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Monthly Archives: febrero 2016

Entrada 2: El stock y el tiempo, vidas ¿paralelas?

Buenas tardes, hace ya un par de semanas que escribí mi primera publicación y hoy por fin he encontrado algo de tiempo para escribir una impresión que tuve hace ya varios días. Espero a partir de ahora escribir con mayor asiduidad en el blog.

Y os preguntaréis ¿cuál es esta impresión? – el título es atractivo, no me lo vais a negar – bien, veamos. Hace ya algunos días, el profesor de Lean Manufacturing expuso en clase una imagen en la que un barco surcaba en la superficie de un océano con un fondo oceánico algo peligroso debido a las escarpadas montañas que lo poblaban, era una imagen algo similar a la siguiente:

En ella podemos observar un grifo a la izquierda que simboliza el flujo de entrada de materia prima. Cuando este flujo es mayor que el de salida con productos para el cliente, el stock – en el ejemplo el nivel de agua – crece de forma que el barco no puede rozar con las rocas, que simbolizan los verdaderos defectos o problemas de nuestra compañía. La filosofía Lean recomienda disminuir los niveles de stock para que el fondo del barco “rasque” literalmente con las rocas y que los verdaderos problemas salgan a flote para poder detectarlos.

De forma análoga ocurre también en las personas con su tiempo. Cuando una persona dispone de excesivo tiempo libre tiene la sensación de que todo funciona a la perfección, pues es capaz de llegar a todo en lo que se le requiere, teniendo incluso tiempo para sí misma. De esta forma es capaz de relacionarse con mucha gente y de contentar a todos.

Sin embargo no ocurre así en gente con escaso tiempo libre, debe seleccionar en qué y con quién emplea su poco tiempo libre y dejar muchas cosas de lado, dado que no dispone de tiempo para ellas. Es ahí donde realmente descubre lo que para esa persona es realmente importante y es también donde se da cuenta de todo lo que es capaz de dejar atrás por lo que realmente le importa. Al dejar atrás ciertas cosas, podrá ser consciente de las reacciones que provoca y descubrir realmente lo que buscaba detrás de una relación con algún viejo amigo o alguna afición.

Espero que os haya gustado la publicación de hoy, intentaré ser más habitual en las siguientes semanas.

Un saludo,

Luis.

 

 

 

 

 

 

 

ENTRADA SEMANA 4: Las APP’s llegan a Ford Almussafes

Hola de nuevo a todos!

Ya se que en mi publicación de la semana pasada mencioné que esta semana escribiría sobre KPI’s, pero vi un vídeo el otro día que quisiera compartir con vosotros porque me pareció algo interesante. Así que, dejo los indicadores para el siguiente post, y dedico éste a adjuntaros esta noticia en prensa y este video cortito, sobre una mejora que se ha implantado recientemente en Ford Almussafes.

Consiste en el desarrollo de una aplicación android, que llevan los operarios instalada en un smartphone a modo de reloj. Esta aplicación permite reconocer los requisitos exactos de calidad de cada vehículo que pasa por la línea de montaje, facilitando sustancialmente el trabajo de los operarios.

El uso de este dispositivo, ha supuesto la reducción de fallos humanos en un 7%, además de que gracias a él, el tiempo de fabricación de cada vehículo ha disminuido también en 7 segundos. La aplicación permite a los trabajadores realizar comprobaciones in situ y detener las líneas de producción (jidoka) si es necesario, mejorando la precisión y la eficiencia en su puesto de trabajo.

Más info:

Espero que haya sido de vuestro interés!

Hasta la próxima!

 

Sandra.

 

Los 7 Desperdicios

Buenos días. Después de hablar del VSM (Value Stream Mapping) en mi última entrada, recordar que había dos tipos de actividades, las que tienen valor agregado y las que no. Dentro de las actividades que no añaden valor al proceso, podemos distinguir una serie de 7 desperdicios que se llevan a cabo en ellas y que conviene eliminar.

