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Lean en Sanidad

La aplicación de herramientas Lean en cualquier empresa productiva genera una serie de beneficios ampliamente conocidos y alcanzables, como puede ser la reducción de plazos de entrega, la reducción de tiempos de espera, la disminución de costes operativos y sobre todo, la máxima garantía en el cumplimiento de la calidad requerida por el cliente. Por ello, nos planteamos la siguiente pregunta: ¿es posible extender el Lean Manufacturing a la Sanidad?

La respuesta es sí, porque sus principios son válidos para cualquier actividad que siga unos procesos lógicos, pero haciendo un gran cambio respecto al enfoque empresarial. Este cambio es que los hospitales tratan con pacientes y no con piezas o artículos y su objetivo empresarial es sanearlos. A partir de este momento se empieza a hablar de LEAN en SANIDAD.

Este cambio provoca que la implementación de las herramientas Lean sea todo un reto, porque cuando se aborda el sanear a los pacientes, nos estamos adentrando en un campo muy sensible como es la medicina, la cual busca garantizar y prolongar la vida saludable de los pacientes en un entorno muy complejo ya que cada uno de ellos presenta una casuística médica, tiene una personalidad propia y porque, sobre todo, el cuerpo humano es la máquina más sofisticada que existe.

Por ello, entrando más en detalle en el análisis de los hospitales, se tienen los pacientes, los recursos humanos, que es todo el personal involucrado directamente o indirectamente en el servicio a los pacientes, como pueden ser médicos, enfermeros, auxiliares, personal de mantenimiento, personal administrativo, etc… y los recursos materiales, que son todos los equipos y dispositivos empleados para prestar servicio al paciente, como pueden ser los quirófanos, instrumental médico, habitaciones, etc.

Una vez se conocen los agentes involucrados en el proceso, es necesario modelar el proceso que se lleva a cabo para así poder determinar qué operaciones aportan valor añadido al paciente y cuáles no le aportan valor añadido y por tanto se deberían minimizar o reducir en la medida de lo posible. Este modelado se hace con un Value Stream Map, el cual debe ser siempre el punto de partida si se pretender implementar Lean en Sanidad.

A modo de ejemplo, unas operaciones que aportarían valor añadido al paciente sería la realización de una intervención quirúrgica, la revisión por parte del médico del estado del paciente, una extracción de sangre, etc. Mientras que las operaciones que no aportarían valor añadido al paciente habría que clasificarlas porque se deben abordar de forma diferente. Algunas de ellas son las que se detallan:

  • Esperas: ya que surgen esperas para ser atendido por el médico para una revisión, para entrar en quirófano, para la extracción de sangre, etc.
  • Transporte: ya que las muestras se deben llevar de un laboratorio a unas salas, de los propios pacientes entre salas, etc.
  • Defectos: como puede ser la duplicidad de muestras, la incorrecta identificación de éstas o la preparación defectuosa de los medicamentos a suministrar.
  • Movimiento: de los empleados a por historiales médicos, a por medicamentos por no tenerlos en el momento apropiado, etc.

Una vez definido el VSM y se tiene claro que se puede implantar la filosofía Lean en la sanidad, hay que tratar esta transformación como un proyecto a medio-largo plazo, con el apoyo completo de la dirección y la participación e involucración de todas las personas de la Organización Sanitaria porque esto la llevará al camino de la mejora continua de la eficiencia y la mejora de la satisfacción de todos los agentes involucrados en el proceso.

La conclusión final es que los hospitales deberían implementar la filosofía Lean porque se conseguiría reducir las listas de esperas, se mejoraría el ambiente de trabajo, se reduciría el estrés laboral de los recursos humanos involucrados en el proceso y sobre todo los pacientes lo agradecerían.

Fuentes: http://www.renault-consulting.es/blog/lean/1246/

http://www.cdiconsultoria.es/lean-sanidad