El Sistema Kanban

El sistema Kanban es un sistema de información que en la industria se emplea para fabricar los productos en el momento y en la cantidad en que son necesarios. Este sistema generalmente se gestiona de forma visual mediante la utilización de tarjetas que actúan como testigo del proceso de producción.

Existen numerosas variantes, pero su funcionamiento general se basa en situar tarjetas junto a los productos en su lugar de almacenamiento. En el momento en el que el cliente consume un producto, su tarjeta viaja hasta el inicio de la línea, dando la orden de fabricar dicho producto de nuevo, de manera que se consigue que la producción sea guiada por la demanda del cliente.

Mediante la utilización del sistema Kanban, se pueden alcanzar los siguientes beneficios:

  • Prevención de procesos innecesarios al evitar la sobreproducción ajustando la producción a las necesidades reales.
  • Mayor control de las fases del proceso, ya que la creación un sistema Kanban eficaz facilita el conocimiento de lo que ocurre en cada fase del proceso.
  • Mayor flexibilidad en la producción al reducirse los niveles de stocks y al evitar la sobreproducción, dando así más capacidad a la organización para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda.

 

La casa del TPS

La casa del TPS (Toyota Production System) es una forma de representación gráfica del sistema de producción de la empresa japonesa Toyota. El diagrama es representado en forma de casa a modo de referencia a la estabilidad a largo plazo de las casas, distinguiendo tres elementos principales:

  • Los cimientos: son el elemento que da estabilidad a toda la estructura de la casa. Una de las características más representativas de la filosofía lean es la visión a largo plazo, por lo que se requiere de unos cimientos sólidos que den soporte a toda la estructura de la organización. Estos cimientos son el trabajo estandarizado, Kaizen (mejora continua) y Heijunka (alisamiento de la producción).
  • Los pilares: son un elemento crítico de la estructura que se asienta en los pilares y mantiene el tejado. Están formados por herramientas lean como Just In Time (fabricar solo lo necesario en el momento que es necesario) y Jidoka (utilización de procedimientos y mecanismos para localizar anomalías y deficiencias en el proceso).
  • El tejado: es el elemento sostenido por todo el resto de la estructura y representa los objetivos de la organización: máxima calidad, mínimo coste y mínimo Lead Time.

Muchas organizaciones fracasan en la implantación del lean manufacturing o únicamente obtienen resultados parciales y limitados. Esto suele deberse a que implementan ciertas herramientas lean (5 S´s, SMED…) pero estas no se asientan sobre los cimientos y pilares que sostienen la filosofía lean y garantizan su permanencia a largo plazo.

 

Diagramas PACE

El caso es que saber priorizar es algo muy necesario en ámbitos que van más allá de la productividad personal. Podemos priorizar problemas, podemos priorizar las causas de estos problemas o podemos priorizar soluciones a implementar, todo ello en base a uno o más criterios.

Vamos a considerar dos criterios a la hora de atacar estos problemas:

  • Su importancia (es algo subjetivo) en el eje Y del gráfico
  • Si existen datos o indicadores sobre el problema (algo NECESARIO para abordar problemas de cualquier tipo, o estaremos tomando medidas sin un criterio) en el eje X del gráfico

 

Evidentemente,  las siglas PACE vienen por las cuatro zonas que se crean en el diagrama:

  • P: La zona de priorizar o actuar ¡ya!
  • A: La zona de actuar pronto, en la que posiblemente tengamos opción a planificar.
  • C: La zona de comprobación en la que lo que tenemos que hacer es recabar más datos.
  • E: La zona de eliminar. Olvídate de lo que caiga aquí porque no merece la pena ni llamarle problema.

Esto, que parece trivial y probablemente lo sea, se vuelve mucho más interesante cuando el número de alternativas (sean causas, problemas o soluciones) que analizamos son muchas (por encima de 10-15) ya que se forman zonas de concentración que pueden indicar causas comunes o relacionadas o soluciones que son sinérgicas, es decir, que aplicando esas dos soluciones conjuntamente, el efecto que se produce es mayor que si las aplicásemos por separado.

Sin más, una técnica para priorizar “cosas” de una manera menos conocida que una simple matriz o usando nuestra intuición y, quizás, un poco más visual para ayudar a tomar decisiones o vender el trabajo de nuestro equipo de mejora a otro participante como puede ser la Dirección de nuestra empresa.

