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Monthly Archives: abril 2016

Semana 9: ” De la cadena de montaje a la obra”

Hola, hoy voy a hablaros de un artículo que vi el otro día en la empresa donde estoy haciendo prácticas y que me pareció bastante curioso.

Como ya comenté en otra entrada, la empresa es del sector de la construcción y aunque a priori no es un sector que esté muy vinculado (o al menos eso se cree) con el lean manufacturing cada vez son más los artículos y publicaciones que hablan del “lean construction”

Sin ir más lejos, el viernes vi un artículo que se titulaba así: “De la cadena de montaje a la obra, así se fabrica un baño en menos de 24 horas”.

Pues bien, el artículo habla sobre la empresa Conspace, filial de la promotora Vía Célere, que se dedica a la fabricación industrializada de baños y cocinas. Esta forma de fabricar cocinas y baños se caracteriza porque no se realiza en obra como cualquiera de nosotros tiene en la cabeza sino que se fabrica en una nave mediante una cadena de montaje como se hace con los coches y luego, una vez terminado se instala en la obra como si de un puzle se tratase.

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Imagen:nave de Conspace. [Fuente: El confidencial]

Esto demuestra como sectores tan lejanos a priori como son la construcción o como bien comentaba mi compañera Alicia en su entrada el otro día el de la electricidad empieza a caminar hacia la creación de flujo en cadenas de montaje.

Conspance, según explica el artículo es capaz de fabricar 1200 unidades anuales con unas 5 horas de instalación en obra. Un cambio abismal si lo comparamos con la forma de fabricar baños y cocinas a la que estamos acostumbrados. Esto permite reducir los plazos de finalización de la obra en aproximadamente un mes, con la reducción de costes indirectos que esto supone.

Además, no sólo es beneficioso en cuanto a costes, el artículo afirma que con esta forma de construir se mejoran otros muchos aspectos como la reducción de probabilidad de siniestralidad en obra, la ergonomía del trabajador y la reducción de desperdicio de material.

A continuación os dejo el enlace del artículo completo, ¡¡vale la pena leerlo!!: http://www.elconfidencial.com/vivienda/2016-04-22/de-la-cadena-de-montaje-a-la-obra-asi-se-fabrica-un-bano-en-24-horas_1185872/

Un saludo.

FUENTE: www.elconfidencial.com

8. 6 Sigma, TQM y Lean

En esta entrada quiero hablar de estas 3 metodologías juntas, sus ventajas, desventajas y características más generales.

6 Sigma: Esta metodología implica dos supuestos esenciales. El primero es que la gente debe de entender la capacidad de los números para caracterizar un proceso y el segundo es que la reducción de la variación en un proceso es la piedra angular del mismo.

Ventajas

  • 6 Sigma se puede utilizar en las industrias, ya sea de fabricación o de servicio.
  • Debido a que 6 Sigma es impulsado para la mejora de la rentabilidad, la alta dirección es más probable que lo apoye.
  • 6 Sigma no es visto como un sistema de calidad, si no como un sistema de negocio.
  • Las empresas 6 Sigma reportan grandes resultados, por lo que los líderes empresariales tienen más libertad para invertir capital sin miedo al fracaso.
  • Los proyectos 6 Sigma están destinados a prevenir los defectos antes de que puedan ser creados.

Desventajas

  • Los costes de formación son altos.
  • El sistema de cinturones puede crear una brecha entre los “elegidos” y el resto.
  • El ahorro de costes reportado es vistos con escepticismo por muchos.
  • Las estadísticas implicadas son difíciles para muchos empleados a entender e incluso los expertos no se ponen de acuerdo sobre su correcta interpretación.

TQM: Esta metodología está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización. Se le denomina total porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Ventajas

  • Las organizaciones TQM están normalmente más aplanadas que el resto (menos mandos intermedios).
  • Las organizaciones TQM están más orientadas al cliente que el resto.
  • El TQM hace hincapié en la participación de los empleados.
  • El TQM es adaptable tanto a las industrias manufactureras como las de servicios.

Desventajas

  • Los proyectos tienden a centrarse en la optimización de procesos en lugar de todo el sistema.
  • TQM no se centra en los resultados finales como por ejemplo 6 Sigma.
  • Los gerentes pueden ser reacios a abandonar el poder y la delegación es necesaria para que el sistema tenga éxito.
  • Las organizaciones pueden ser reacias a la formación ya que son simplemente vistas como un coste, no como una inversión.
  • Las metas se establecen a nivel de organización y los logros no son individuales.

Lean: La filosofía lean ya la tenemos más que clara y no necesita presentación. Esta se basa en la eliminación del desperdicio.

¿Qué método es mejor entonces? ¿Cuál debo emplear en mi empresa?

6 Sigma tiene muchos aspectos negativos a pesar de ser normalmente la primera elección para la mejora continua. Incluso los defensores de 6 Sigma admiten que no es una buena herramienta para las pequeñas empresas, debido al coste de la formación y los recursos necesarios. Una pequeña empresa probablemente no tendrá suficientes oportunidades de reducción de costes disponibles para justificar la inversión.

Las técnicas Lean deben ser investigadas por cualquier empresa interesada en la mejora de la rentabilidad y la competitividad. Los principios se traducen en casi cualquier modelo de negocio. Los resultados se pueden obtener de forma rápida y no requieren grandes gastos al comienzo del proceso. Hay muchos recursos disponibles para adquirir los conocimientos necesarios para poner en práctica la metodología.

Resumiendo, si se trabaja en un campo que requiere precisión (es decir, salud, manufactura, ingeniería, etc.), entonces Lean y 6 Sigma pueden tener más beneficios para nuestra organización debido a la dependencia de la recolección de datos y el seguimiento de cualquier variación que se produce. Esto puede ser una manera muy productiva para garantizar la calidad de nuestros servicios y productos. Mediante el uso de DMAIC (Decidir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) cada cambio incluido en un proceso estará cuidadosamente monitoreado.

Si por el contrario nuestra industria está basada en los servicios o se necesita una menor precisión, la gestión de la calidad total es una mejor solución. Esto significa que se mejora la calidad por tener un propósito y unas metas, eliminando los límites entre los departamentos de la compañía y asegurando la formación de cada individuo. El servicio al cliente puede ser un ejemplo en el que el TQM es más apropiado que el Lean o 6 Sigma.

Fuentes consultadas:

http://www.qualitydigest.com/inside/six-sigma-article/six-sigma-tqm-lean#

http://www.brighthubpm.com/six-sigma/46733-looking-at-lean-six-sigma-vs-tqm/

7. Lean Manufacturing en la industria aeronaútica

 

Hola a todos,

Llevaba tiempo buscando algún video interesante que subir porque creo que los ejemplos visuales son mucho más prácticos y ayudan a entender mejor lo que se esta explicando, así que cuando me topé con este video sobre como trabajan en la empresa Boing (fabricantes de aviones) me pareció buena idea compartirlo.

En el video se ve la linea de montaje de los aviones, los cuales ya están prácticamente montados en lo que al fuselaje se refiere pero al cual le van añadiendo todos sus accesorios interiores y remates por la parte exterior.

Se ve con claridad muchos de los temas que hemos estado estudiando durante todo este cuatrimestre y además es muy interesante ver como se monta un avión en una de las empresas más reputadas del sector.

Espero que os guste.

Seis Sigma, ¿el camino para la excelencia?

El término Seis Sigma actualmente está muy de moda y muchas de las empresas lo están implementando para conseguir una gestión de la Calidad Total Avanzada debido a sus características y, sobre todo a los resultados que se consiguen. Por este motivo, en esta entrada voy a definir un concepto tan clave y a la vez tan extenso y difuso como es el Seis Sigma.

Este concepto, Seis Sigma, fue introducido y registrado por Motorola en 1987 tras establecerlo como estrategia clave para lograr sobrevivir en el mercado de componentes electrónicos tras la presión ejercida por las empresas japonesas.

Un proceso con capacidad Seis Sigma significa que mantiene una distancia de seis veces la desviación estándar entre la media del proceso y los límites de especificación. En otras palabras, la variación del proceso se reduce de tal forma que solo se producen 3,4 oportunidades de defecto por cada millón de unidades producidas.

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Se utiliza para eliminar el desperdicio (coste de no calidad), reducir la variación de un aspecto o característica de un producto, mejorar la productividad y acortar los tiempos de ciclo de cualquier tipo de proceso y negocio, centrándose en aquellas características o atributos que son clave para los clientes y, por lo tanto, mejorando su satisfacción de forma notable.

Dicho en pocas palabras, Seis Sigma es un proceso que se basa en dos transformaciones básicas:

Transformar un problema práctico en un problema estadístico, al cual se busca una solución estadística.

Transformar la solución estadística en una solución práctica y ponerla en marcha.seis sig

Los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Por un lado los proyectos consiguen mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Entonces surgen cuestiones como: ¿Cómo se abordan los problemas con esta filosofía? ¿Pueden todas las empresas aplicar este termino para conseguir resultados perseguidos?

En la siguiente entrada trataré de desarrollar el método que se utiliza y seguiré planteando cuestiones para entender mejor esta filosofía que está en auge.

Referencias:

http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/331/10.CRUZ%20M.%20DE%20BENITO.pdf

 

http://www.gestiopolis.com/que-es-seis-sigma-metodologia-e-implementacion/

LEAN SIX SIGMA

Nowadays, improve quality has been a pillar through the Lean spirit.

Further, by using the 7 Mudas of the Lean we can effectively combat the wastes inside a process. But to reach out a value add we need to reduce the variability inside the process. In order to do that we can implement the Lean Six Sigma method.

This method was born in 1983 for Motorola by the doctor Mikel Harry.

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The principle of the Lean Six Sigma is simple: the aim is to reduce the variability inside the process.  The idea is to decrease drastically the rubbished by aiming an absolute regularity inside the process.

To implement a Six Sigma for a process you need to use two control limits that corresponds to the range of tolerances you want to input to your process. In other words you will implement One Upper Specification Limit (USL) and one Lower Specification Limit (LSL).

 

Moreover you need to rate an index of capability (cp) for your process, which is the relation between the dispersion of the values and the range of tolerances you’ve set before.

 

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http://image.slidesharecdn.com/6sigma-ibtissamelhassani-chapitre2015-2016-160107144954/95/amlioration-continue-6-sigma-ibtissam-el-hassanichapitre-20152016-55-638.jpg?cb=1452178397

 

 

Finally when you have a Six Sigma process, it means that you can have six times the standard deviation Sigma between the upper and lower specification limit.

In effect  its having 3,4 defect by million times the process will be used.

 

http://i0.wp.com/sixsigmatutorial.com/wp-content/uploads/2007/02/SixSigma-Capability-Improvement.gif

 

 

 

         If we can measure, we can correct and we can also improve !

Nicolas MANGIN

 

Espíritu Kaizen

Hola a todos, vuelvo al blog para contaros una cosa curiosa que me ha pasado hoy en una reunión en la empresa donde estoy de prácticas. Estábamos 5 personas de diferentes departamentos comentando varias cosas de la planta y el responsable de la reunión, ante la insistencia de uno de los participantes en hacer las cosas de una determinada manera, le ha puesto sobre la mesa una tarjeta que decía:

Los 10 puntos del Espíritu Kaizen:

  1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
  2. En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar cómo hacerlo.
  3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
  4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.
  5. Corregir un error inmediatamente in situ.
  6. Encontrar las ideas en la dificultad.
  7. Buscar la causa real, respetar los 5 “por qués” y después buscar la solución.
  8. Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la idea genial de una sola.
  9. Probar y después validar.
  10. La mejora es infinita.

Pensando en los 10 puntos, me ha parecido especialmente interesante el  primero, ya que en general, todos tenemos una especie de pánico al cambio o a las situaciones que no podemos (de primeras) controlar. Deberíamos tener la mente más abierta a las diferentes formas de hacer las cosas, y un primer paso para conseguirlo podría ser ejercitarnos en escuchar más a nuestros compañeros de trabajo.

Otro punto interesante, es el 6, pues pienso que toda dificultad debe y puede considerarse como una oportunidad de mejora, por lo que no debemos ocultarlas ni buscar culpables. Enfrentarse a los problemas es un paso importante para mejorar día a día.

Como conclusión, pienso que este espíritu debe iniciarse en cada uno y facilitarlo creando un sistema de motivación para potenciar todo lo positivo de las personas. Así, los efectos del espíritu Kaizen se multiplicarán cuando esté implicada toda la organización.

Las 5S (Parodia)

Después de las numerosas entradas sobre la teoría y aplicación de las 5S os dejo un video para que reflexionemos con un poco de humor sobre los métodos de implantación de las herramientas del Lean. (Os dejo también el texto por si os resulta más cómodo)

Hello Anne, are you excited about our new Office 5S program?

I can hardly contain myself. This is going to be much better than our Office TQM initiative and the Office Six Sigma program, I am sure. Woo hoo, sign me up.

I’m glad you are excited.

Yes, I’m sure you can hear the excitement in my voice. Can I ask a question?

Normally no, but just this once, go ahead.

Who told you to do 5S in the office?

Our consultant did.

And what does the consultant specialize in?

He teaches people how to do 5S.

Maybe you have heard this expression — “When all you have is a hammer, then everything looks like a nail?”

The consultant says you must mark where your hammer goes in your workspace. It makes you more efficient. The best factories do this.

Hello? This is an office. I don’t have a hammer at my desk.

See, you would know the hammer is missing if you had a tape outline showing where the hammer and your other tools go.

No no no. But I am a marketing specialist. I create marketing proposals. I do not have a hammer.

Then you can put tape around your computer, your monitor, your phone, your stapler, your coffee cup, your purse, your mouse, the tape, the staple remover, that book, and those paper clips.

Why would I have to put tape around my monitor?

So it does not get lost. We will always know where the monitor is. You will not waste time looking for it. Our office will be more efficient.

Has anyone in our office ever have a monitor go missing?

I don’t know. You must do this. It is on my goals and objectives to implement 5S.

So I will open my desk drawer and put tape around each of my pens and pencils

Ah. The consultant says there will be a strict limit of two pens per desk. Any more than two pens is waste. We must not waste money. We must be lean.

Do I have to put tape around my family photos?

I’m glad you asked. You are no longer allowed to personalize your workspace. We must be lean.

How is this helping me do a better job?

The consultant says it will.

Why?

He was very adamant about it.

Why?

He yelled and screamed a lot in Japanese.

How do you know he is right?

I’m sure he is right, we paid him a lot of money.

Look — It takes us 6 weeks to get a new proposal out to a client. Maybe we should work on fixing that, you know, reducing the cycle time. Maybe we will get more clients. We can grow the business.

We must do 5S.

Do you even know What the five Ss are?

The five Ss are 5 words that start with S. They are: Straighten, Salami, Stopwatch, Sasquatch, and Salmonella.

That doesn’t sound right.

The words are all Japanese. We must learn them. We are a learning organization. Don’t you want to learn?

I still don’t understand how this will help.

The consultant said this was very important, we will do the 5 esses or maybe even 6.

Will this make the organization more effective?

Effectiveness is not one of the 5Ss. That starts with the letter E. So it is not important right now.

But isn’t the gaol of 5S to improve effectiveness?

Our lean consultant did not explain that to me. I only know that a successful five ess program is the first step. It is always the first step. Always.

Yikes. I need a cup of coffee.

You can find the coffee in the new 5S approved location. But I am afraid that you can no longer drink the coffee at your desk. That would be a 5S violation.

Really? A 5S violation? Why?

You ask why a lot. I will sign you up for the five whys lean training.

But this is absurd.

You must follow the lean rules. Now I must go and fill out my 5S audit sheet. Goodbye.

 

FUENTE: http://www.leanblog.org/2012/04/a-video-showing-office-5s-gone-wrong/

Improvement Kata

Hola a todos, en la clase de ayer se vio el concepto de mejora continua a través de procesos Kata, lo que se denomina Toyota Kata, así pues, durante esta entrada pretendo definir una serie de conceptos relacionados con el tema y seguidamente adjunto un vídeo que se asemeja a la explicación vista en clase.

En primer lugar, ¿qué es Kata? Una Kata es un patrón de repeticiones continuas realizadas de forma deliberada para generar memoria muscular y poder realizar así los movimientos sin pensar, casi por inercia. Este término viene de las artes marciales, sobre las cuales se habla en el vídeo. Dentro del denominado Toyota Kata se ubican dos patrones de mejora, Improvement Kata (IK) y Coaching Kata (CK), siendo el IK la Kata del Learner (aprendiz) y el CK es la Kata del Coach.

Una vez visto estos conceptos base, os dejo con el video que explica todo el proceso de forma amena e ilustrada.

