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Value Stream Mapping (VSM)

Buenos días! Esta semana en clase hicimos una sesión de teoría + práctica sobre el Value Stream Mapping (VSM), y será de lo que tratará esta entrada.

EL VSM es un proceso que permite representar el camino seguido por un producto, desde que entra como materia prima hasta que sale como producto terminado. En ese camino se realizan sobre él una serie de procesos, y se transmite información entre ellos.

Esta representación permite diferenciar dos tipos actividades: las que añaden valor (para el cliente) y las que no. Las primeras son las encargadas de la transformación del producto según los requerimientos del cliente, mientras que las segundas consumen recursos pero no transforman el producto.

El problemaVA que tienen muchas empresas es que no distinguen fácilmente estos dos tipos de actividades, y se esfuerzan en optimizar las actividades que aportan valor, descuidando las otras. Pero reflexionando sobre ello, es mucho más conveniente reducir o eliminar aquellas que no agregan valor, ya que los margenes de mejora son mucho más elevados. Además, según la filosofía Lean, aquello que no agrega valor es desperdicio, y por tanto, hay que eliminarlo.

¿Qué permite el VSM?

En primer lugar, la principal ventaja del VSM es conocer cómo estamos ahora, saber cuál es realmente nuestro proceso, los flujos de información, los tiempos dedicados a cada actividad… Porque si no se sabe lo que hay, no podremos actuar sobre ello para mejorarlo y visualizar una situación futura.

Al ser una herramienta visual, permite que todo el mundo entienda fácilmente los problemas que se están detectando y se involucren en la mejora continua, teniendo como referencia el VSM con la situación inicial y a dónde se pretende llegar, creando una cultura de mejora en la organización.

 

¿Cómo implantar el VSM?

En primer lugar hay que definir un equipo multifuncional y un Champion. Tras reunirse, es importante que vayan a planta y participen activamente apuntando todo lo detecten visualmente, por muy absurdo que pueda parecer en un principio, ya habrá tiempo de seleccionar lo más importante cuando se tenga toda la información. Después hay que revisar las propuestas realizadas sobre mejora continua.

Una vez hecho esto, hay que decidir el producto o familia de productos sobre los cuales crear el VSM. Para ello, hay que tener en cuenta que debe ser un producto de los principales de la empresa, con un volumen de ventas importante y que se vaya a seguir fabricando un largo tiempo.

Cuando se ha decidido en qué se va a trabajar, hay que recoger toda la información sobre el producto. De nuevo, es muy importante volver a planta, cronómetro en mano, e ir determinando tiempos y el camino seguido. Conviene comenzar por el producto terminado e ir avanzando hacia la materia prima, ya que así es más fácil detectar los cuellos de botella y no te adelanta la producción. Con estos datos, se podrán calcular diversos indicadores como el OEE, FTT, productividad, etc.

 

¿Cómo dibujar el VSM?

En la parte superior derecha de la hoja, se encuentra el cliente, y en la parte superior izquierda el proveedor, ambos representados por una caja con dientes en la parte superior.

En la parte inferior de la hoja estará el camino que sigue nuestro producto. Por un lado, los procesos se representan como cuadrados, con el nombre de la operación y tiempos o indicadores relacionados con dicha operación.  Mediante triángulos se representan los almacenes controlados, y los incontrolados con una especie de lápida. Los movimientos de materiales se representan con flechas con cuerpo, distinguiendo los movimientos PUSH (Flecha con rayas) de los movimientos PULL (Flecha sin rayar).

La información se representa con flechas simples, y se distingue la información que involucra personas (flecha recta) de la electrónica (flecha con zigzag).

En la parte central se representa un cuadro que será el centro de la información, indicando la frecuencia de esas comunicaciones.

En la siguiente imagen se muestra un ejemplo de un VSM:

vsm-present-state

 

Por último, explicar la línea de la parte inferior: la línea de tiempo. Es una línea que mide los tiempos de las operaciones y del producto almacenado. Además, se representa si una actividad agrega valor o no, según si baja o sube dicha línea.

Con esto, quedaría completado el VSM y es el momento real de empezar a trabajar. Conviene analizarlo y detallar planes de acción para conseguir mejorar todos los aspectos que se vayan detectando, tanto del propio proceso como de flujos de información inadecuados.

Para terminar, os dejo un vídeo sobre el VSM para completar esta información.

 

Hasta pronto!

(Fuentes: Apuntes de la asignatura de Lean Manufacturing, http://www.breezetree.com/value-stream-mapping.htm, https://www.youtube.com/watch?v=gg5u9kn0Bzo )

 

 

Semana 2: 5s

Hoy en día, toda persona que tenga nociones básicas de industria alguna vez ha oído hablar de Lean Manufacturing. Aunque no todos sabrían describir en qué consiste con precisión. Quizás uno de los primeros conceptos de los que hablaría como uno de los más representativos sería el de las 5s. Y es a éste concepto, o más bien a estos cinco conceptos, a los que voy a dedicar mi segunda entrada de blog.

A veces, no conocer bien los conceptos puede llevarnos a malinterpretar información y hacer una mala aplicación de las 5s.

Fase 1. Seiri: Identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separando aquellos que son innecesarios para posteriormente desprenderse de ellos, evitando que reaparezcan. También se ha de comprobar que se dispone de todo lo necesario.

Fase 2. Seiton: Establecer el modo en que ha de situarse e identificarse todo aquello que es necesario para la realización del trabajo. El objetivo es que sea fácil encontrar, utilizar y reponer. “Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”.

Fase 3. Seiso: Identificar y limpiar las fuentes de suciedad, así como realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran en perfecto estado.

Fase 4. Seiketsu: Detectar situaciones irregulares, utilizando normas sencillas y visibles. Se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse siempre. Esto incluye la identificación de zonas, el management visual, etc.

Fase 5. Shitsuke: Comprobar que se está trabajando conforme a las normas establecidas y elaborar acciones de mejora contínua.

No hay que olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.

En efecto, la primera vez que oímos hablar de las 5s pueden parecernos obviedades que seguramente ya se están llevando a cabo en todas las empresas. Pero la realidad no es así, son pocas las empresas que llevan esto a rajatabla antes de aplicar las 5s. Además podríamos poner en duda que algo tan básico pudiera mejorar la producción considerablemente. Y es cierto, llevando a cabo medidas tan simples como las que podríamos realizar para mantener en orden nuestra propia habitación funcionen en una planta industrial. Las mejoras que aporta se centran principalmente en el bienestar de los empleados y en la mejora de la productividad.

Entrada 2: El respeto por las personas en el Toyota Way.

Hola, bienvenidos a mi primera entrada en el blog de Lean Manufacturing del Máster en Ingeniería Industrial. A través de las entradas en este blog se intentará profundizar sobre temas tratados en la asignatura con el objetivo de aprender un poco más.

Como las compañeras Carla y Sandra ya han hecho una amplia descripción sobre el concepto de Lean Manufacturing, aquí se va a explicar más en concreto un aspecto de gran importancia en la filosofía Lean. En esta entrada se va a hablar sobre la relevancia que tiene en el Toyota Way el respeto por las personas y como es entendido este.

Cuando se habla de Lean Manufacturing, inmediatamente se piensa en Toyota y en su continuo éxito. De ahí que hayan sido muchas las empresas que han intentado seguir su modelo: el TPS (Toyota Production System), sin embargo no todas lo llegan a implantar con éxito en su totalidad, más bien pocas lo consiguen.

El TPS se entiende como una expresión del Toyota Way, y este se basa sobre dos pilares: la “Mejora continua” y el “Respeto por la gente”.The Toyota Way Values

De los dos pilares, al que más atención se le suele prestar es al de la “Mejora continua”, sobre todo en los países occidentales, ya que es la parte más aplicada sobre los procesos y que puede proporcionar resultados más directos y visibles.

Por lo tanto, el pilar del “Respeto por la gente” queda un poco en segundo plano. Esto se puede deber a que este principio parece muy fácil de entender y aplicar, pero en realidad no lo es.La mayoría de los gerentes de nivel medio y alto creen saber lo que significa el respeto a la persona, pero a través de sus comportamientos y decisiones, queda claro que no lo llevan a la práctica.

El respeto por las personas en Toyota se basa en una mentalidad de no buscar culpables, en la que los empleados no tienen miedo de exponer los problemas por el convencimiento de que no van a ser castigados o ridiculizados. Con lo cual hay que respetar a todos los trabajadores de todos los niveles de la empresa, poner todo nuestro empeño en comprendernos y hacer todo lo posible para generar confianza mutua.

Hay muchas multinacionales en el mundo donde el respeto por sus empleados se basa en procedimientos tales como: tratarles con equidad, proporcionales objetivos claros, darles confianza y autonomía. Pero en el estilo Toyota, además de todo esto que está muy bien, respetar a su gente se materializa en otras formas diferentes de actuar. ¿Cómo lo hacen?

Ideas

Los gerentes también llamados managers activan el respeto apelando a la inteligencia, la experiencia y la imaginación de su capital humano. Esto es, preguntando casi diariamente a cada uno de los miembros de su equipo cuál es el problema o qué se puede mejorar con respecto al modo en el que se están realizando todas las tareas.

El manager, al preguntar al empleado, está reconociendo que no puede resolver un problema solo, posiblemente porque no está lo suficientemente cerca y especializado en todos los subprocesos.Y al mismo tiempo, se está reconociendo el conocimiento y la experiencia de todos los profesionales, así como su grado de dedicación y compromiso por pensar en las mejores respuestas posibles. Finalmente, se está otorgando valor a sus posiciones en la cadena, ya que cada uno ocupa un lugar importante en el funcionamiento de todo el proceso global.

En los siguientes dos videos se resume un poco lo que se ha comentado sobre el respeto sobre las personas y el trabajo en equipo.

Por último recordar una frase de Taiichi Ohno:
“Para dirigir a un gran número de personas en el trabajo hay que ser duro. Pero pienso que, básicamente, no es cuestión de dar órdenes o instrucciones, sino un juego de ingenio con los subordinados”.

Y otra de Womack:
“Para construir cosas hay que empezar por construir personas”.

Hasta la próxima.
Iván Blay.

Fuente: “Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo” Jeffrey K. Liker.

Semana 2: “5’s y SMED”

Hola a todos! Antes de la clase del próximo día y para que no se vayan acumulando conceptos, os presento mi entrada semanal.

Siguiendo un poco la línea de las entradas que ya han escrito mis compañeras, quiero explicar el concepto de Lean Manufacturing y las técnicas de mejora continua como son 5s y SMED, así como la relación entre ambas.

Espero que más adelante, cuando le vayamos cogiendo el truco a estas entradas, ir aportando temática más variada e incluso alguna experiencia profesional, pero de momento el objetivo actual es ir afianzando la teoría vista en clase. Así que, como bien dicen por ahí… Arrancamos!

Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing se define como un modelo de gestión enfocado a la creación del flujo, cuyo objetivo es otorgarle el mayor valor añadido a un producto de forma que se consuman los mínimos recursos posibles, es por ello por lo que a dicho término también se le conoce como producción ajustada. Para ello, el Lean Manufacturing emplea una serie de técnicas variadas que sirven como ayuda y soporte para alcanzar dicho objetivo, éstas son:

  • 5’s
  • SMED
  • Pokayokes
  • Fábrica visual
  • Indicadores de Gestión (IDG)
  • Value Stream Mapping (VSM)
  • Control Estadístico de Calidad (SPC)
  • Seis Sigma
  • Mantenimiento Productivo Total (TPM)
  • Kaizen

Entre todos los anteriores, se pretende hacer especial énfasis en los dos primeros, que son los tratados durante la primera semana de clases.

5’s

La técnica japonesa de las 5’s es la primera técnica de mejora continua que debe de ser presentada a los distintos miembros de un equipo de trabajo de la empresa para su implantación. Está basada fundamentalmente en 5 pilares:5s+

  • Seiri: separar lo innecesario de lo necesario.
  • Seiton: Definir una ubicación para cada cosa y ubicarla en el mismo.
  • Seiso: Realizar limpieza y mantenimiento sobre el lugar de trabajo y maquinaria.
  • Seiketsu: Estandarizar los procesos y diseñar mecanismos o dispositivos para que no se tengan que hacer las tres tareas anteriores.
  • Shitsuke: Generar una cultura de disciplina e implicación que haga que se mantengan los cuatro pilares anteriores y se continúe buscando la mejora.

Para un conocimiento más exhaustivo de la técnica de las 5’s, se recomienda leer las entradas ya existentes de otros compañeros de clases dedicadas exclusivamente a dicho tema y en las cuales se tratan con mayor profundidad.

SMED

Las siglas SMED provienen de Single Minute Exchange of Dies, o lo que es lo mismo, cambio de herramientas en minutos de un solo dígito. Tras esto, se puede intuir que la filosofía de esta técnica se basa en que todo cambio de herramienta, referencia o cualquier utensilio empleado en montaje no puede demorarse más allá de 9 minutos 59 segundos. Para ello, la implementación de dicha técnica se puede clasificar en:

  • Fase prelSMED-Graphic-06032015iminar: consiste en una descripción con claridad los distintos cambios de referencia necesarios.
  • Primera etapa: separación de las operaciones internas y externas*.
  • Segunda etapa: conversión de las operaciones internas en externas.
  • Tercera etapa: mejoramiento de los elementos internos y externos.

*Recuérdese que operaciones internas son todas aquellas que son de obligatoriedad su implantación con la máquina en marcha o uso, sin embargo las externas se pueden realizar con la máquina parada.

 

Relación entre 5’s y SMED

Como primer acercamiento y de forma general para relacionar un término y otro, se puede afirmar que los pilares 2, 3 y 5 de las 5’s (Seiton, Seiso, Seiketsu) son los soportes básicos sobre los que se fundamenta el sistema SMED, ya que las formas de trabajo de dichos pilares coinciden básicamente con las etapas segunda y tercera del SMED.

