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Entrada 7: Ejemplo de Poka Yoke en soldadura.

Como continuación del post anterior donde se han presentado distintos tipos de Poka Yokes, en esta entrada pretendo mostrar un ejemplo de Poka Yoke existente en el proceso de soldadura de una empresa del sector del automóvil que fabrica piezas metálicas.

En primer lugar, como punto de partida a la hora de diseñar los mecanismos que van a conformar el sistema Poka Yoke hay que revisar exhaustivamente el AMFE de dicho proceso, ya que en él aparecen todas los posibles modos de fallo que se pueden dar y su efecto asociado.

Por lo tanto, a partir del AMFE nos podemos hacer una idea de por donde atacar la construcción del Poka Yoke y cuales son los errores prioritarios a eliminar debido a que su efecto es más relevante.

El ejemplo que se va a desarrollar está basado en una pieza formada a su vez por dos subpiezas (A y B) montadas mediante dos uniones soldadas.

Dicha empresa utiliza tanto Poka Yokes de carácter preventivo como correctivo. En cuanto a las técnicas empleadas, todas ellas son de contacto, es decir, sensores que chequean la forma  y dimensiones de la pieza y detectan los defectos.

Tras revisar el AMFE se hace un listado de los modos de fallos que estamos en condiciones de poder prevenir, siendo las acciones a implementar las siguientes:

  1. Asegurar la presencia de pieza A.
  2. Asegurar la presencia de pieza B.
  3. Detectar si dos piezas A son soldadas con una B.
  4. Detectar si dos piezas B son soldadas con una A.
  5. Detectar si la pieza A se ha soldado al revés.
  6. Detectar si la pieza B se ha soldado al revés.

Las dos primeras medidas serían de carácter preventivo, ya que su objetivo es no dejar que se produzca la soldadura de las uniones si no se detecta la presencia de las dos piezas. Los sensores instalados para esta tarea solo indican si hay pieza o no, pero no si la pieza es la correcta.

Las 4 restantes acciones serían de carácter correctivo, ya que se llevarían a cabo una vez soldada la pieza, por lo tanto lo que se pretende es detectar si la pieza que se acaba de soldar cumple con los requisitos de forma y dimensiones.

Para ello lo que se utilizan son rampas Poka Yoke, las cuales deja caer o no la pieza en el contenedor de producto terminado dependiendo de si la pieza es OK o NOK, estando este contenedor protegido con rejas y siendo solo accesible a través de la entrada de la rampa.

Dichas rampas tienen instalados unos topes mecánicos (con contacto) o unos sensores ópticos (sin contacto), su finalidad es que si la pieza lanzada a la rampa no se corresponde con los parámetros requeridos no la deja pasar y se bloquea la rampa, y con ella el acceso al contenedor de pieza soldada.

Por lo tanto, hay que destacar la importancia de configurar correctamente los parámetros de las rampas Poka Yoke, ya que de ello depende el control 100% de la producción, con lo cual antes de ponerse a producir en serie hay que probar el sistema intentando hacer fallar el Poka Yoke de todas las formas posibles, con el objetivo de verificar su eficacia.

Me gustaría concluir con una frase que encontré que me llamó la atención y que he podido comprobar que se cumple: “Diseñar PokaYokes es parte de ciencia y parte de arte”.

Hasta la próxima.

Iván Blay.

Entrada 6: Poka Yokes preventivos y correctivos.

Llegados a este punto de la asignatura todos sabemos que es un sistema Poka Yoke, por lo tanto en este post lo que se pretende es ir un poco más allá, para ello: se presentarán dos tipos de sistema Poka Yoke que se pueden dar, se hablará de las funciones principales que tiene un Poka Yoke y  por último se explicarán cuáles son los métodos de implementación existentes más comunes.

En su concepto original, los Poka Yokes son preventivos. Sin embargo, es habitual referirse también a los Poka Yokes como elementos de detección de errores, ya que en ocasiones es muy difícil evitar que se cometan errores, y el esfuerzo se pone en intentar detectarlos inmediatamente antes de que pasen a otros procesos de la ruta de fabricación y se derrochen recursos, en este caso estamos hablando de Poka Yokes correctivos.

En el siguiente diagrama se representan las acciones a implementar a través del diseño de los correspondientes mecanismos dependiendo del tipo de sistema Poka Yoke que se pretenda emplear:

f

Evidentemente siempre será mejor aplicar técnicas Poka Yoke de prevención, evitando de esta forma fabricar productos defectuosos, pero muchas veces su implementación es de elevada complejidad o no tienen la suficiente robustez, con lo cual se deben instalar en su lugar o adicionalmente métodos Poka Yoke de detección o correctivos.

Las 2 funciones principales de los sistemas anti-errores son:

  1. Hacer la inspección del 100% de las partes producidas.
  1. En caso de que ocurra algún defecto dar retroalimentación, con el objetivo de encontrar el error que ha causado dicho defecto, para de esta forma poder aplicar las acciones correctivas adecuadas sobre la fuente de error.

En resumen: controlar para que todo salga correctamente y advertir si algo sale fuera de los límites.

Por último se van a explicar 3 técnicas generales de implementación de Poka Yokes:

  1. Método de contacto: se basa en un dispositivo que detecte los defectos en el acabado, forma o las dimensiones de la pieza; puede existir o no contacto entre el dispositivo y el producto. Esta tipología es muy empleada en los procesos de ensamblado.
  1. Método de valor fijo: con este método los defectos son detectados por medio del control de un número específico de movimientos. Es útil en los casos donde las operaciones deben repetirse un número predeterminado de veces.
  1. Método del paso-movimiento: este método se utiliza para determinar si un movimiento o etapa en el proceso se ha realizado en el tiempo esperado.

La elección de una técnica u otra está condicionada claramente por el tipo de proceso en el que se quiere implementar el Poka Yoke, en caso de que varias opciones sean factibles hay que tener dos factores: el precio de llevar a cabo la implementación y la robustez de la técnica, es decir, su eficacia.

Fuente: http://www.pdcahome.com

Iván Blay.

5. La calidad total

La calidad de un producto o servicio puede ser definida como “Todas las características del producto o servicio que estén relacionadas directamente con las necesidades del cliente”.

La calidad es una determinación del cliente, no del ingeniero ni tampoco del jefe de calidad de una empresa. Está basada en la experiencia del cliente con los productos o servicios que adquiere y su comparación con los requerimientos establecidos, tanto técnicamente operacionales como enteramente subjetivos.

 

 

calidad

La Calidad Total

 

Es importante implementar una estrategia que busque garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización, optimizando su competitividad asegurando permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios y reducción de costes. Dado lo anterior, la calidad es parte fundamental de la Ingeniería Industrial y el ideal se basa en la mejora continua de las acciones que son llevadas a cabo actualmente dentro de una empresa.

 

TÉCNICAS DE CALIDAD

  • El Kaizen se define como la mejora continua, donde se involucran individual y colectivamente todos los empleados en la calidad de la empresa.
  • El Control estadístico de procesos “CEP”, el cual hace un análisis de las causas que producen los defectos para posteriormente eliminarlos.
  • Las 5S, las cuales crean un habito que elimina lo innecesario e implementa el orden en el lugar de trabajo.
  • Normas ISO-9000, mediante las cuales las empresas buscan certificarse en calidad. Para ello, las empresas acuden a un institución externa para que apruebe las características de eficacia que poseen.
  • Los Poka Yoke, que significa “a prueba de errores”, favorecen la disminución de los defectos y evita accidentes.
  • Reingeniería. Su intención es mejorar significativamente la atención al consumidor o la productividad mediante la remodelación total de los procesos. Existen dos maneras, kaisen (gradual) y kairio (radical).
  • Los 7 desperdicios, que hacen referencia a las actividades consideradas desperdicios dentro de un proceso productivo y que se desean eliminar para así mejorar la calidad.

 

los-7-desperdicios(3)

Los 7 desperdicios

 

Ejemplo de The Coca-Cola Company

En esta empresa de nivel mundial se aplican dos tipos de técnicas de la calidad como son el Kaizen y TCCQS, que refleja el enfoque integral hacia la administración de la calidad, medio ambiente, seguridad e higiene.

Esta empresa (y todas las que se proponen estándares muy estrictos de calidad) lucha incansablemente para exceder las expectativas siempre cambiantes del mundo, pues dicen que su objetivo principal de negocio es proporcionar productos de la máxima calidad en el mercado.

Para lograr tal objetivo, esta compañía global y multifuncional, trabaja conjuntamente con todos sus proveedores y socios para que todos sus procesos estén alineados y nada escape a su control, con el objetivo de la calidad siempre en mente. Esto requiere el respaldo de la alta gerencia de la compañía y un estricto control de sus socios, ya que ellos solos no serian capaces de lograr tan ambicioso objetivo.

El TCCQS es el marco dentro del cual el Sistema Coca-Cola coordina y guía sus actividades, impulsando la mejora continua y la lucha constante por la calidad en todo. Además, respalda sus 4 principios del marco de ciudadanía corporativa:

  1. Enriquecer el lugar de trabajo
  2. Proporcionar calidad en el mercado
  3. Preservar el medio ambiente
  4. Fortalecer la comunidad

Para acabar, quiero dejar la declaración de calidad que tiene la compañía:

“En Coca-Cola, la calidad no es solamente algo que saboreamos, vemos, medimos o gestionamos. La calidad debe mostrarse en cada una de nuestras acciones y abarca todo lo que hacemos. Desde el proceso pasando por el envasado y hasta el momento en que nuestro consumidor disfruta del producto, un nivel de calidad de menos del 100% es inaceptable. Los consumidores de nuestros productos en todo el mundo se merecen las bebidas de la más alta calidad que podamos producir. En toda ocasión”.

 

Fuentes:

http://calidad-introd.blogspot.com.es/2012_07_01_archive.html

http://calidad-introd.blogspot.com.es/2012/07/ejemplos-de-empresas-que-aplican.html

https://www.clubensayos.com/Religi%C3%B3n/Estrategia-De-Calidad-Coca-cola/628038.html

4. Consejos para construir y mejorar los Mapas de Flujo de Valor (VSM)

Los Mapas de Flujo de Valor (VSM de aquí en adelante) son una herramienta que permite a cualquier individuo comprender y ver claramente un proceso concreto de una empresa u organización e identificar sus desperdicios y puntos débiles, permitiendo encontrar y desarrollar mejoras para el mismo.

Construir VSM puede resultar costoso si el proceso que queremos describir es lo suficientemente complejo, ya que es fácil perderse en todos y cada uno de los detalles que componen estos mapas.

 

VSM

Ejemplo de VSM

 

Para solucionar esto y ayudarnos a la hora de construir VSM, he querido recopilar unos cuantos consejos que nos ayudarán a que los mapas prevalezcan como una herramienta efectiva para la mejora continua y no se conviertan en liosas marañas de símbolos y números que dificulten aun más la comprensión de un proceso ya de por si complejo.

De acuerdo con diversos libros y autores, los VSM se componen de cuatro pasos principales:

  1. Determinar las familias de productos (o familias de procesos).
  2. Crear el mapa de estado actual.
  3. Desarrollar el mapa de estado futuro.
  4. Determinar el plan.

Esto parece sencillo en un principio, pero como ya hemos dicho anteriormente es fácil perderse en todos los detalles que un VSM puede contener. Además, el VSM debe ayudar a la organización a desarrollar un plan de acción, ya que sin él, el acto de hacer un VSM es en sí un desperdicio, tanto de tiempo como de recursos.

Así que los consejos para su realización son los siguientes:

  • Usar las convenciones y símbolos apropiados de los VSM, así cualquier persona capacitada en VSM será capaz de leer los mapas que generemos.
  • Dibujarlos primero a mano y usando post-it a ser posible, ya que el proceso de creación conlleva muchas correcciones y el VSM debe de mejorar una ineficiencia, no crearnos más problemas y pérdidas de tiempo innecesarias.
  • Limitar el número de cajas de procesos, detallar demasiados pasos puede hacer el mapa demasiado complicado de realizar y entender.
  • Usar un equipo para crear los mapas y un plan, ya que las decisiones necesitan tomarse con base en lo que es mejor para todo el flujo de valor, y eso es difícil de hacer con una sola persona. Usar un buen equipo multidisciplinario ayuda a reunir toda la información necesaria.
  • Empezar con bloques de construcción básicos e ir desarrollándolos desde el principio para no saltarse nada.
  • Designar un gerente de flujo de valor, el cual debe asegurar que la organización implemente el plan para alcanzar el estado futuro.
  • Seguir el plan. Puede parecer lógico pero no siempre se cumple, lo que implica un desperdicio para la empresa como ya hemos dicho.
  • Actualizar los mapas, ya que los procesos y actividades van cambiando con el tiempo y no actualizar los VSM significa que hemos perdido el trabajo previamente realizado.
  • Hacer los mapas visibles para que la gente los vea y sirvan como información relevante a todo el equipo de trabajo y pueda producirse la mejora buscada.
  • Empezar con el panorama completo. Hay que empezar con un VSM de puerta a puerta de una de sus familias de procesos, no tratar de meterse de lleno en un mapa departamental o multidisciplinario antes de desarrollar el mapa del nivel más alto.

 

Fuentes:

Semana 7 : Los sistemas pull en la filosofía Toyota

Hola, hoy voy a hablaros de los sistemas pull y su utilización en el TPS.

Un sistema de pedidos pull buscar recibir los productos sólo cuando realmente se necesitan tratando de reducir al máximo el inventario existente. En el modelo Toyota, debajo de los sistemas pull se encuentra el estado ideal de la fabricación just in time: entregar al cliente lo que desea, cuando lo desea y en la cantidad que desea.

Un ejemplo que todos hemos visto de un sistema pull son la mayoría de supermercados. Éstos tienen una pequeña cantidad de inventario en un almacén interior en base a históricos de compras y predicciones de la demanda futura. Los clientes van consumiendo los productos que desean de las estanterías de la zona “visible” del supermercado y una persona encargada de la reposición va revisando cada cierto tiempo qué productos faltan y los va reponiendo desde el almacén interior. Hasta aquí todo parece lógico, sin embargo, la clave del sistema viene con lo siguiente. El reponedor no sólo se preocupa de rellenar las estanterías sino que solicita al proveedor los productos que ha empleado para rellenar dichas estanterías de forma que diariamente (o con mayor frecuencia según el supermercado) el supermercado recibe exactamente lo que los clientes han consumido. Un claro ejemplo de sistema pull.

El sistema de Toyota funciona de forma muy similar a este ejemplo. No se trata de un sistema de inventario completamente nulo sino que depende de pequeños almacenes controlados que se van rellenando mediante un sistema pull. Estos pequeños inventarios, a pesar de que la filosofía lean busque eliminarlos son necesarios debidos a las interrupciones naturales del flujo desde la transformación de materia prima hasta el producto terminado.

Esto parece sencillo si pensamos en un supermercado como Mercadona en el que un reponedor no tarda más de un par de horas o tres horas en recorrer todas las estanterías anotando y reponiendo lo que los clientes han consumido. Sin embargo, cuando se trata de fábricas grandes donde los proveedores pueden que estén ubicados lejos de la línea de producción es necesario un sistema que indique cuándo se ha usado una pieza y de qué tipo era. En este momento es cuando aparecen las llamadas tarjetas (contenedores, carros,…) un kanban.

Un kanban es una señal que indica que hay que rellenar una pieza o un conjunto de piezas que se han consumido, pero, hablaré de ello con más detalle en la próxima entrada, de momento nos quedamos con que es el método que nos permite gestionar un sistema pull.

 

kanban

fuente: www.mtmingenieros.com

Para terminar esta entrada voy a daros diferentes ejemplos para que veáis como en muchas situaciones de nuestra vida diaria observamos sistemas pull “rellenados” como el del ejemplo del supermercado.

El primer ejemplo es el del depósito de la gasolina, la mayoría de nosotros tenemos coche y hemos ido más de una vez a llenar el depósito a la gasolinera pero….¿hemos planificado con antelación cuando íbamos a llenar el depósito? Claro que no! Cuando observamos que el indicador de la gasolina está llegando a la zona de reserva (o la mayoría nos esperamos a que ya esté en ella, nos gusta apurar….) vamos a la gasolinera y rellenamos el depósito. ¡Esto es un sistema pull!

Otro ejemplo similar al anterior y que todos usamos casi a diario es el de la batería del móvil. Nadie planifica si a las 17:00 o a las 21:00 va a cargar el teléfono, sin embargo, a medida que la batería se va consumiendo una señal en la pantalla nos lo indica e incluso cuando entra en una zona “próxima a agotarse” nos da un nuevo aviso para que “repongamos” esa batería consumida.

Y como estos hay muchos ejemplos en nuestra vida diaria…¿se os ocurre alguno?

Me despido hasta la próxima entrada.

Carla.

Fuente: JEFFREY K. LIKER. Las Claves del éxito de TOYOTA.

Aplicaciòn tecnica SMED

Hoy quiero presentar un projecto de SMED que he hecho en una empresa.

 

En el empresa donde he hecho practica, habia una prensa cuyo tiempo de puesta a punto fue de 3 horas.

En esto tiempo muchas actividad eran de valor anadido y otras no.

 

La primera cosa que he hecho, fue la medicion y registro con camara de el proceso de cambio de lote.

 

Muy importante fue escuchar las sugerencias de los trabajadores sobra las herramientas da utilizar.

 

Durante el analisis del video he desarrolado un “spaghetti chart”.

 

Despues junto con mi colegas hemos analizado el video y dividimos las actividades en internas y actividades que se pueden hacer como externas.

Las actividades internas son las que tienen que hacer con la maquina parada, mientras que los externas se pueden hacer con la maquina que esta trabajando.

 

Un ejempio de actividad que se puede hacer como externa es la preparacion de la herramienta de trabajo de los trabajadores por hacer el cambio de lote.

En la situacion actual esta actividad se hizo cuando la prensa estaba paradas.

 

En el file excell puedes ver la division de actividades y el tempo da cada actividad que se puede guardar.

 

El resultado final que tuvo un ahorro de tiempo del 50%.

Bianchini Matteo.

https://www.dropbox.com/home?preview=SMED+time.xlsx

Modelo A3 caso real

Hoy quiero compartir con ustedes una mi experiencia en una empresa, donde he hecho practica por alguno meses.

Me gustaria compartir con ustedes la realizacion de el model A3 para un projecto de reducion de coste de retrabajo de un producto.

 

La primera y la segunda parte de el model A3 es de definicion de el problema y scomposicion por entendir cual es el problema y sus implicacion ne la emepresa.

En esto caso no habia optimizado el tiempo y la secuenza de retrabajo de un producto, por esto mucho tiempo era de no valor anadido y el coste de retrabajo era muy grande.

 

Una vez el problema estaba entendido, necesitamos de fijar algunos objectivos numerico.

En esto caso hemos considerado como objectivo alcanzable una reducion de el coste de retrabajo de el 15%.

 

Pues necesitamos de analizar el problema en su base, desarollando un “fishbone diagram” o “Ishikawa diagram” por entendir los causes de el problema.

In esto caso, una causa era que ninguno habia ante mesurado el tiempo y el coste de retrabajo.

Mas no habia standard por realizar el retrabajo de producto.

 

Por estos nos objectivo fue de desallorar una metodologia de retrabajo y un sistema de mesuracion cada semana por el sistema.

 

Despues la implementacion de los acciones, en el A3 papel hay 2 seciones de mesuracion y standardizacion, ya que es una herramienta lean has como objectivo la mejora continua y por esto un objectivo obtenido es el punto de empiezo por una nueva mejora.

 

Adjunta se puede ver el modelo A3 desarrollado.

 

Bianchini Matteo.

https://www.dropbox.com/home?preview=A3-BorgWarner-04122015.xlsx

 

Semana 6: Lecciones de un sólo punto (OPL)

LECCIÓN DE UN SÓLO PUNTO (OPL)

Cualquier empresa puede implementar herramientas Lean cuando lo considere oportuno, pero el simple hecho de utilizarlas no quiere decir que se asemeje a una empresa Lean. Y es que está muy lejos la utilización de ciertas herramientas Lean de hacer que la empresa sea 100% Lean. La gran diferencia es aplicar correctamente la filosofía. Normalmente el gran fallo de las empresas es que quieren obtener unos grandísimos resultados muy rápidamente sin aplicar la correcta filosofía que guiará a los empleados en el modo de operar. Es imprescindible la implicación de los empleados para poder realizar la mejora contínua. Por ello, se debe iniciar la búsqueda de alternativas que faciliten la transmisión y aprendizaje de conocimientos para que haya una participación activa por parte de todos los empleados.

One Point Lesson, es una herramienta de comunicación, utilizada para la transferencia de conocimientos y habilidades. Aseguran el conocimiento necesario para realizar tareas de un modo eficiente y seguro. Pueden dirigirse a un grupo dentro de la propia empresa o a toda ella. Sus funciones son:

  • Comunicar o estandarizar buenas prácticas.
  • Resolver problemas.
  • Documentar mejoras.
  • Desarrollar habilidades del operario.

Cada lección trata una sola idea concreta (menos de 10 minutos en asimilarla). Normalmente no ocupara más de una cara de un folio e incluirá gráficos a fin de ser más intuitivo. Deben encontrarse visibles en el mismo lugar del que ilustran la idea y deben aportar la información necesaria suficiente para desempeñar la acción concreta. En cuanto al formato, deberá ser el mismo para toda la empresa. Un modelo estándar como el que se muestra a continuación:

1

Figurará principalmente: la persona que lo ha implementado, quien lo ha revisado, el área a la que pertenece, un título y las instrucciones. Aunque variará en función de la empresa que lo utilice ajustándose a sus necesidades.

Además de la más que obvia transmisión de conocimiento, se genera en los empleados un sentimiento de motivación que hace que se sientan útiles que impulsa la mejora contína. Una opción es dar reconocimiento a quienes creen las lecciones en función de la calidad y la cantidad de las mismas, creándose así un sistema que motive a perseguir el kaizen.

Bibliografía:

Ingeniería Industrial Online – Lección de un punto                                                             <http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gestion-y-control-de-calidad/leccion-de-un-punto-lup-opl/>

Marín García, JA.; García Sabater, JJ.; Valero Herrero, M. (2012). OPL – Lecciones de un solo punto. <http://hdl.handle.net/10251/17111>

 

Metodología para la propuesta de mejoras en empresas

Hola a todos, durante este tiempo de prácticas en empresa, después de percibir algunas incidencias en la fábrica, como desorden, zonas sucias, pasillos invadidos por material o embalaje, elevado número de movimientos de carretillas, puestos de trabajo demasiado próximos, etc. busqué información con el fin de crear mejores condiciones de trabajo y mejorar los procesos y procedimientos internos. Tras ojear un poco diferentes páginas relacionadas con el tema os dejo un resumen de los diferentes métodos que podemos utilizar para conseguir estudiar una situación similar.

