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Experiencia con las 5s

Buenos días. Retomamos la actividad del blog.

Me gustaría hablar un poco sobre las 5s, y para ello a parte de una breve introducción teórica de ellas también me gustaría hablar sobre mi primera experiencia en su intento de implantación.

Las 5s son una herramienta que se basa en la organización del puesto de trabajo para la mejora continua, y como bien ya sabéis son:

  1. Seiri (Separa lo necesario, de lo útil y de lo inútil)
  2. Seiton (Define un lugar para cada cosa)
  3. Seiso (Limpia y evita que se ensucie)
  4. Seiketsu (Estandarizar y Comunicar)
  5. Shitsuke (Mantener la Tensión)

Si bien parecen sencillas aparentemente, la realidad es que su implantación en una empresa no lo es (o al menos esa fue mi experiencia).

Mi primer intento de implantación de las 5s en una empresa fue debido a un trabajo de la asignatura de Ampliación de Dirección de Operaciones perteneciente al Máster Universitario de Ingeniería Industrial de la UPV.  La empresa en concreto no voy a mencionar su nombre (porque no es relevante en el tema). Es una empresa del sector de la refrigeración, aunque en concreto se trató de implantar en el taller metálico del que disponían, y en el que trabajaban aproximadamente 8 personas.

En un principio se trató de explicar al gerente la utilidad de esta herramienta, y los beneficios que se podrían obtener de ella. Su primera respuesta fue: ” Pero, ¿eso cuánto costará? ” …

Una vez explicado que a penas costaba dinero, se le explicó que lo primero que debíamos hacer era separar aquello que fuera innecesario para finalmente tirarlo si realmente no hacia falta (Seiri). Su reacción fue de rechazo, puesto que no quería tirar nada por si a caso en un futuro hacía falta.

Tras este intento fallido, se intentó llevar a cabo la redistribución de los materiales y asignar un lugar para cada cosa (Seiton). También fue reacio a ello, puesto que: ” allí siempre se había hecho así y funcionaba bien “. (Aún así, se consiguió ordenar un poco).

Tras esto, se explicó la necesidad de limpieza que había (la cual era grande). Esto sí que lo entendió, y pasados unos días el taller estaba más limpio. Si bien fue así, también se le explicó que la limpieza debe ser un método estandarizado, y tener horarios de limpieza regulares, puesto que no es más limpio el que más limpia sino el que menos ensucia. Para ello, se le dijo la necesidad de disponer de cubos para los residuos generados en cada proceso. Esto fue otra cosa de las que sí que nos hizo caso.

A continuación, se delimitaron las zonas de cada proceso con cintas americanas y se pusieron los carriles de circulación pertinentes. En un principio, esto debía ser temporal, puesto que el objetivo era que éstos fueran pintados. Además, también se pusieron carteles a lo largo de toda la empresa tratando de recordar a la gente los temas higiénicos y de seguridad (otro aspecto a mejorar en la empresa).

En cuanto a la gente, esto fue lo más difícil. Desde un principio los trabajadores eran reacios a cualquier tipo de cambio, y si el gerente no era capaz de convencerlos imagínate nosotros.

Concurrido un tiempo del intento de implantación, volví al taller para ver si había quedado algo de todo aquello… Pues bien, como ya sospechábamos, no quedaba nada de nada. Todo volvía a estar sucio, desastrado, soldadores sin guantes, la cinta americana a penas se veía… Cuando les pregunté a los trabajadores el porqué de esta situación, su respuesta fue: ” ¿Para qué hacerlo? Antes no nos calentábamos tanto la cabeza y todo iba igual “.