De forma más concreta, se puede observar que la cuarta S, que trata el término de limpieza estandarizada, implica desarrollo de equipos y mecanismos para no tener que limpiar, organizar ni ordenar, lo que nos lleva a relacionarlo con la etapa 3 del sistema SMED, en la cual clasifica los elementos internos y externos para una posterior mejora.

El objetivo fundamental de la filosofía SMED es minimizar los tiempos de detención de maquinaria, así pues, este tema se trata en la segunda y tercera S, que buscan facilitar las labores de inspección de la máquina.

 

Bueno, hasta aquí ha sido mi entrada, espero que nos ayude a todos a la hora de acercarnos un poco más al mundo del “Lean Manufacturing”. Gracias por leerla.

Un saludo.

David del Valle Milán

Semana 3: El desperdicio en los sistemas de producción.

Hola a todos, una semana mas me dispongo a escribir en este blog. Esta vez le ha tocado el turno a los desperdicios en el ámbito de los sistemas de producción. Allá vamos:

En la entrada anterior hablamos, en líneas generales, de los que era la filosofía lean y el Toyota Production System. Estos conceptos van estrechamente ligados a la eliminación de desperdicio (muda en japonés). Sin embargo, para comprender mejor que es esto del desperdicio es imprescindible hablar previamente de las actividades de valor añadido.

Las actividades de valor añadido son aquellas que cumplen con los siguientes tres requisitos:

  • Aportan un valor reconocido por el cliente
  • Cambian el ajuste, la forma o la función del producto
  • Se hacen bien a la primera

Si una actividad es capaz de cumplir con estos tres requisitos de forma simultánea, entonces, se trata una actividad de valor añadido, en caso contrario, aunque puede tratarse de una actividad imprescindible para el proceso, se tratará de lo que denominaremos desperdicio.

El primer paso para eliminar el desperdicio en un sistema de producción es identificar y separar las actividades bajo este criterio con el fin de posteriormente minimizar el tiempo empleado en las operaciones sin valor.

Toyota ha identificado 7 desperdicios presentes en la mayoría de procesos de producción. A continuación trataré de explicarlos de forma mas o menos sencilla:

1. Sobreproducción. Se trata de fabricar productos que el cliente aún no ha solicitado. Esto conlleva un consumo de recursos (económicos, de maquinaria, de personal, de almacén,etc) innecesarios hasta el momento.

2. Esperas. Este desperdicio hace referencia a los tiempos de inactividad debidos a múltiples causas como puede ser la falta de material, los cuellos de botella, retrasos, desaprovechamiento de operarios con actividades innecesarias como vigilar una máquina automática, etc.

3. Transportes o movimientos innecesarios. Un desperdicio muy común consiste en desplazar el producto en curso (WIP) o producto acabado a través de largos e ineficientes recorridos por la planta entre procesos o a/desde un almacén.

4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente. Se produce debido a la realización de tareas innecesarias en la fabricación del producto, a la fabricación errónea causada por herramientas con defecto. También se pueden englobar en este apartado el desperdicio debido a fabricar piezas con una calidad superior a la demandada.

5. Exceso de inventario. Este desperdicio esta muy ligado a la sobreproducción. Se trata de desperdicios causados por un exceso de materia prima, WIP o producto terminado que conllevan consigo riesgos de obsolescencia, daños, aumento de costes de almacenamiento y retrasos.

6. Movimientos innecesarios. Es importante no confundir este desperdicio con el explicado en el punto 3. Los movimientos innecesarios hacen referencia a los trabajadores y a todo movimiento inútil que realicen durante su trabajo (buscar algo, apilar productos, buscar herramientas…)

7. Defectos. El último desperdicio está relacionado con la fabricación de piezas defectuosas que implican retrabajos. También se engloban en este punto los desperdicios debidos a las inspecciones o sustituciones.

De todos estos desperdicios el primero (sobreproducción) se considera el más importante debido a que implica la mayoría de los otros.

Además de estos 7 desperdicios, Toyota añade un octavo llamado “creatividad de los empleados no utilizada“. Lo emplea para hacer referencia al tiempo, ideas y mejoras perdidas por no escuchar a los trabajadores.

CXZTnJfW8AEftqOFuente: twitter @retoslogísticos

Para entender y finalmente aplicar de forma adecuada la filosofía lean en una empresa es imprescindible tener presente los diferentes desperdicios y la necesidad de eliminarlos ya que la mayoría de herramientas del Toyota Production System (que espero aprender en este semestre y sobre las que quiero ir escribiendo en este blog) se basan en este principio.