  1. En primer lugar, se debe SELECCIONAR el proceso que se quiere analizar, con ello quedará definido el alcance del estudio.
  2. A continuación, SE REGISTRARÁ in situ cuanto sucede mediante la observación. Esta fase se puede realizar mediante:
    1. Gráficos que indican SUCESIÓN:
      1. Cursograma analítico (operario y/o material y/o maquinaria)
      2. Cursograma sinóptico del proceso
      3. Diagrama bimanual
    2.  Gráficos con escala de TIEMPO:
      1. Diagrama de actividades múltiples
      2. Simograma
    3.  Diagramas que indican MOVIMIENTO:
      1. Diagrama de hilos
      2. Diagrama de recorrido
      3. Gráfico de trayectoria

Estos gráficos y diagramas apoyarán y justificarán las propuestas de mejora, ya muestran la realidad del problema observado.

  1. En tercer lugar, se deberá ESTUDIAR en profundidad la información registrada anteriormente donde se pondrá a prueba cada actividad mediante una serie de preguntas con el fin de averiguar el propósito, lugar, sucesión, persona y medios de cada una de ellas. Por medio de dicho interrogatorio, se intentará eliminar, combinar, cambiar o simplificar dichas actividades.
  2. La siguiente fase consiste en IDEAR el proyecto más económico que mejore la situación actual. Dicho proyecto, deberá estar bien DEFINIDO, por medio de un informe que exponga los costos de implantación, los métodos a seguir mediante una hoja de instrucciones.
  3. A continuación, se deberá IMPLANTAR el método mejorado siguiendo el tiempo establecido en la fase anterior. Esta etapa exige evidentemente, la colaboración activa de todas las partes afectadas por los cambios realizados.
  4. Por último, se deberá realizar un CONTROL adecuado de dichos procedimientos con el fin de mantener el uso de los nuevos métodos de trabajo.

Esto es todo. Me parece que esta metodología puede sernos muy útil a la hora de estudiar, analizar y proponer mejoras en un ámbito de trabajo como es el nuestro, siempre que nuestro objetivo esté en conseguir una mejor disposición de las fábricas o puestos de trabajo, mejorar los diseños del equipo y las condiciones de trabajo obteniendo una mejor utilización de las instalaciones, maquinaria y mano de obra.

Entrada 3: Mejora continua para no volverse locos.

Hace ya algunas semanas, el profesor advirtió en clase de que en su día los japoneses adquirieron el concepto de kaizen (mejora continua) en su filosofía para no volverse locos. Tras una larga búsqueda por Internet, cabe decir que muy poco se sabe acerca del tema y lo poco que he podido extraer lo expongo a continuación.

Al parecer, como los japoneses estaban tan obsesionados con la idea de mejorar y de tenerlo todo bajo control, llegaban a puntos de saturación y estrés excesivamente elevados, incluso médicamente peligrosos. Es por ello que hubieron de desarrollar herramientas a través de las cuales mantener el kaizen para que su mente pudiera descansar, sabiendo que a través de ellas lograrían la tan ansiada mejora.

En otros lugares, algunos autores también afirman que muchos japoneses trabajaban en base a leyes que se imponían, de modo que al final había tantas normas que siempre se terminaba por quebrantar alguna. Es por ello que se necesitaba volver a evaluar las normas y ceñirse a aquellas que eran verdaderamente importantes y dejar libertad para mejorar. Este concepto sigue la filosofía de la mejora continua. De este modo evitaban estar anclados a diferentes leyes que no les permitían evolucionar.

Espero que este post haya servido para aclarar la duda que existía acerca de la temática.

Un Saludo,

Luis Albors Almela.