable.

Vamos a considerar dos criterios a la hora de atacar estos problemas:

  • Su importancia (es algo subjetivo).
  • Si existen datos o indicadores sobre el problema (algo NECESARIO para abordar problemas de cualquier tipo, o estaremos tomando medidas “al tuntún”).

El diagrama PACE es un diagrama bidimensional que sitúa cada uno de los criterios de priorización en un eje. Tiene este aspecto:

PR052 Diagrama PACE 1

Evidentemente,  las siglas PACE vienen por las cuatro zonas que se crean en el diagrama:

  • La zona de priorizar o actuar ¡ya!
  • La zona de actuar pronto, en la que posiblemente tengamos opción a planificar.
  • La zona de comprobación en la que lo que tenemos que hacer es recabar más datos.
  • La zona de eliminar. Olvídate de lo que caiga aquí porque no merece la pena ni llamarle problema.

En nuestro simplificado ejemplo, sólo nos resta ubicar nuestros problemas en la matriz PACE en función de los dos criterios que estamos usando y tendremos:

PR052 Diagrama PACE 2

¡Voilá! Ya tenemos priorizados los problemas que vamos a abordar de inmediato.

Nos vamos a centrar en reducir la carta y gestionar mejor el stock de alimentos, comprando tuppers, poniendo fechas de entrada, fechas de cocción, etc. Aunque bueno, esto son ya soluciones que se me ocurren y que formarían parte de otra etapa de la resolución de problemas.

Para conocer los errores en las comandas, vamos a controlar el número de platos devueltos o mal servidos para lo que haré que los camareros anoten este hecho para poder evaluar la dimensión del problema. Luego con los datos decidiré qué hago con esto.

Por último, hemos decidido no ocuparnos de eso que realmente no supone un problema (o no tenemos datos para opinar de otra manera) así que lo de la TV por cable lo dejo para otra ocasión. Lo que buscaré será que mis clientes disfruten tanto de la comida que no sólo se olviden de no tener TV sino que odien el hecho de tener una cerca.”

Eso es todo por hoy, espero que os haya gustado y os sirve para entender mejor esta herramienta.

Hasta la próxima!

Ese no es mi problema

Hola a todos, hoy os presento una entrada un poco más distendida de lo normal, simplemente os muestro un vídeo que me ha hecho gracia por cómo tratan de una forma sátira y animada la forma de tratar los problemas que puedan surgir en una empresa.

Es lo que en clase venimos viendo de cómo involucrar al personal dentro de la propia organización de forma que todos sean responsables de todo, aquello que Julio repite tanto diciendo: “¿Hay que hacer algo? ¡Hazlo y punto! No esperes a que nadie lo haga por ti”. De ahí que haya visto la relación entre el vídeo y el genchi genbutsu que siempre se nos propone de mánchate las manos si es necesario para solventar un problema, desde la oficina y escurriendo bultos no puedes conocer el problema a plena conciencia y no vas a conseguir nada, además de que el trabajo en equipo consigue siempre mejores resultados que si cada uno se dedica exclusivamente a sus obligaciones.

Por último, os dejo a modo de moraleja una frase que resume la filosofía necesaria en una empresa: La solución a los problemas y el buen funcionamiento de la empresa es responsabilidad de todos.

David del Valle Milán

Limpieza & Orden

Buenos días a todos,

En las últimas clases se ha comentado el tema de la limpieza como medio para favorecer el mantenimiento. Sin una limpieza y un orden, es difícil trabajar bien, así como mantener la calidad del trabajo realizado. Ante el caos, la primera medida a aplicar es el orden, pues es la manera de conocer la situación actual y el estado actual de las cosas. A partir de ahí, se podrán proponer cosas nuevas para avanzar y seguir mejorando el sistema. Además, un espacio limpio tiende a despejar la mente y nos ayuda a concentrarnos en nuestras tareas.

El otro día por casualidad, encontré un artículo que aplica esta enseñanza a la vida real. Se trata de un escrito llamado: “Los trastos o la vida: cómo organizar y simplificar tu casa en 10 pasos” y propone 10 pasos para liberarnos del desorden en nuestro día a día, y sobre todo con nuestras pertenencias.

Como comentario, me gustaría destacar el último paso propuesto por la autora, ya que también ha sido muy comentado durante las clases: “El mantenimiento diario”. Me parece que es importante saber, que tanto en nuestra vida como en nuestro trabajo, nada se mantiene en el tiempo sin una actitud vigilante continua.

Comparto con vosotros el enlace, ya que me pareció interesante. Espero que os guste.

http://verne.elpais.com/verne/2016/05/23/articulo/1464008172_296957.html?id_externo_rsoc=FB_CM