5S

Uno de los conceptos del Lean Manufacturing son las 5S, estas son la base para aplicar cualquier herramienta Lean posteriormente ya que el ambiente ha de cumplir ciertos requisitos (por ejemplo la limpieza para el TPM).

Investigando por internet he encontrado un ejemplo sobre la aplicación de las mismas en un hospital (de principio a fin, comparando situaciones), ciertamente el método de las etiquetas en la primera S esta hecho a mano (no utilizan las tarjetas rojas) pero la función conseguida es parecida.

Espero que os guste.

Gemba

Durante la asignatura hemos oído mucho uno de los conceptos fundamentales del Lean Manufacturing que el genchi gembutsu (baja a ver tu mismo el lugar de trabajo), el lugar de trabajo en esta expresión es el gemba (gembutsu deriva de gemba), sin embargo uno de los problemas que hemos tenido cuando hemos intentado aplicarlos es que no sabíamos que mirar, no apuntábamos indicadores, etc.

Debido a estos hechos os dejo un vídeo que he encontrado muy útil sobre consejos para realizar un buen paseo gemba (por el lugar de trabajo).

No kaizen

En la asignatura de Lean Manufacturing hemos aprendido lo que es Kaizen y todo lo que la mejora continua implica en una empresa. Sin embargo no se puede llegar a apreciar lo importante que es para una empresa esta filosofía hasta que ves lo que pasa cuando no se aplica.

En el próximo vídeo vemos los empleados de un hotel que día tras día observan a la mayoría de sus clientes quedar visiblemente enfadados por el mal funcionamiento del dispensador de cereales y sin embargo no hacen nada. Esto muestra una falta de compromiso con la mejora continua y algo que los altos directivos de la empresa no pueden ver pero los empleados si.

Si se hubiera aplicado la mejora continua y estos empleados tuvieran sus objetivos alineados con la misma este problema podría haber sido fácilmente solucionado, sin embargo lo que se obtiene al no aplicarlo son clientes visiblemente

Andon y la fábrica visual

Uno de los 14 principios del Lean Manufacturing es la creación de una fábrica visual, donde a primera vista se puede apreciar que esta funcionando bien o mal y que es lo que hay que hacer o no.

Para ello uno de los conceptos que se utilizan es Andon (linterna de papel), este hace referencia a tableros visuales, lineas, etc. Esto ayuda a poder discernir a golpe de vista que esta funcionando en una fábrica.

Abajo muestro un vídeo donde se representan ciertos dibujos y explicaciones que ayudan a entender el concepto.

Poka-yoke

Un concepto del Lean Manufacturing que hemos aplicado mucho durante nuestras clases de construir aviones ha sido el de poka-yoke. Este consiste en la creación de una ayuda que haga más fácil realizar la tarea ya que no es posible hacerla mal y no hay variabilidad.

Este concepto es más fácil de visualizar con un vídeo que explicado, por lo que dejo un vídeo en el que se crea un poka-yoke para la ubicación de cintas de carrocero en una barra, esto sin el poka-yoke requeriría de un tiempo mayor al tener que medir distancias y podría dar lugar a error, pero gracias al poka-yoke estos problemas quedan solventados.

SMED

El SMED (single minute exchange of die) es una de las herramientas del Lean Manufacturing, esta consiste en la reducción de los tiempos de cambio de herramienta por debajo de 10 minutos (conversión a un solo dígito). Para ello las fases que realiza son:

-Análisis.

-Disociación.

-Conversión.

-Reducción.

-Estandarización.

A través de estas fases es posible conseguir el resultado buscado, abajo dejo un vídeo de una muestra de como la formula 1 ha conseguido aplicar esta filosofía casi hasta el extremo.

https://www.youtube.com/watch?v=UlIGI3laGAo

Aplicación de los cinco porqués a una situación real

El otro día, mientras me encontraba usando el ordenador (obviamente estudiando la asignatura de Lean Manufacturing), dejaron de cargarme las páginas de internet. Tras hacer lo típico que hacemos todos en estas situaciones (desconectar el ordenador de la red WIFI y volverlo a conectar, resetear el router…) y dado que justo acababa de estudiármelo, decidí tratar de detectar el problema aplicando los cinco porqués. El procedimiento seguido fue el siguiente:

  • Dejan de cargar las páginas de internet.
  • ¿Por qué? Porque el ordenador tiene conexión al router pero sin acceso a internet, según me indica una señal amarilla en el menú de conexiones.
  • ