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Los 14 Principios del Toyota Way

La siguiente entrada consistirá en un resumen de los principios del Toyota Way, según el libro que estamos leyendo para esta asignatura de Lean: Las claves del éxito de Toyota.

Este método tiene un total de 14 principios, divididos en cuatro secciones que engloban conceptos similares.

 

SECCIÓN 1: Filosofía a largo plazo

Principio 1. Las decisiones de gestión deben estar basadas en una filosofía a largo plazo, aunque a corto plazo no se cumplan los objetivos financieros. Este principio es uno de los más importantes y en los que se deben basar todos los demás. La filosofía Lean busca alcanzar objetivos a largo plazo, que involucren a toda la organización, consiguiendo crecer día a día tras la aplicación de la mejora continua y todas las herramientas Lean que se pueden aplicar en cualquier ámbito para conseguir esos objetivos. http://leanmii.blogs.upv.es/2016/03/03/semana-4-la-filosofia-del-largo-plazo/

 

SECCIÓN 2: El proceso correcto producirá los resultados correctos

Principio 2. Es necesaria la creación de flujo para encontrar los problemas. Si el proceso tiene un flujo continuo, se habrá conseguido ayudado de un VSM: http://leanmii.blogs.upv.es/2016/02/20/value-stream-mapping-vsm/  para evitar las operaciones que no aportan valor, a raíz de evitar los 7 desperdicios: http://leanmii.blogs.upv.es/2016/02/27/los-7-desperdicios/

Principio 3. Utilizar sistemas pull evitará una producción excesiva. Este principio se basa principalmente en el Just in Time: http://leanmii.blogs.upv.es/2016/03/13/just-in-time-jit/ Como se puede observar en esa entrada sobre JIT, es importante producir lo que el cliente quiere, en la cantidad necesaria, cuando quiera y donde quiera. De esta forma, se producirá aquello que sea necesario, evitando despilfarros.

Principio 4. Heijunka. http://leanmii.blogs.upv.es/2016/03/05/heijunka/ Es importante nivelar la carga de trabajo para optimizar los recursos necesarios en un proceso productivo, consiguiendo un equilibrio y ritmo constante de trabajo. Muchas empresas de fabricación de productos estacionales buscan otros productos similares a fabricar el resto del año para conseguir esta nivelación, como las fábricas de helado y turrón.

Principio 5. Crear una cultura de parar a fin de conseguir una buena calidad a la primera. La falta de calidad se relaciona directamente con un mal proceso productivo que incluirá actividades que no agregan valor, como los reprocesos. Este principio recuerda a los comienzos de Toyota, cuando Kiichiro Toyoda observaba el negocio familiar de telares y llegó a crear una máquina que se paraba cuando el hilo se enganchaba, evitando así que siguiera fabricando un producto defectuoso que habría que rehacer o desechar.

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. Si los procesos están estandarizados, todo el mundo los realizará de la misma forma, en un tiempo controlado determinado. Eso permite establecer un flujo continuo adecuado, sabiendo cuánto dura cada operación. Ese estándar se podrá ir mejorando, una vez esté aplicado, según los conocimientos que aportan la experiencia en el puesto de trabajo.

Principio 7. Utilizar el control visual para no ocultar problemas. Para ello, es útil el uso de indicadores. Éstos deben estar visibles en el puesto de trabajo y para cualquier persona de la empresa, resumiendo adecuadamente toda la información y representada siempre que sea posible, para que cualquiera pueda interpretarla sin problemas.

Principio 8. Usar únicamente tecnología fiable y comprobada que dé servicio a empleados y procesos. La tecnología debe servir de apoyo a los operarios, pero nunca sustituirlos. Además, la tecnología debe ser acorde a la cultura de la organización, garantizando una correcta estabilidad en la compañía. Debe funcionar correctamente para que no se detenga el flujo continuo y así ayudar en la mejora continua.

 

SECCIÓN 3: Añadir valor a la organización mediante el desarrollo del personal y los socios.

Principio 9. Los líderes deben comprender perfectamente el trabajo, vivir la filosofía y ser capaces de enseñar a otros. Para ello, es conveniente que el líder crezca dentro de la compañía, para que conozca el proceso y así contribuir a mejorarlo, con los conocimientos necesarios de cómo se está realizando el trabajo y pensar a dónde se quiere llegar.

Principio 10. Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa. Estos equipos deben ser capaces de conseguir resultados fuera de lo común, comprometidos con la filosofía Lean y la cultura de la compañía. Además, el equipo a formar debe ser multidisciplinar, para abordar todos los aspectos de la empresa permitiendo mejorar la calidad y la productividad. Es importante que esas personas sean capaces de desarrollar un correcto trabajo en equipo, con todo lo que ello conlleva.

Principio 11. Respetar la red de socios y proveedores, desafiándolos y ayudándolos a mejorar. Se debe tratar a estas personas como parte más de la compañía, que se comprometan con la filosofía, de forma que busquen cumplir los objetivos marcados como si fueran de su propia empresa.

 

SECCIÓN 4. La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa al aprendizaje organizativo.

Principio 12. Genchi genbutsu, es decir, para comprender a fondo la situación hay que verla por uno mismo. Es importante no teorizar ni tomar decisiones desde una pantalla de ordenador. Se debe visitar la planta, observar los problemas y limitaciones y a partir de ahí, pensar cómo mejorar.

Principio 13. Las decisiones de deben tomar tras consensuarlas lentamente y teniendo en consideración todas las opciones, pero la implantación debe ser rápida. Hay que asegurarse que el camino a tomar es el correcto, y entonces lanzarse a por los objetivos. Hay un nuevo término que todavía no ha aparecido, nemawashi, que se refiere a debatir los problemas y soluciones potenciales con todos los implicados, escuchando todas las ideas que pueden aportar para ayudar a elegir el camino adecuado.

Principio 14. Convertirse en una organización que aprende con la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen). Esas dos claves permitirán a la organización aplicar todas las herramientas necesarias dentro de una filosofía Lean para conseguir todos los objetivos marcados, que cada vez serán más ambiciosos y difíciles de conseguir.

 

En el siguiente vídeo se muestran estos principios:

En posteriores entradas se pueden analizar cada uno de estos principios en profundidad.

 

Fuentes consultadas: https://www.youtube.com/watch?v=42C2JL-SZ64, Liker J.K., (2006), Las claves del éxito de Toyoya: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo, España, Editorial: McGraw-Hill.

ENTRADA SEMANA 7: KAIZEN, KAIZEN, Y DESPUÉS KAIZEN

Hola a todos! Esta semana vengo con un post algo menos denso que los anteriores. Me he acordado de un vídeo que nos pusieron en una asignatura en el que, definido un puesto de trabajo, las tareas que se han de realizar hasta lograr el producto final, el equipo de trabajo busca una y otra vez la manera de mejorar dicho puesto. Para ello en primer lugar miden el tiempo que tardan en sacar una unidad OK, y a partir de ahí, se van aportando ideas sobre cómo mejorar dicho tiempo, sin invertir excesivos recursos económicos ni humanos, simplemente cambiando el orden, organizando el lugar de trabajo, añadiendo poka-yokes, etc.

El video es un poco largo y quizás algo repetitivo, pero es curioso ver cómo una correcta secuenciación de tareas, unida a un lugar de trabajo enfocado hacia el producto, logran reducir en más de la mitad, el tiempo inicial de fabricación de 1 unidad de este producto en concreto.

Espero que sea de vuestro agrado, hasta la próxima!

Sandra García.

Entrada 5: El desarrollo de Lexus.

Este post surge durante mi lectura del libro “Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo”, en uno de sus capítulos el autor explica cómo es aplicado el modelo Toyota llegado el momento en que la empresa decide diseñar y poner en marcha una gamma de coches de lujo, llamada Lexus. A continuación mi objetivo es resumir brevemente dicha historia y resaltar los principios clave que se ven reflejados.

La idea inicial surge de un ejecutivo de Toyota que trabajaba en EEUU, el cual se percata de que todos sus compañeros y asociados empleaban Mercedes y BMW en vez de Toyota, ya que eran coches más adecuados a su estilo de vida. A raíz de esto dicho ejecutivo decide comentar la idea con la dirección, al principio encontró oposición, debido a que el objetivo de Toyota era fabricar coches económicos de alta calidad y con bajos consumos, pero tras analizar bien la oportunidad que se presentaba ante ellos decidieron continuar y para ello crearon un nuevo canal de ventas con un nuevo nombre.

Para empezar con buen pie el diseño del nuevo modelo de coche se trató de escuchar las preferencias del cliente y hacer benchmarking de la competencia. Aquí entra en juego uno de los principios que explica el libro: “tomar decisiones detenidamente y consensuadas, considerando todas las opciones, para poder implementarlas rápidamente”.