La palabra japonesa para definir el desperdicio es “muda“. Este desperdicio se encuentra en el lugar de trabajo, en japonés “gemba“. Según Masaaki Imai, en su libro “Gemba Kaizen”, los 7 desperdicios son los siguientes:

  1. Muda de sobreproducción
  2. Muda de existencias
  3. Muda de artículos defectuosos
  4. Muda de movimiento
  5. Muda de procesamiento
  6. Muda de espera
  7. Muda de transporte

A continuación se desarrollan cada uno de estos 7 puntos:

  • Muda de sobreproducción

Este primer desperdicio se relaciona con el “Just in Time“, ya que la producción no debe adelantarse al calendario, sino que debe adaptarse a él para cumplir los requerimientos de los clientes internos o externos que demandan ese producto. Además, también hay que ajustarse a la cantidad necesaria, ya que si se produce en exceso se pueden incrementar costes de almacenamiento o quedar obsoletos los productos, por ejemplo.

  • Muda de existencias

El excedente de producción provoca que los productos estén almacenados durante un tiempo mayor al requerido, sin añadir valor al productos e incrementando costes. Este exceso de inventario puede ocultar problemas que no se pueden analizar hasta ir reduciendo adecuadamente el exceso de existencias, como se puede observar en la siguiente imagen:

Barco

  • Muda de artículos defectuosos

La producción defectuosa provoca una serie de situaciones a evitar. En primer lugar, se retrasa la producción debido a las continuas interrupciones por este tipo de producto. Para detectarlos son necesarias una serie de inspecciones y clasificaciones que no aportan valor. Una vez separado este producto, se podrá optar por rechazarlo o bien realizar re-trabajos para que pueda volver a utilizarse. Para evitar este proceso, es interesante implantar la calidad total en la empresa (TQM) de forma que la calidad sea perfecta a la primera.

  • Muda de movimiento

Este desperdicio se centra en el estudio de cómo utilizan los brazos y piernas los operarios, en la cantidad de movimientos que realizan en mover un objeto: subir, bajar, girar, buscar, identificar, etc. Además, algunos de estos objetos son pesados, lo cual afecta a la ergonomía del trabajador, además del propio desperdicio del movimiento.

  • Muda de procesamiento

Cuando se realizan procesos en exceso para llevar a cabo una acción encontramos desperdicio por procesamiento o sobreproceso. Por un lado, encontraríamos un proceso deficiente cuando se realizan operaciones innecesarias, como las inspecciones, cuando se realizan ajustes innecesarios en las máquinas, si no quedan detallados unos estándares o si no está clara la definición de los requerimientos del cliente.

  • Muda de espera

Las esperas están provocadas por falta de materias primas, mantenimiento mal planificado, desajustes en el Takt Time, y aquellas ocasiones en las que un empleado o una máquina no pueden trabajar por faltas. Hay que tener en cuenta que si una máquina se encuentra parada pero no es cuello de botella, no tiene porqué significar que sea un desperdicio.

  • Muda de transporte

El transporte es necesario para realizar distintas operaciones, pero mientras se llevan los productos de un lado a otro, no se está aportando valor. Es necesario reducir todo tipo de desplazamientos. Además, muchos de esos desplazamientos son a almacenes intermedios del proceso, provocando que haya que manipular los productos varias veces con el riesgo de estropearlos que ello supone.

 

¿Cómo detectar los 7 desperdicios?

La respuesta a esta pregunta se basa principalmente en la continua visita al gemba. Para Masaaki Imai, es imprescindible que un mando controle en todo momento que está pasando en planta, ya que si no tiene una visión directa de qué ocurre, difícilmente podrá detectar los problemas.

En este vídeo se muestra como en sólo un corto periodo de observación sin moverse de un un punto de la planta, una persona es capaz de detectar desperdicios que estaban pasando desapercibidos.

Hasta la próxima!

Leire.

 

(Fuentes: Imai M., (2014), Gemba Kaizen: Un enfoque de sentido común para una estrategia de mejora continua, España, Editorial: McGraw-Hill., http://www.caletec.com/blog/wp-content/uploads/2009/09/Analog%C3%ADa-del-rio-300×222.jpg, https://www.youtube.com/watch?v=kLEQqwBkrL4)

 

Entrada 4: Visión aplicada del FTT.

Esta entrada es continuación de la anterior donde se ha expuesto una visión general del FTT, siendo ahora el objetivo explicar cómo se ve aplicado dicho KPI en un entorno real.