Por hoy me despido, hasta la próxima semana.

Carla.

 

Fuente: Jeffrey K. Liker. Las claves del éxito de Toyota.

Entrada Semana 2: Today, Tomorrow, Toyota

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Hola a todos!  bienvenidos a “mi parcela” del blog de la asignatura de Lean Manufacturing de Máster de Ingeniería Industrial.

De aquí en adelante, trataré de publicar una entrada por semana, en la que espero transmitiros algo sobre lo que sé y voy aprendiendo a cerca de la cultura y herramientas de Lean Manufacturing, y quizá también alguna que otra anécdota o inquietud. En fin, espero que sea de vuestro agrado, y…arrancamos!

Lean, producción ajustada, kaizen, 5S, SMED, TPM, OEE, y millones y millones de conceptos que a todos nos suenan pero que si nos pidieran una definición concreta, quizá habríamos de pensar un par de segundos.

¿Qué es toda esta revolución alrededor de la mejora continua en dirección de operaciones?

La realidad es que hay un mundo detrás de todo esto, y mi intención es acercarme, acercarnos un poco más a lo que parece ser, es el único medio posible al que si una empresa pretende prosperar, ha de recurrir tarde o temprano (temprano, esperemos ;)).

Pero, empecemos por el principio. ¿Qué significa el concepto Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es mucho más que un concepto, es una filosofía, una cultura empresarial, un modelo (el modelo) de gestión de operaciones, es la clave para lograr entregar al cliente un producto de valor máximo para él, mediante el uso del mínimo recurso posible. ¿Demasiado poder para un par de palabras? Quizá, pero también por esa misma razón, estas palabras merecen inaugurar esta parcela del Blog.

Estos términos forman parte de la cultura empresarial que puso en práctica la Factoría Toyota justo después de la Segunda Guerra Mundial, cuando se fija el objetivo de llevar la tecnología a los estándares americanos (que en su momento estaba 8 veces por encima de los Japoneses) en tan solo 3 años. Así nació el Toyota Production System (TPS en adelante). Estaba basado en la producción ajustada (Just in Time, JIT), ofreciendo el máximo valor con el mínimo recurso, eliminando desperdicios.

Además, el TPS está estrechamente ligado al término Jidoka (automatización con capacidad para “parar la máquina” eliminando así todos los desperdicios posibles en caso de avería). Este concepto nace con Sakichi y su hijo Kiichiro en 1924, cuando hicieron historia diseñando y poniendo en marcha la tejedora automática, que permitía hilar el tejido a alta velocidad, disponiendo de un pulsador mediante el cual una persona podía interrumpir el trabajo de la misma, cuando el huso tenía algún problema o el hilo se entrelazaba de manera incorrecta. [*mi compi Carla también habla sobre este concepto en su entrada “¿Qué es el Lean Manufacturing?“*]

En 1926, Kiichiro inventa el taller de tejedoras de producción masiva, adaptando las técnicas americanas de ensamblaje en línea.

¿Y cuál es la transición desde las tejedoras Toyota, hasta su primer automóvil? Kiichiro viaja a Europa y Norte América en busca de distribuidores, y cuando ve la cantidad de vehículos que hay por las calles, se decide a diseñar coches, y fabrica el primer Toyota en 1935.

Pero no fue hasta después de la segunda Guerra Mundial, cuando su sobrino Eiji Toyota hereda la factoría, y con la ayuda de Taiichi Ono (al que nombra director de producción), logran impregnar a la compañía de esa nueva cultura de gestión, bajo el propósito de igualar las tecnologías de los americanos en tiempo récord, con el limitado presupuesto y la carencia de recursos debido a las devastadoras consecuencias de la Guerra.

Así, con el espíritu de hacer posible lo imposible, de mejorar de manera continua (kaizen), nació también el eslogan con el que se dieron  a conocer en Europa. Una vuelta más del conocido “Yesterday, Today, Tomorrow“, para quedarse con “Today, Tomorrow, Toyota“.

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Y con esto, espero haber logrado contextualizar un poco toda la estampida de conceptos que posteriormente iremos abordando, y que hayáis, hayamos, podido entrar un poco en las raíces de este enrome árbol, que entrada a entrada intentaré hacer crecer.

Hasta la próxima!!

Sandra García Rollán.

 

Las 5’S

Hola a todos!

En esta entrada del blog voy a resumir un poco lo que hemos estado tratando esta semana en la clase de Lean Manufacturing, las 5’S.