Por lo tanto, el proyecto Lexus empieza con una evaluación de las metas del vehículo, para ello se hicieron entrevistas a personas del perfil al cual iba dirigido. Toda la información recogida se resumió en una tabla donde se expresaban las razones de compra y rechazo de coches de lujo en los años 80, la cual se muestra a continuación:

1

En esta clasificación la importancia de la fuerza emocional en la elección rompió los esquemas iniciales de los ingenieros de Toyota, ya que ellos consideraban el coche como un vehículo de transporte y no como un ornamento. Esto les hizo darse cuenta de que en el desarrollo de un nuevo producto muchas veces las apreciaciones subjetivas y los datos cualitativos toman mayor relevancia que los precisos estudios de ingeniería.

A partir de dicho análisis se consiguieron desarrollar unos objetivos cuantitativos para el Lexus, que aparecen resumidos en la siguiente tabla (columna Celsior) en comparación con otras marcas:

2

Observando la tabla nos damos cuenta de que las características que se quieren controlar entran en conflicto entre sí, es decir: mejorar el consumo de combustible está en armonía con reducir la masa del vehículo; sin embargo, al reducir la masa se incrementa la sensación de ruido.

Para solucionar este problema el responsable del proyecto Lexus lo que planteo fue que no debía amortiguarse el ruido existente, sino que debía reducirse la cantidad de ruido desde su origen. Aquí aparece aplicado otro de los principios de Toyota: “los problemas deben atacarse en su origen, hay que buscar su causa raíz”, ya que reducir el ruido añadiendo masa al vehículo era tratar el problema superficialmente, la causa raíz del ruido y las vibraciones era el motor.

Pero no todo fue tan fácil, porque cuando el responsable planteó dicha solución a sus ingenieros, estos reaccionaron diciendo que era imposible, a pesar de que Toyota tenía los instrumentos más precisos para mecanizar motores en serie, decían que no serían capaces de reducir las tolerancias.

Una vez situados en este punto crítico del desarrollo, el responsable no se dio por vencido, y junto al encargado de la ingeniería de producción, decidieron que serían ellos mismos los que intentarían producir uno de esos motores de alta precisión manualmente. Este hecho refleja a la perfección el principio de: “genchi genbutsu, ve y mira por ti mismo para comprender la situación”. Una vez construido este motor artesanal, los ingenieros ya podían discutir sobre un objeto real en lugar de especular sobre su viabilidad basándose en argumentos teóricos.

Análogamente sucedió cuando se decidió mejorar la aerodinámica intentando reducir el coeficiente de fricción, fue el propio responsable del proyecto quien modeló físicamente un prototipo en arcilla, a partir del cual se pudo ir trabajando e ir consiguiendo mejoras.

Una vez alcanzados todos los objetivos planteados, el Lexus se sacó al mercado, siendo en el año 2002 el coche de lujo más vendido en EEUU.

Espero que os haya gustado, y os animo a que leáis el libro porque explica con la ayuda de ejemplos interesantes la filosofía Toyota, y cómo aplicar los conocimientos lean.

Iván Blay.

Fuente: “Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo” Jeffrey K. Liker.

Semana 6: “Lean Construction”

Hola, hoy os voy a hablar de lo que se llama el “Lean Construction”.

Todos estamos acostumbrados a oír hablar a estas alturas del Lean Manufacturing y de su aplicación en empresas que fabrican todo tipo de productos, sin embargo, el Lean también está teniendo su aplicación en el sector de la construcción.

El Lean Construction es un enfoque del Lean Manufacturing orientado a la gestión de proyectos del ámbito de la construcción que cambia por completo la filosofía de realizar los proyectos. Esta filosofía busca reducir al máximo las pérdidas que se ocasionan en los proyectos aplicando técnicas que incrementen la productividad del proceso de construcción y maximicen el valor del proyecto final.

Algunos de los principales cambios que se producen en el ámbito de la construcción con el fin de adoptar esta filosofía son los siguientes:

  • La planificación inicial de obra y el desempeño se miden y controlan continuamente con el fin de detectar cualquier desviación y poner solución a la misma.
  • Los procesos de construcción de obra y de operación del proyecto se diseñan al unísono para aumentar la flexibilidad frente a los cambios no previstos y la adaptabilidad a los requerimientos del cliente.
  • El trabajo del proyecto se estructura sobre los procesos. De esta forma se reducen las pérdidas durante el desarrollo de la obra.

Cuando se habla tanto de una pequeña obra como de una obra de grandes dimensiones, los despilfarros de tiempo son el pan de cada día en la mayoría de ellas: el material o herramientas no llegan a tiempo, la actividad no puede empezar porque la anterior se ha retrasado, se necesitan permisos que no se han pedido con antelación, y un largo etc…

Por este motivo la correcta planificación y reducción de pérdidas de tiempo en este sector abre la puerta a grandes mejoras en la productividad y en los resultados. La filosofía del Lean Construcction debe aplicarse desde la fase del proyecto hasta la finalización de la obra, para ello puede seguirse el siguiente esquema:

LC fig 1

Fuente: www.leanconstructionenterprise.com

  1. En primer lugar hay que realizar un diagnóstico de las diferentes actividades que hay que llevar a cabo. Se trata de medir que cantidad de esas actividades aportan valor al producto final y cuáles no. Para realizar esta cuantificación existen muchas técnicas, entre ellas destaca “la técnica de los 5 minutos” que explicaré en otra entrada.

  2. Una vez obtenida la información del paso anterior se almacena y se obtienen las estadísticas sobre las pérdidas existentes en cada una de las actividades.

  3. En el tercer paso se propone identificar y analizar la magnitud de dichas pérdidas antes de continuar.
  4. A continuación, con las conclusiones obtenidas se deben determinar las estrategias a seguir para reducir al máximo las pérdidas detectadas y aumentar la productividad.
  5. Por último se aplican las estrategias definidas en el paso anterior directamente en la obra.

Como en todo proceso de mejora continua, una vez implementadas las mejoras es imprescindible llevar a cabo un seguimiento para controlar la efectividad de las estrategias y volver a iniciar el proceso. Se trata de un círculo que no debe terminar nunca. Siempre se puede mejorar.

Hasta aquí mi entrada de hoy. Hasta la próxima.

Carla.

Fuente:http://www.leanconstructionenterprise.com/

VSM

El Value Stream Mapping o mapa de la cadena de valor, es una técnica para representar gráficamente las operaciones de una empresa.  Se representan los procesos necesarios para la transformación de materias primas o semielaborados en producto terminado (flujo de materiales) y el modo en que se transmite la información entre estos procesos.

Es clave diferenciar que algunos de estos procesos aportan valor añadido y otros no. El VSM nos muestra la proporción de unos y de otros, también nos proporciona datos de los indicadores clave de cada proceso.

vsm

Con este análisis podemos darnos cuenta qué es lo que realmente influye en el producto final y lo que no, para hacer hincapié en las acciones que nos aportan valor, además de intentar reducir al mínimo posible o incluso eliminar aquellas tareas que tan solo alargan el proceso y cuestan tiempo y dinero.

Hay ejemplos  de diagnósticos que han detectado procesos que no dan valor al producto final y empresas que han decidido eliminar o reducir al mínimo esas tareas. No hace falta que las  tareas sean parte de procesos productivos muy complicados, sino en situaciones cotidianas podemos observar varios ejemplos.

Un ejemplo el cual voy a analizar es el de la multinacional Zara, empresa de moda dedicada a la venta de ropa, calzado y complementos

Entendamos comprar como un proceso, al cliente le da valor: el diseño de la ropa, las telas, la novedad… en fin lo que se lleva a su casa después de ir a la tienda, elegir entre la gran variedad, escoger la talla, probársela, hacer cola, pagar, y llevárselo hasta su casa, hasta que por fin se lo pone. Todo este proceso no aporta ningún valor añadido al producto, aunque muchas veces son un pasos que no nos podemos saltar. Zara ha intentado reducir al máximo estas tareas.

-Autoservicio: Cajas donde nosotros mismos nos cobramos, desalarmamos las prendas y metemos en bolsas, haciéndolo el proceso de la  manera más rápida y evitándonos las colas.

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-Tabletas en los vestidores que permiten al cliente cambiar tallas y elegir conjunto:

La compañía ha instalado unas tabletas táctiles en los vestidores de su tienda que permiten al comprador cambiar tallas o elegir conjuntos a juego con las prendas seleccionadas y todo esto sin salir del vestuario. Hoy es un experimento; pronto puede ser una realidad en los 2.055 establecimientos Zara del mundo.

 Agilizando la experiencia y dando valor a tareas que antes no lo tenían.

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-Compra on-line de los productos:

La máxima optimización del proceso, donde solo se tiene un almacén y se envían las prendas seleccionadas y el usuario puede hacerlo todo sin necesidad de salir de su casa.

 

Bibliografía consultada:

-Apuntes de la asignatura

-http://human.es/vsm-la-herramienta-para-aplicar-la-filosofia-lean/

-http://www.lavozdegalicia.es/noticia/2015/02/01/autoservicio-llega-zara/0003_201502G1P39992.htm

-http://economia.elpais.com/economia/2015/12/02/actualidad/1449083240_372306.html

SMED

Acrónimo de Single-Minute Exchange of Die, es un método para el principio fundamental de la mejora continua, la reducción de los desperdicio y de las acciones que no aportan valor.

Se basa en asegurar un tiempo de cambio de herramienta de un solo dígito de minuto, es decir, cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente, no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

 

Este método se desarrolla a través 4 etapas: Análisis situación actual, separación de los ajustes internos y externos, transformación de ajustes internos en externos y racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste.

1. Análisis de la situación actual:

En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados y es necesario estudiar en detalle las condiciones reales de la máquina

2. Separación de los ajustes internos y externos

Esta fase implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada (preparación interna , IED) y la preparación con la máquina en funcionamiento (preparación externa, OED). En el primer caso se hace referencia a aquellas operaciones que necesitan inevitablemente que la máquina esté parada. En el segundo caso se hace referencia a las operaciones que se pueden realizar con la máquina en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de operaciones, es decir, cuando la máquina está parada no se debe realizar ninguna operación de la preparación externa. En las operaciones con la máquina parada se deben realizar exclusivamente la retirada y la colocación de los elementos particulares de cada producto (moldes, matrices, ajustes etc.). Una actividad de apoyo que puede soportar esta fase es la realización de un vídeo, el cual nos ayudará a separar estas operaciones y ver el tiempo real de cambio, así como también las mejoras de tiempo

3. Transformación de ajustes internos en externos

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparación de sopletes, ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de cantidad de producto, envío de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.

Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí, como es el regular uno o varias mariposas sistemáticamente, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.

Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se realizan durante la máquina parada, luego debe evaluarse detalladamente cada una de esta operaciones para determinar cuáles pueden moverse y/o simplificarse.

4. Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.

La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio.

Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de práctica. todos los ajustes deben ser muy bien diferenciados para no causar ningún tipo de problemáticas en la producción.Sin título

Por ultimo os dejo un ejemplo de la aplicación real de cada  uno de los pasos del método SMED:

 

 

 

VALUE STREAM MAPPING (VSM)

El Mapa del Flujo de Valor es una herramienta que permite comprender y ver un proceso e identificar sus desperdicios, de manera que permite detectar fuentes de mejora. Ayuda a establecer un lenguaje comun entre todos los usuarios y comunica, como se ha dicho, ideas u oportunidades de mejora priorizando los esfuerzos.

Un VSM representa la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora, integrando todos los procesos presentes en la organización. Por esto, incluye tanto el flujo de  información como de materiales y procesos que contribuyen a obtener los productos que se desea y que al cliente le interesa. Es la técnica de dibujar el flujo de puerta a puerta desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar los desperdicios, pudiendo ser util para una buena gestión del cambio.

ETAPA 1Identificar la familia del producto: lo primero que se debe realizar es establecer los criterios que nos va a permitir agrupar productos. Esta agrupación puede ser: por cliente, por volumen de venta, tipo de producto, tipo de proceso, etc. En base al criterio acordado se seleccionará una familia de productos en la que basaremos nuestro VSM.

ETAPA 2Diagrama del estado actual: Detallemos los pasos concretos a seguir en el desarrollo de esta etapa:

  1. Dibujar los íconos del cliente (esquina derecha superior), proveedor (esquina izquierda superior) y control de producción (centrado en la parte central), como se muestra en la imagen. No deben dibujarse todos los proveedores, solo uno o dos, cuyas materias primas principales intervengan en el flujo.
    • Introducir los requisitos del cliente (demanda semanal/diaria/mensual según convenga) y calcular la producción diaria.
    • Dibujar el ícono de entrega de mercancía al cliente y la frecuencia de esta y el icono de recibo de materias primas por parte del proveedor, con su frecuencia.
  2. Añadir las cajas de los procesos siguiendo el orden de la secuencia de derecha a izquierda. Debajo de cada caja, introducir los datos relevantes de cada uno de los procesos: número de trabajadores, tiempo de ciclo de las máquinas,…
  3. Añadir la línea del tiempo debajo de los procesos, generando un escalón hacia abajo en aquellos procesos que generen valor al producto.
  4. A continuación, se añaden las flechas que relacionan cada uno de los procesos (Pull/Push) así como las de flujo de información.

Por último, obtenemos los datos de los procesos y los agregamos en las cajas de cada proceso: tiempo de cambio de molde, tiempo disponible, OEE, porcentaje de tiempo funcionando, etc.

  1. Añadimos los almacenes (controlados e incontrolados) del proceso y calculamos el nivel de inventario en cada uno de ellos.

Es importante calcular el tiempo de takt, pues de esta manera sincronizamos el ritmo de la producción con el ritmo de las ventas, y por lo tanto, seremos capaces de dar un buen servicio al cliente.

  1. Por último, se calcularán los tiempos del proceso y el tiempo total.

En la siguiente imagen, se muestran en orden los pasos explicados:

VSM

Ilustración 1. Pasos 1-7 del VSM actual

ETAPA 3 – Diagrama del estado futuro

A continuación, partiendo del VSM actual identificamos oportunidades de mejora y planteamos el VSM futuro teniendo en cuenta todas esas mejoras que reducen al maximo los desperdicios presentes en nuestro estado actual. Con esta etapa, lo que se pretende es establecer que es lo que se necesita cambiar o qué debe ocurrir y cuándo para mejorar nuestra situacion actual.

Para esta fase, es vital un buen analisis de la situacion actual, para identificar el cuello de botella o aquellas operaciones que ofrecen un alto grado de mejora para saber priorizar a la hora de plantear correcciones o cambios en nuetsro proceso.

ETAPA 4Implementación del estado futuro: Una vez planteada el VSM futuro, se debe realizar un plan de acción para su implementación.

Se desarrolla por último, un plan de acciones para llevar a cabo la implantación de las mejoras. Este debe incluir exactamente que se debe hacer y para cuando, objetivos, metas medibles, puntos de control para realizar un correcto seguimiento de los cambios.

Semana 5: Filosofía Lean en “Pesadilla en la cocina”

Vuelvo a escribir una entrada haciendo referencia a las 5s por la “impresión” que me causó, en la famosa práctica del Scalextric, que al final de ella, Julio dijo que nadie se había planteado hacer unas 5s antes de tomar ninguna medida. Y es cierto que es muy sorprendente que tratándose de una clase de Lean Manufacturing, ¡a nadie nos dio por tener en cuenta las famosas 5s!