Como ingeniero en prácticas en el departamento de calidad en una empresa dedicada a la producción de piezas metálicas, cuyos principales procesos son la estampación y la soldadura trataré de dar una breve explicación respecto a la metodología empleada para detectar piezas defectuosas en los procesos.

Uno de los objetivos marcados por la empresa es detectar aquellas piezas que no poseen la calidad requerida por el cliente lo más pronto posible, así no se le continua dando valor añadido a una pieza que puede ser que luego vaya a chatarra.

Para ello es necesario un control interno dentro de cada proceso y el seguimiento de unas instrucciones de control muy detalladas que persiguen que sean los propios operarios quienes realicen la validación. Dichos controles internos no se ejecutan sobre todas las piezas sino que se realiza un muestreo y dependiendo del proceso se establecen unos niveles para la frecuencia de control.

En caso de que aparezca alguna pieza defectuosa el responsable del proceso se ve obligado a retener el contenedor de la serie donde ha aparecido el fallo, así como también el contenedor anterior por precaución, pasando estos a un almacén de retenidos donde serán inspeccionados.

Sin embargo, para aquellas piezas que llevan poco tiempo fabricándose y por lo tanto se tiene un mayor desconocimiento sobre sus posibles modos de fallo, o en aquellas donde existe mayor posibilidad de que aparezcan defectos sí que se establece un control 100% de las referencias, este control se sitúa al final de la línea, previo al proceso de picking.

Con la información obtenida diariamente se realiza un reporte de aquellas referencias de las cuales han aparecido piezas no válidas, con el objetivo de tener constancia y así poder actuar lo más rápido posible intentando detectar cual ha sido la causa raíz que ha provocado los defectos en cada caso.

Además semanalmente se realizan reuniones entre todas las personas implicadas en el proceso con el fin de proponer soluciones para detener las fuentes de defectos, y también para analizar si puede resultar rentable realizar un retrabajo o es más factible deshacerse de las piezas destinándolas a chatarra.

Como conclusión decir que el FTT es un indicador que representa cómo de bien se realizan los procesos en una fábrica, es decir, refleja si los procesos son capaces de producir bien a la primera, lo cual nos evita importantes pérdidas económicas asociadas a considerar material como chatarra o afectando al flujo en caso de tener que hacer retrabajos.

Por último decir que hay que tener en mente siempre que es mucho menos grave un producto defectuoso en casa propia que en casa del cliente.

Iván Blay.

Espero que os sea de utilidad.

Hasta la próxima.

 

Entrada 3: Visión conceptual del FTT.

El objetivo de esta entrada es hablar un poco más en profundidad sobre uno de los KPI vistos en clase: el FTT (first time through) o piezas bien a la primera. Para ello en primer lugar se aclararán ciertos conceptos relacionados con dicho indicador.

El FTT representa el porcentaje de unidades que completan un proceso de producción y cumplen con las especificaciones establecidas de calidad a la primera, sin ser reprocesadas o desechadas. Por lo tanto, se considera un indicador básico de calidad.

En caso de que existan varios procesos en línea el FTT o ratio de calidad de los procesos en conjunto se calcula como el producto de los FTT de cada uno de los procesos. La medición del indicador puede realizarse: diaria, semanal o mensualmente.

Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado  para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar.

Por eso en un entorno Lean Manufacturing es tan importante disminuir el FTT, debido a que cuanto más grande sea dicho indicador significa que más se está rompiendo el flujo natural entre procesos, lo cual va en contra de los principios Lean, ya que para un buen funcionamiento del sistema se requiere que el flujo sea lo más continuo posible.

Con esta perspectiva se entiende que al calcular el FTT se esté penalizando de la misma forma a las piezas de deshecho que a las retrabajadas, ya que ambas rompen el flujo establecido.

Iván Blay.

Para entender Lean Manufacturing

Como primera entrada del blog destinado para tratar los temas de la asignatura Lean Manufacturing, habría que comenzar definiendo qué es el concepto de Lean Manufacturing y por qué está hoy en día tan de moda en el ámbito empresarial, sobre todo en el sector de la alta industria.