El método de las 5’S se aplicó por primera vez en “Toyota Motor Corporation” fue inventado por  Sakichi y Kiichiro Toyoda, así como el ingeniero Taiichi Ohno, en un intento de buscar una alternativa a la cadena de montaje de Henry Ford, el denominado método fordista, que en aquel momento empezaba a estar obsoleto y a ser fuente de conflictos laborales y sociales.

La finalidad del método de las 5’S  satisfacer el deseo de las empresas de mejorar su productividad y  eficiencia . Éste método forma parte del método Toyota, cuyo origen se ubica en Japón, durante las décadas de 1950 y 1960, en plena expansión japonesa tras la Segunda Guerra Mundial. El método Toyota fue adaptado posteriormente en Occidente bajo el término inglés, Lean Manufacturing.

El nombre de las 5’S proviene de las primeras letras de las palabras japonesas que conforman los cinco puntos a seguir para aumentar el orden y la eficiencia del lugar de trabajo con el objetivo de incidir positivamente en la productividad empresarial, estas palabras son:

Seiri (Seleccionar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke (Mantener)

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[Fuente: Captura ]

Seiri (Seleccionar) : “Separar innecesarios”

Se trata de la primera de las 5’S y consiste en identificar los elementos que son necesarios y separarlos de los innecesarios para posteriormente desprenderse de ellos, evitando que vuelvan a aparecer. De esta manera se dispone únicamente  de todo lo necesario.

  • Los criterios que se pueden seguir en esta etapa de selección pueden ser:  la utilidad,  la frecuencia de uso o  la cantidad. Para la clasificación puede utilizarse etiquetas de distintos colores, para diferenciar cada tipo de objeto.
  • Los artículos clasificados como innecesarios deberán almacenarse en un área de espera, hasta que el gerente u otra persona autorizada decida qué hacer con ellos: llevarlos a otro departamento dónde se necesiten, venderlos o desecharlos.
  • El resto de objetos deberán ser clasificados según su frecuencia de uso: aquellos que se usan a diario, los que se usan una vez por semana o mes y los utilizados con menor frecuencia.

Seiton (Ordenar) : “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

Esta etapa, a partir de los resultados de la primera S, lo que se pretende es organizar es el espacio de trabajo estableciendo el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

  • Colocar los objetos que se utilizan cada hora o a diario dentro del espacio al que podamos llegar estirando los brazos.
  • Los materiales usados una vez por semana o al mes cerca del lugar de trabajo.
  • Por último, aquellos elementos que se usan con menos frecuencia, deberán ubicarse más lejos.

Es importante que en todo momento los supervisores y superiores autorizan la reubicación de objetos, así como de que los trabajadores están informados de las nuevas ubicaciones.

Seiso (Limpiar) : “No limpiar más, sino evitar que se ensucie”

Aplicadas las dos primeras S, es el momento de limpiar. Esta S consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria. La limpieza debe llevarse a cabo diariamente antes de iniciar la jornada laboral y a la hora del cierre. Según esta regla, los mismos trabajadores deben asegurarse de que su lugar de trabajo está limpio en estos dos periodos de tiempo, mientras que un supervisor deberá comprobar que efectivamente se ha llevado a cabo una limpieza adecuada.

Seiketsu (Estandarizar) : “Todos igual siempre”

Si las tres primeras S’s se ejecutan mediante correctamente, en la fase de estandarización se pretende que las fases anteriores se conviertan en hábito, de forma que se lleven a cabo naturalmente, creando así un estándar.

  • Crear procedimientos para evaluar periódicamente el seguimiento de la clasificación, el orden y la limpieza en el lugar de trabajo.
  • Plasmar la nueva configuración de los objetos, así como las normas que rige la clasificación y el orden de los mismos, en un documento claro y conciso, visible para todos los trabajadores, por ejemplo, colocándolo en un panel central.
  • Asimismo, se deberá elaborar un documento con el horario, las reglas y las responsabilidades de la limpieza de la organización.

Una de las claves para fomentar el cumplimiento y estandarización de las reglas se centra en incentivar la competición entre departamentos de la empresa, mediante premios o reconocimientos.

Shitsuke (Mantener) : “Seguir mejorando” 

La última de las S del método de las 5’S, trata del comportamiento y  la buena actitud en el trabajo. Su objetivo es el de asegurar el buen cumplimiento del método.

  • Los trabajadores deben tratar el lugar de trabajo como si fuera su propia casa e integrara los 5 pasos como una tarea más de su jornada laboral y no como una imposición absurda.
  • Todos los integrantes de la organización deberán velar por el cumplimiento de las 5’S, por lo que deberá aplicarse valores como la dedicación, el compromiso y la sinceridad.
  • Los propietarios y gerentes de la empresa deberán participar activamente en la método de las 5’S, dando ejemplo con la puesta en práctica personalmente. Asimismo, deberán incentivar siempre la mejora y la eficiencia exponiendo periódicamente los resultados y evaluaciones de las tareas.

 

Una de las consecuencias inmediatas de la implementación de las 5’S puede ser el cambio hacia la mejora continua.

En el siguiente video es explica de una manera más visual lo que se ha descrito arriba dando por finalizada esta entrada del blog. Hasta la próxima!

[Fuente: YouTube]

 

 

¿Qué son las 5S?

Hola a todos! En esta primera entrada hablaré sobre lo visto ayer en la primera parte de clase, las 5S.

Como ahora todos sabemos, las 5S es una herramienta englobada dentro de Lean Manufacturing muy útil para empezar a aplicar la filosofía Lean. Debería realizarse una jornada involucrando a todos los trabajadores de una empresa, incluidos “los de arriba”, donde todos colaboren en crear un entorno de trabajo mejor en planta, aunque también se puede aplicar en otros ámbitos.

Las 5S son las siguientes:

  • 1S: Seiri.

seiriEsta primera S consiste en separar lo útil de lo innecesario. Para ello, podemos utilizar las “Tarjetas Rojas”. Esto consiste en colocar tarjetas rojas sobre todos aquellos objetos que creamos que son innecesarios o que hace mucho tiempo que no se usan, y moverlos a la zona “5S”, que será un sitio definido previamente. Esta tarjetas deberán incluir la fecha y el motivo por el que se ha colocado esa tarjeta. Tras finalizar la jornada, se visitará el área 5S donde estarán todos los objetos con tarjetas rojas que deberemos deshacernos de ellos, o bien debatir si conviene conservar alguno. Con esto, eliminaremos una gran cantidad de máquinas/objetos que creíamos que serían útiles o tenían valor, pero que realmente no necesitábamos.

  • 2S: Seiton.

seitonLa segunda S es definir un lugar para cada cosa. Después de habernos deshecho de un gran número de cosas innecesarias, lo que queda, hay que ordenarlo de forma que cuando falte algo o esté en el sitio equivocado, llame la atención y si no está, saber dónde buscar.

La segunda S va muy ligada con la cuarta, ya que cuando se piense dónde poner un objeto/máquina, conviene señalar el área (de forma provisional al principio), de forma que todo el mundo sepa al ver esa señal lo que significa. Por ejemplo, las líneas azules en una empresa podrían significar que debe haber encima un cubo de basura, por tanto, al ver esas líneas todo el mundo sabrá qué debe ir sobre esas marcas. Antes de que sean definitivos, conviene que todo el mundo esté de acuerdo con ellos o bien proponga otro lugar debido a la cercanía, por ejemplo.

  • 3S: Seiso.

SeisoLa tercera S tiene que ver con la limpieza, pero la limpieza entendida como “no es más limpio el que más limpia sino el que menos ensucia”. Una ve pasada la jornada de las 5S, donde se limpiará todo a consciencia, se debe evitar volver a la situación anterior. Para ello se pueden idear sistemas que mantengan el entorno limpio, en cuanto a lo que ensucian los propios procesos, como por ejemplo forrar con papel las mesas sobre las que se aplica pintura para evitar que se manchen o útiles colocados sobre máquinas para evitar que salten virutas, como el que se coloca en la punta del taladro.

También es útil para descubrir problemas ya que si todo está limpio y descubrimos una mancha de aceite, por ejemplo, sabremos que la máquina tiene una avería y podremos trabajar en solucionarlo, ya que esa mancha sabemos que es reciente porque no estaba ahí. Esto ayudaría a la aplicación del TPM.

 

  • 4S: Seiketsu.

seiketsuLa cuarta S es estandarizar y comunicar. Como se ha comentado en la segunda S, ambas están muy ligadas y deben hacerse simultáneamente. Cada cosa tendrá su lugar determinado de forma que todo el mundo reconozca, se deben definir cómo y cuándo hacer limpiezas… en resumen, mantener todo estandarizado.

 

 

  • 5S: Shitsuke.

shitsuke

La quinta S se basa en la autodisciplina, en mantener la tensión para evitar relajarse y volver a la situación “cómoda” previa. Debe haber un esfuerzo para mantener los puestos de trabajo limpios y ordenados, convertir en hábitos los nuevos estándares, esforzarse en la mejora continua.

Las auditorías internas facilitan el seguimiento de estas implantaciones, ver si están funcionando correctamente y teniendo esta información, seguir mejorando algo implantado que no funciona, o buscar nuevos puntos en los que centrarse.