 
Todos hemos visto alguna vez, o en algún zapping, el conocido programa de televisión “Pesadilla en la cocina” protagonizado por el prestigioso chef Alberto Chicote. Para los que estéis fuera de onda, el programa trata de cómo un chef profesional es capaz de conseguir que un restaurante, que se encuentra al borde de la quiebra, salga a flote y recupere la clientela perdida. En la mayoría de los casos, esto no es tarea fácil. Chicote se encuentra con todo tipo de establecimientos y en cada uno se dan una clase de problemas, pero siempre con un denominador común, el desastre en la cocina.
Algunos os estaréis preguntando qué puñetas os quiero transmitir con esta historia. Y es que observando lo que hace este chef cada vez que llega a un restaurante, nos damos cuenta de que el procedimiento tiene muchos en común al de una planta industrial y de que tiene que ver mucho con la filosofía Lean. Me parece interesante que hagamos una comparación del procedimiento de Chicote con algunos aspectos del Lean.
Al llegar al restaurante en cuestión, y después de atiborrarse de algún plato de comida, Chicote comprueba que el producto (comida) tiene una calidad que dista mucho de lo que se podría esperar de un plato por el cual el cliente paga. Una vez detectado el problema principal, va a la cocina en busca de las causas raíz del problema (genchi genbutsu). Allí, establece contacto con todo el personal del restaurante y revisa las condiciones de la cocina. Es curioso observar que lo primero que busca Chicote es la implicación de todo el personal para alcanzar un objetivo común. Les hace ver que el camino a seguir es muy diferente del actual y va estableciendo objetivos cuya consecución motiva a todos los empleados. De este modo, se hace ver al jefe que se va avanzando y que el cambio es posible.
Para comenzar a combatir el desastre se emplena unas 5s: se exige una exhaustiva limpieza de la cocina (seiso), que en el sector de la restauración resulta imprescindible; la eliminación de todos los utensilios y objetos que no sean necesarios (sein) y establecer el lugar para cada cosa (seiton). Si el orden no reina en una cocina, difícilmente los pedidos saldrán a tiempo y con la calidad requerida. Una vez se han realizado las tres primeras normas, Chicote se centra en recuperar aquellas normas que son vitales para un restaurante y que algún día se perdieron. Si es necesario, estas normas son recordadas dentro de la cocina mediante carteles y pegatinas (seiketsu).
En este punto puede parecer que la mayoría de problemas han sido resueltos y se procede a reabrir el restaurante para ver cómo se comporta después de las medidas tomadas (kaizen). En la mayoría de los casos, la reapertura no da los resultados esperados debido a problemas como exceso en las raciones (sobreproducción) o platos mal cocinados (productos defectuosos). Aquí nos damos cuenta de que el hecho de aplicar herramientas Lean no siempre va a arreglar todos los problemas, sino que se debe afrontar la situación de una forma más global. Por tanto, el restaurante pasa a ser “remodelado”, aunque manteniendo su esencia.
Se podría hablar mucho más de este tema, pero me estoy extendiendo demasiado. Finalmente, sólo quedaría conservar y respetar todas las nuevas normas que se han propuesto para mejorar el funcionamiento del restaurante y mantenerlo a lo largo del tiempo (shitsuke).

Just in Time (JIT)

El Just in Time (JIT) tiene su origen en Japón, en el sector automovilístico. Es un método que busca reducir todo lo innecesario de forma que se eviten costes y se aumente la calidad en los procesos productivos.

La filosofía del JIT es producir aquello que se necesita, en la cantidad que se necesita y en el momento necesario. De no ser así, se producirían despilfarros, lo cual va en contra de la filosofía Lean.

El Just in Time permite conseguir un flujo de trabajo, de forma que esté coordinado todo el proceso productivo a lo largo de las distintas operaciones a realizar, evitando los inventarios intermedios con cantidades mayores a las necesarias y las esperas entre una operación y otra. Se debe mantener el flujo en toda la cadena.

Todo esto nos lleva a una serie de ventajas y desventajas detalladas a continuación:

Ventajas del JIT

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

  • Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
  • Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
  • Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
  • Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
  • El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

Desventajas del JIT

Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

  • El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.
  • Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
  • Aumenta el switching cost, es decir, el coste de cambiar de suministrador.

 

Para acabar de entender los conceptos, este vídeo trata el tema del Just in Time en mayor profundidad.

 

Fuentes consultadas: https://www.youtube.com/watch?v=CBFKBf1rOyo, http://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-time, http://www.educadictos.com/el-metodo-just-in-time/

ENTRADA SEMANA 6: OEE DESDE UN PUNTO DE VISTA PRÁCTICO

Hola de nuevo. El pasado post lo dediqué a explicar brevemente qué eran los KPI’s y para qué servían. En la entrada de hoy, sigo hablando sobre indicadores, aunque de una anera algo diferente. He tenido la oportunidad de “entrevistar” a una persona que es Jefe de 1 de los 3 turnos de producción de una fábrica de productos alimenticios. Le hice una serie de preguntas acerca de la OEE, y sobre cómo la medían en esta empresa, y después, he dado a sus respuestas forma de post, y aquí tenéis mi entrada semanal. Espero que os guste!!

¿Cómo se define la OEE?

La OEE es un indicador que mide la eficiencia de una máquina o una línea, visualmente sería el cociente entre unidades fabricadas disponibles para vender y unidades que se habrían podido fabricar. Este indicador se calcula como el producto de la disponibilidad, rendimiento y FTT, donde:

  • Disponibilidad: tiempo que la máquina ha trabajado entre el tiempo que la máquina habría podido trabajar.
  • Rendimiento: dentro del tiempo que la máquina ha estado trabajando, si lo ha hecho a la velocidad estándar
  • FTT, o indicador de calidad: dentro de las unidades que se han fabricado, las que han sido correctas a la primera.

¿Cuándo se pierde disponibilidad?