Lean Manufacturing en una filosofía que comienza en la década de los 90 con el fin de mejorar la empresa, centrándose en el interior y así conseguir satisfacer a sus clientes, ajustándose a la demanda de los mismos Los principales objetivos que se desean alcanzar al utilizar una serie de técnicas Lean son: reducción del plazo de entrega, reducción del inventario y como consecuencia un aumento del beneficio. Pero, ¿cómo se consigue esto según dicha filosofía?

La filosofía de Lean se basa en detectar y eliminar los desperdicios asociados a un proceso productivo con vistas a desarrollar procesos más ágiles, eficientes y productivos, que puedan lograr mayores niveles de competitividad y desarrollar equipos de trabajo motivados y entrenados para resolver problemas que sustentes una cultura de mejora continua.

http://www.globallean.net/consultoria/lean-manufacturing/437/

Con ello se muestra una visión general de Lean que se han ido desarrollando con una serie de técnicas para conseguir mejorar el rendimiento de la compañía, promoviendo el continuo crecimiento, haciendo frente a los problemas y siempre mejorando todo lo mejorable.

Como gran ejemplo de una empresa pionera a dicha filosofía, cabe destacar el caso de Toyota,  que basa su producción en el concepto de considerar como desperdicio a cualquier gasto de recursos que no suponga un valor para el cliente y por lo tanto hay que eliminar, entendiendo como valor a aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Por tanto, el preservar el valor con menos recursos se convierte en la base fundamental del concepto de esta filosofía de gestión. Es un gran ejemplo ya que Toyota se ha convertido en el mayor fabricante de automóviles del mundo. Hoy en día, esta filosofía se ha implementado en todo tipo de empresas tanto del sector del automóvil y auxiliares como progresivamente otro tipo de empresas tanto de producción como en servicios.

http://www.aimme.es/informacion/informativo/ficha.asp?id=2165

lean

En resumidas cuentas, la filosofía de fabricación de Lean Manufacturing pretende conseguir:

– Desarrollar procesos ágiles, flexibles y productivos, ya que por muy ágil que sea un proceso, no hay que perder de vista lo que el cliente nos pide.

– Mayor nivel de competitividad, mejorando la calidad, pudiendo contemplar en qué se debe mejorar.

– Lograr un ambiente de trabajo, motivación en todos los niveles de la empresa.

– Mejorar continua, no pensar que el objetivo tiene un fin, pues siempre hay algo que mejorar.

– Dar valor añadido al producto, con la mayor eficiencia y productividad.

Una vez definido los objetivos, se platean conceptos como Kanban, Heiyunka, Kaizen, Gemba… Y las técnicas más sonadas para aplicar Lean en tu empresa como:  5S, 7D, Estandarización, ect. Todas ellas las iremos viendo durante el curso académico y haciendo mención de ellas en el blog, así como algunos artículos interesantes.

Un video muy interesante para concluir la entradaen el que se explica una introducción de Lean manufacturing por medio de la academia estadounidense Gemba Academy, es el siguiente:

Semana 3: El valor añadido

Buenos días. Voy a dedicar mi entrada de blog al concepto de valor añadido. A simple vista no parece tener gran complicación, pero es un tema que no se ha tocado demasiado y me gustaría analizarlo un poco más en profundidad. Además, en clase cuando se planteó la pregunta de si el pulido aportaba valor, hubo respuestas de todo tipo, por lo que creo que no estará de más aclarar el concepto.

En el mundo del Lean, las acciones que aportan valor añadido son las que buscamos maximizar constantemente reduciendo todo aquello que no lo aporte, es decir, los “desperdicios”. Para identificar estos desperdicios, el primer paso sería aclarar qué es lo que genera y no genera valor dentro del proceso. Ahora bien, ¿cómo identificamos las actividades que aportan valor añadido? Muy fácil, son aquellas que satisfacen directamente las expectativas del cliente y han de cumplir los tres siguientes requisitos:

  • El cliente reconoce el valor.
  • Cambia el ajuste, la forma o la función del producto.
  • Se hace bien a la primera.

Voy a poner como ejemplo algo cotidiano como ir a cortarnos el pelo. Si nos fijamos hay muchas actividades que componen el proceso. Para simplificarlo un poco, consideramos las siguientes: cubrir ropa cliente, humedecer pelo, encender maquinilla, cortar pelo, dejar maquinilla, coger tijeras, quitar pelos y barrer cabello. De todas estas actividades, el cliente sólo está pagando y reconociendo la acción de cortar el pelo. Es la actividad que añade valor. Si ponemos atención, observamos que se produce una transformación (del pelo) deseada por el cliente. Y por supuesto, que se realice correctamente a la primera es importante, pues si tuviésemos que volver porque el corte no ha sido satisfactorio, la primera vez no tendría valor (habría que rehacer). Por lo tanto, de todas las actividades que componen el proceso de un corte de pelo, el peluquero sólo está realizando una que añade valor ya que cumple con las condiciones expuestas anteriormente.

 

Mapa del flujo de valor (VSM)

Hola a todos una semana más.

En este post voy a tratar lo que vimos en la última clase y en la práctica de Lean Manufacturig: El mapa de flujo de valor. Significado, simbología e indicadores relacionados con el mismo.

En primer lugar, ¿Qué es un mapa de flujo de valor?  Un mapa de flujo de valor o VSM (siglas provenientes del término inglés Value Stream Mapping) es una herramienta que se basa en ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios.

Ésta herramienta se utiliza mucho cuando se desea detectar y desarrollar ventajas competitivas así como cuando se pretenden evitar fallos en el proceso.

El VSM establece mediante una simbología común y conocida por todos los implicados en el mapa, un lenguaje estandarizado dentro de la empresa provocando así una mejora en la efectividad de los procesos e incluso en el personal. Permite a los miembros del equipo  por una  parte focalizar en aquellos procesos que aportan más valor a la empresa y por otra parte una actuar más concretamente en aquellos procesos en los cuales la tasa de fallo o error sea más elevada.

En el mapa se representa todo el ciclo del producto desde la demanda del producto hasta que se sirve al cliente. Se deben anotar todos los datos más relevantes como pueden ser tiempos de ciclo, cantidades, tiempos de almacenaje etc

 

Es necesario para que haya una buena comunicación que todos los miembros del equipo de trabajo utilicen el mismo “lenguaje” es por ello por lo que el VSM se representa siempre haciendo uso de la siguiente simbología

simbología 1

[Fuente: SlideShare ]

A continuación se presenta cual sería el aspecto de un mapa ya finalizado:

Captura de pantalla 2016-02-23 a las 18.40.50

[Fuente: Monografías ]

En el dibujo se puede observar en el parte inferior hay una linea (linea de tiempo) a diferentes alturas. Que la linea de tiempo baje quiere decir que el proceso que está representando, añade valor al proceso mientras se está realizando

.Captura de pantalla 2016-02-23 a las 18.40.50

Antes de finalizar esta entrada, me gustaría mencionar cuales son los indicadores más importantes que debemos tener en cuenta cuando queremos analizar la productividad de un proceso.

  • FFT (First Time Throught)

Indicador básico de calidad de un proceso, que muestra el porcentaje correcto de piezas que se hacen bien a la primera, sin necesidad de retrabajos adicionales.

Captura de pantalla 2016-02-23 a las 20.04.22

  • OEE (Overall Efficiency Equipment )

Es una medida de la capacidad de una máquina para realizar una operación de acuerdo con los estándares de calidad, en la frecuencia deseada y sin interrupciones.Mide la disponibilidad, eficiencia y ratio de calidad de un equipo para un producto dado

Captura de pantalla 2016-02-23 a las 20.05.38

Siendo:

Captura de pantalla 2016-02-23 a las 20.05.43 Captura de pantalla 2016-02-23 a las 20.05.50

  • Rendimiento volumétrico: Es la relación entre el volumen real producido frente al programado.

Con esto doy por finalizado este post, espero que haya servido para refrescar y/o asentar las ideas.

Hasta pronto!

 

 

Entrada 2: El pilar de la mejora continua en el Toyota Production System

Hola, os doy la bienvenida a mi primera entrada en el blog sobre Lean Manufacturing del Máster en Ingeniería Industrial. Este blog se utilizará como herramienta para entrar en más detalle en temas vinculados a esta asignatura con la finalidad de poder disponer de mayor información al alcance de la mano y así poder incrementar nuestros conocimientos.

Tal y como se ha comentado en otros blogs, al hablar de Lean Manufacturing la mayoría de las personas piensan en los Japoneses y concretamente en Toyota. Esta empresa implementó el Toyota Production System (TPS), consiguiendo así un éxito continuo. El modelo TPS ha sido seguido y estudiado por muchas empresas para implantarlo en sus factorías y aunque muchas lo han intentado, muy pocas han conseguido implementarlo en su totalidad con éxito.

De este estudio del TPS, se desprende que es un modelo que asienta sobre dos pilares, siendo igual de importantes ambos. El primero de ellos es la “Mejora Continua” y el segundo es el “Respeto por la gente”. Con la imagen seleccionada se pretende exponer que muchas empresas alrededor del mundo lo han intentado implementar y que cada pilar tiene dentro de él unas tareas o directrices a seguir.

TW-Eng

Nos centraremos en el estudio del pilar de la Mejora Continua que es el más instaurado en los países occidentales, ya que está aplicado mayoritariamente sobre los procesos y permite obtener resultados más directos y cuantificables. Se abordará con más detalle las 3 directrices de este pilar, que son: “Reto”, “Kaizen” y “Genchi Genbutsu”.

Reto: Consiste en mantener una visión a largo plazo por dura y exigente que esta sea. Para poder llegar a hacer realidad esta visión es necesario cumplir todos los desafíos con el valor y la creatividad que éstos requieren. Es un tema de mentalidad, de mantenerse firme ante los retos y buscar siempre la consecución de éstos, porque así se llegará a la tan deseada meta, que es la consecución de esa visión.

Kaizen: El nombre proviene de Kai, que significa cambio y Zen que significa bueno o para mejor, por tanto de ahí se obtiene la mejora continua. Con esta estrategia o metodología se busca la calidad en la empresa y en el trabajo, tanto a título personal como a título colectivo, porque cualquier persona o grupos de personas, cualquier día y en cualquier lugar pueden proponer ideas de mejora sobre los sistemas de producción industrial.

Es una filosofía o forma de vida en la cual se busca mejorar continuamente los sistemas de producción industrial ya que ningún proceso puede declararse perfecto. Si se llegase a plantear que el proceso es perfecto, habría que replantearse el proceso en sí mismo para ver que se podría mejorar porque cualquier mejora, por pequeña que sea, siempre aporta valor.

La frase más famosa de esta metodología es: “Hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy”.

Genchi Genbutsu: Es una parte integral del TPS que significa ir a ver al lugar real o fuente y ver que está sucediendo realmente para así poder encontrar los hechos para tomar las decisiones correctas, crear consenso y lograr los objetivos en vez de simplemente escuchar o leer sobre un problema y hacer una sugerencia de mejora.

Esto permite obtener “instantáneas” de la actividad que se realiza y del proceso y aumenta la posibilidad de observar de primera mano los problemas reales o los eventos no planificados y poder gestionarlos de inmediato.

El principal beneficio es que se puede observar el proceso en todo su contexto y se pueden tomar decisiones más potentes y consensuadas, además de poder ver mejoras que los propios operarios no han podido observar.

En la siguiente imagen se puede ver una aplicación clara de Genchi Genbutsu, ya que un directivo está tomando unas fotografías sobre lo que está viendo en ese momento para poder tener mayor información sobre lo que está ocurriendo y así poder tomar decisiones más potentes tal y como se había comentado.

Genchi genbutsu

Finalmente, después de haber detallado el pilar de la Mejora Continua y previamente a su implementación, hay que asegurarse que se va a poder garantizar la sostenibilidad en el tiempo de dichas mejoras. Por ello, hay una serie de requisitos que se deben cumplir:

  • Los directivos y mandos deben tener claro cuáles son los objetivos de mejora en cuanto a costes, plazos y calidad a implantar en la empresa.
  • Conseguir tener al equipo permanentemente focalizado a la mejora de indicadores.
  • Tener la filosofía y la mentalidad para poder replicar en otras áreas las mejoras obtenidas en la primera sección donde se implante.

La conclusión final de esta entrada del blog es que para poder obtener y mantener la mejora continua se debe crear un sistema de trabajo que focalice el recurso más valioso de las empresas, las personas, hacia la posible detección y eliminación de posibles despilfarros, que da pie al otro pilar, detallado en otros blogs.

Entrada Semana 3: VSM (Value Stream Map – Mapa de Cadena de Valor)

Hola a todos y bienvenidos a mi entrada semanal en el blog. Inicialmente pensaba hablar sobre las primeras herramientas de implementación de Lean Manufacturing (5S y SMED), pero debido a que algunos de mis compañeros ya han dedicado tiempo a ello, voy a aprovechar sus entradas para ponernos al día en conceptos y herramientas. La entrada de Leire nos ayudará a entender un poco mejor qué es, para qué sirve y cómo implementar la primera herramienta Lean: las 5S. Por otra parte, con la entrada de David Del Valle entenderemos mejor en qué consiste la herramienta SMED, y cómo y porqué se encuentra relacionada con las 5S.

Llegados a este punto, es momento de comenzar a hablar sobre algo que para mí era nuevo hasta ahora, y que, bajo mi punto de vista merece especial importancia: El Mapa de Cadena de Valor, también conocido como Value Stream Map (en adelante VSM).

¿Qué es el VSM?

El VSM es una técnica que se utiliza para representar gráficamente las operaciones que realiza una determinada empresa. Permite visualizar un proceso en su totalidad, además de ayudar a entender de forma sencilla y visual los flujos de materiales e información necesarios para que un determinado producto o servicio llegue al cliente.

El objetivo es obtener una especie de “foto” del producto o pieza a medida que pasa por los diferentes procesos: desde que llega al almacén de Incoming en forma de materia prima, hasta que sale en forma de producto terminado.

Cabe indicar que el VSM no es una técnica LEAN propiamente dicha, sin embargo, resulta de vital importancia para conocer la realidad actual de los procesos de la empresa sobre la que estamos trabajando, y además, permite también identificar las actividades que no agregan valor al proceso. Esto último nos será muy útil para posteriormente poner en marcha los planes de acción necesarios para eliminar o reducir al máximo en tiempo y número las actividades de “No Valor Añadido”.

Así, podemos concluir la definición de VSM comentando que es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora, debido a su elevada precisión, ya que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.

¿Cómo levantar un VSM?

Para levantar un Value Stream Map, es necesario seguir una serie de pasos que se detallan a continuación:

PASO 1 DE 4: IDENTIFICAR AL CHAMPION Y A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.

El “Champion” es aquella persona designada para ser responsable de adquirir los recursos necesarios para seguir el plan previsto. Es quien tiene la autoridad para llevar a cabo las actividades, y sobre el que el resto de miembros deberán apoyarse y comunicar sus avances.

PASO 2 DE 4: EMPIEZA EL PROCESO

Una vez tenemos Champion y miembros de equipo, se inicia el proceso con una primera reunión en la que se definen una serie de criterios: por y para qué se está trabajando, cómo se ha seleccionado el equipo y cuánto va a durar el proyecto, son algunos de los puntos a tratar en esta reunión de apertura.

PASO 3 DE 4: VE A PLANTA!!!

Este paso consiste principalmente en obtener los datos necesarios para posteriormente trazar el Mapa de Cadena de Valor. Para ello es estrictamente necesario BAJAR A PLANTA, y realizar allí las preguntas necesarias a los operarios (que es de quién se puede obtener más información, ya que son las personas que más tiempo pasan trabajando tanto con las máquinas como con el producto o familia de productos seguido en el proceso), para obtener información fiable que me permita realizar un VSM representativo del proceso y la situación real del mismo.

Este paso puede dividirse a su vez en 3 fases, que se definen a continuación:

1) Identificar la familia de productos a seguir y dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar, por ejemplo, una matriz producto-proceso,  teniendo en cuenta que “Una familia de productos está formada por aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”.

2) Bajar a planta para realizar la toma de datos fiables

Aunque ya se ha comentado que el VSM no es una técnica Lean propiamente dicha, es imprescindible mantener y respetar todos los conceptos de la filosofía en todos los pasos y actividades que se realicen en la empresa. En este caso, es importantísimo respetar el Genchi Genbutsu en el proceso de toma de datos, ya que a partir de lo que observemos en planta, calcularemos indicadores (a los que dedicaré mi siguiente entrada), realizaremos diagramas de proceso, estableceremos tiempos, y todo esto dejará de ser representativo tanto en cuanto nos alejemos de la realidad. Y no hay otra realidad que la planta y puesto de los operarios que allí trabajan.