 

 

 

También es importante recordar la actividad que hicimos en clase sobre la búsqueda de números. Si separamos los innecesarios, establecemos un orden y lo damos a conocer, se puede reducir considerablemente el tiempo empleado en buscar esos números. Esto se podría aplicar a un trabajador buscando una herramienta, por ejemplo, comparando el tiempo en buscarla, la frustración de no poder realizar su trabajo cómodamente, etc.

La aplicación de las 5S tiene muchas ventajas, ya que se obtendrían mejoras en cuanto a la reducción de tiempos de operación, detección de problemas rápidamente, reducción de tiempos de limpieza, mejorar la seguridad, mejorar el mantenimiento, etc. Por otro lado, estas mejoras se reflejan en una reducción de costes, mejora de la calidad y un mayor control de tiempos, entre otros.

 

Y esto es todo por hoy, un primer contacto con las 5S, tema que se podría seguir ampliando muchísimo más.

Leire.

 

(Fuentes: http://equipoazulpdi.mex.tl/57509_Seiri.html, http://las5sherramientasdemejoradelacalidad.mex.tl/867775_Seiton—Organizacion.html, https://radiocontempo.wordpress.com/2008/09/28/cultiva-la-prosperidad-seiso-limpieza-y-orden-seiton-igual-a-mejor-desarrollo-economico-y-prosperidad%E2%80%8F/, http://las5sherramientasdemejoradelacalidad.mex.tl/861045_Seiketsu–Estandarizar–.html, http://www.trainingandcoaching.com.mx/disciplinas/gestion-de-calidad-manufactura-mejora-continua/)

 

 

Semana 2: ¿Qué es el Lean Manufacturing?

Hola, bienvenidos a mi primera entrada en el blog de Lean Manufacturing del Máster en Ingeniería Industrial. De ahora en adelante, del mismo modo que mis compañeros, iré haciendo entradas semanales con todo aquello relacionado con el Lean Manufacturing que me resulte interesante.

Para esta entrada he decidido hablaros sobre qué es eso de Lean Manufacturing o al menos qué entiendo yo (por el momento) que es.

Muchos de vosotros habréis oído hablar de este concepto, de hecho, me atrevería incluso a decir que parece que esté de moda saber sobre Lean. Supongo que como muchas otras cosas esto será debido a la crisis. Las empresas buscan la forma de ser mas productivas, eficaces, eficientes…por este motivo cada vez son mas las empresas que tratan de encontrar e implementar nuevas técnicas de producción y de organización que les ayude a conseguirlo.

 

El Lean Manufacturing se sustenta sobre dos pilares principales que son Jidoka y Just in Time (de ahora en adelante JIT).

El concepto de Jidoka fue creado por Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota y hace referencia a la automatización con inteligencia. Se trata de automatizar de forma que se distinga el trabajo del hombre del de la máquina pero sin prescindir ninguno de los dos. Las máquinas pueden ser automáticas pero deben llevar un sensor o dispositivo de forma que si el proceso falla se detenga automáticamente para evitar desperdicios. De esta forma un mismo trabajador puede estar controlando un gran número de máquinas y sólo intervenir en el momento preciso.

Por otra parte, el concepto JIT, surge del hijo de Sakichi, Kiichido. Este concepto también persigue la idea de eliminar en la medida de lo posible el despilfarro o desperdicio y para ello propone producir lo qué se necesita, cuando se necesita y en la medida que se necesita. Este concepto está muy relacionado con el sistema de tarjetas Kanban del que hablaré en una entrada próxima del blog.

La unión de estos dos conceptos da forma al Toyota production system o Lean Manufacturing que comenzó a adquirir valor después de la crisis del petróleo (1973). Fue entonces cuando la empresa Toyota, aunque también resentida por la enorme crisis, tuvo una recuperación mucho más rápida que las empresas de la competencia debido a su sistema de producción lean.

Después de esto, el MIT publicó un libro ensalzando las ventajas y cualidades del Toyota Production System en el que aseguraba que era “la máquina que cambió el mundo”.

Hasta aquí esta primera entrada del blog, ahora que ya sabemos qué es eso del Lean MAnufacturing seguiremos abordando diferentes conceptos y noticias en las próximas entradas.

Hasta la próxima.

Carla Campaña.

 

 

Fuente: “Toyota Lean MAnufacturing” https://www.youtube.com/watch?v=Im-Fnmev5Cc

 

Entrada Prueba – Luis Albors

Dia 0: Bienvenidos a mi blog relacionado con la filosofía Lean. Mi objetivo es realizar una publicación relacionada con el Lean Manufacturing al menos una vez por semana. Os dejo una imagen que engloba algunos de los conceptos relacionados con esta temática y un vídeo que introduce la temática.

 

Lean manufacturing

 

Un saludo, espero veros por aquí.

Luis Albors Almela