La disponibilidad la medimos con unidades de tiempo, y las pérdidas de disponibilidad pueden ser por ejemplo: averías, ajustes, paros por mantenimiento predictivo, cambios de producto con limpiezas intermedias, paros por falta de alguna materia prima, etc.

¿Cuándo se puede decir que se pierde rendimiento?

El rendimiento lo medimos en unidades de velocidad, y las pérdidas de rendimiento pueden ser por ejemplo: por una avería del cuello de botella que impide ir a velocidad estándar, por falta de un operario que impide mantener el ritmo de envasado estándar, etc.

¿Cómo se cuantifica el indicador de calidad o FTT?

Finalmente, las basuras se miden en esta fábrica a través de kilos que tienen algún defecto y no son OK para vender, y el indicador se mide con el cociente de “kilos fabricados OK/kilos entrantes a la linea”, siendo “kilos fabricados OK = kilos entrantes a la linea – kilos tirados”.

¿Cómo se actualizan los valores de OEE en la fábrica, si las líneas están 24h en funcionamiento?

Hasta hace un año y medio, en la fábrica se medía el OEE diario al día siguiente, una vez se daba de alta todo el producto en cámaras y se medían los kilos consumidos que se habían utilizado para fabricar el producto. La disponibilidad se medía a través de partes que los operarios rellenaban y en los que reportaban todos sus paros.

Esto implicaba las desventajas de no saber el dato hasta el día siguiente, los partes rellenados por el operario no siempre eran datos 100% verídicos puesto que existía la cultura de “si he parado, intento después ir más rápido y lo recupero”, además de que pasaban por una tercera persona que era quien los reportaba a un Excel para juntar todos los datos y obtener el valor de OEE. A menudo nos encontrábamos con incongruencias en disponibilidad y rendimiento (paros reportados con mayor o menor tiempo de lo que realmente había ocurrido para intentar tapar algún problema de línea), o fallos humanos sin mala intención.

¿Y, actualmente, se tiene una visión constante y en tiempo real de este indicador en toda la fábrica?

Desde hace un año y medio se implantó un sistema que monitoriza la línea, de forma que puedes ver online la OEE general de planta, desglosada en OEE por línea, y desglosada a la vez en gráficas de disponibilidad, rendimiento y calidad.

La disponibilidad se mide en el cuello de botella como “va o no va”, de forma que ahí podemos ver cada uno de los paros de la línea y el operario justifica el porqué de ese paro.

El rendimiento lo medimos con detectores a la salida de cada línea, los cuales cuentan el número de producto que sale por unidad de tiempo. Así podemos ver la gráfica de si la línea está trabajando a la velocidad estándar o no. Puntualmente en esta gráfica se pueden ver “picos y valles” si la linea ha tenido algún microparo que ha impedido salir producto, se acumula en un buffer intermedio, y luego se devuelve a la linea. Estos microparos no afectan a la OEE porque si no se alargan, no llegan a parar a la máquina que es cuello de botella, y se reportan a través de otra forma.

Las basuras son reportadas por los operarios, y aunque siguen siendo valores “orientativos” sí que se comparan al día siguiente con las basuras totales por turno de cada línea, por lo que se está trabajando con el personal para que sean datos veraces y no los escondan.

¿Qué supone para un mando intermedio de planta esta mejora?

Desde el punto de vista de gestión de la fábrica, el poder ver desde el ordenador (o desde cualquier línea puedes ver el estado del resto también) el dato de OEE ha sido avanzar un paso gigante, porque aunque los operarios cuando paran la línea siempre te avisan, el panel es muy visual:

La franja está en color verde si todo es OK, en color amarillo si está parada por un cambio de producto, en color morado si la línea está en marcha pero no a la velocidad estándar del producto que se está fabricando, en azul si está parada por mantenimiento preventivo y en rojo si está parada por cualquier otra razón (avería, ajuste, falta de materia prima, etc).

A través de este sistema dejas aparte el factor humano a la hora de reportar duración de paros, y para los mismos operarios tiene la ventaja de que pueden ver los resultados de hasta dos días anteriores, por lo que en un vistazo pueden saber si la línea ha dado muchos problemas en el turno anterior o en el anterior e incluso saber las razones por las que se ha parado.

Esto es todo por hoy. Espero que os haya servido para acercar un poco más la teoría a la práctica en cuanto a éste indicador.

Sandra García.