3) Dibujar el ” Mapa Presente”

Este diagrama esquemático define el estado actual del proceso, a nivel de flujo de materiales y de información.

El dibujo se inicia identificando en las partes superiores izquierda y derecha, los iconos correspondientes a proveedor y cliente (respectivamente).

A continuación, en la parte superior central se representa la herramienta que sirve o controla la producción (MRP, ERP, etc).

Una vez representada la parte superior, se levanta el mapa de derecha a izquierda, es decir, de cliente a proveedor, colocando en la parte inferior todos los procesos por los que pasa la familia de productos seguida, identificando en cada proceso los inventarios entre operaciones y flujo de material e información.

Para la representación de todos estos elementos se emplea una simbología específica, que ha de ser igual para todos los miembros de la empresa, de manera que una vez levantado el VSM sea comprensible para todos (se muestra al final de la entrada un ejemplo de simbología estándar empleada para levantar un VSM).

Un ejemplo de Mapa Presente se muestra en la imagen siguiente:

PASO 4 DE 4: REVISIÓN DE PROPUESTAS DE KAIZEN REALIZADAS

Una vez realizado el Mapa Presente es hora de extraer conclusiones sobre él, que serán la base del Plan de acción a implementar para la obtención de un Mapa Futuro tal y como esperamos.

Así podemos subdividir este último paso en 2 etapas:

1) Analizar las propuestas y establecer un plan de acción sobre cómo debe ser el estado futuro.

En esta etapa se debe establecer como funcionará el proceso a corto-medio plazo. Para ello, resulta interesante actuar sobre los principales indicadores de desempeño (TT, LT, WC, OEE, FTT, etc).

2) Dibujar el VSM-Futuro

Como se ha comentado anteriormente, el propósito del  Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios,  por eso la implementación de un esta futuro debe hacerse  en un periodo corto de tiempo. La meta es construir procesos que estén vinculados con los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

El Mapa Futuro correspondiente al anterior Mapa Presente podría ser el siguiente:

Creado el Plan de Acción y el Mapa Futuro, es necesario establecer un control y un seguimiento de la implantación del mismo, para asegurar que lo representado en el Mapa Futuro, logra convertirse en la realidad actual de los procesos de la familia de productos seleccionada.

CONCLUSIÓN-CIERRE

Para finalizar esta entrada, dejo a continuación una serie de ideas claves de todo lo explicado anteriormente, que resultan de gran utilidad e importancia en el proceso de construcción del VSM:

  • Es un ERROR bajar a planta a realizar la toma de datos con un folio en blanco. Deben utilizarse plantillas de Diagramas de Flujos, y Tomas de Datos de Procesos, entre otras.
  • Recoge tú mismo la información actual.
  • A la hora de realizar el dibujo, empieza por un camino rápido de puerta a puerta de la familia seleccionada.
  • Se trabaja desde EMBARQUE hacia MMPP porque el embarque es el punto más cercano al cliente, y las mejoras en este punto serán más apreciadas a corto plazo que las realizadas, por ejemplo, en el almacén de materias primas.
  • El mapa debe ser levantado por una persona en su totalidad. Es un error encomendar a cada miembro del equipo una sección o parte del mismo, puesto que la información puede ser malinterpretada y dar pie a falsos indicadores, sub-procesos, y flujos de información.
  • Pese a que la literatura propone el lápiz y el papel, resulta muy útil levantar el VSM con Post-it’s, ya que esta herramienta de trabajo ofrece la oportunidad de ser modificada cuantas veces sea necesario sin suponer una pérdida del trabajo realizado hasta el momento (como sería el caso de tener que borrar un mapa casi terminado tras detectar un error en el inicio).
  • Para finalizar, se muestra a continuación una imagen representativa de la simbología estandar empleada para el trazado del VSM.

simbología 1 simbología 2

 

Y con esto finaliza mi entrada sobre el Value Stream Map. Espero os sea de utilidad! Hasta la próxima!

Sandra García Rollán.

 

(Fuentes: Bom Consulting, Lean Solutions)