Bueno, hasta aquí ha sido mi entrada, espero que os haya refrescado la memoria y ayudado a comprender un poco más lo ya visto en clase. Gracias por leerla.

Un saludo

David del Valle Milán

El sistema de incentivos

Cuando se implanta la filosofía Lean en una empresa hay que tener en cuenta que no se generan únicamente cambios en los aspectos productivos sino también a nivel organizacional, en la gestión, en la contabilidad y también en los recursos humanos.

Al cambiar la estrategia de producción de la empresa es importante replantearse todos aquellos aspectos que fueron diseñados para esa estrategia de producción porque posiblemente algunos de ellos no se adapten a la nueva situación. Uno de estos aspectos es el sistema de incentivos existente en la empresa, ya que esto influye en el comportamiento de los trabajadores y por ello no es un tema que se deba dejar de lado.

Alcanzado este punto pueden surgir una serie de dudas como las siguientes: ¿Se debería pagar por la polivalencia de los operarios, porque si se da un incentivo por ella se puede pensar que ésta es voluntaria? ¿Se debería pagar por las sugerencias  o ideas de mejora si la propia filosofía Lean incluye que los operarios participen en la mejora continua?

No hay una única respuesta para estas dudas, ya que no existen prácticas comunes a las distintas empresas y además el comportamiento de cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, de la trayectoria, de la época en la que se encuentre y también del país donde lleve a cabo sus actividades.

Pese a no poder responder de forma global a este tipo de preguntas, sí que se puede afirmar que hay una serie de incentivos que se deberían cambiar o eliminar porque dificultan la obtención los objetivos del Lean como son el incentivo al volumen de producción ya que con esto se favorece que se produzca aunque no haya necesidad inmediata, con el aumento de inventario que esto provoca y el incentivo de número de clientes atendidos porque se da prioridad a la rapidez y no a la calidad, lo cual provoca un alto número de errores y una reducción de la satisfacción en el cliente.

Una vez aclarados algunos de los incentivos que son negativos para el Lean, surge la pregunta: ¿cuáles son positivos? Los positivos deben ser incentivos que fomenten la metodología, como pueden ser: incentivos por piezas bien a la primera, incentivos por ideas o sugerencias de mejora, incentivos para el cumplimiento de los objetivos de calidad y entrega a tiempo a nivel de equipo de trabajo, incentivos al nivel de polivalencia, etc.

Ahora que ya se conocen algunos incentivos positivos para el Lean, hay que aclarar que la forma de incentivar a los empleados no es necesario que sea con remuneración económica, sino que también puede ser con publicaciones en revistas o en reuniones generales de la empresa, destacando o mencionando, por ejemplo, a aquel operario que haya hecho mayor cantidad de sugerencias de mejora o al que haya generado un mayor ahorro o ganancia a la empresa con su idea y como se ha comentado anteriormente, el optar por un método u otro depende de cada empresa.

Y finalmente, como conclusión remarcar que no existe un sistema de incentivos propio de las empresas que aplican la metodología Lean, pero el hecho aplicarlo condiciona su sistema de incentivos porque hay que buscar incentivos que apoyen los objetivos del Lean y eliminar aquellos incentivos que promuevan comportamientos opuestos.

Fuente: http://www.institutolean.org/oldsite/articulos/index.html

IMPLICACIÓN DEL PERSONAL- EL RETO DE LA NUBE DE AZÚCAR

Después de tantas prácticas de aula en las que hemos discutido entre nosotros soluciones y maneras de mejorar organizaciones, y después de analizar la importancia de la implicación de los trabajadores en cualquier proceso de mejora de una empresa, me gustaría dejaros el siguiente enlace para que conozcáis “el reto de la nube de azúcar”.

http://miguelangeljimenez.weebly.com/management/the-marshmallow-challenge-el-reto-de-la-nube-de-azucar

En Lean, y en la aplicación de la mayoría de sus herramientas, el hecho de que el personal comparta una visión, una dirección y un camino es fundamental para el éxito de la implantación.

“Si la visión no es compartida pierde gran parte de su eficacia. La primera gran diferencia entre un autentico equipo y un mero grupo de trabajo es que el primero tiene objetivos comunes que parten de esa visión compartida, en tanto que un grupo tiene objetivos individuales, muchas veces contrapuestos, por lo que el resultado total es menor…..” J.C.Cubeiro.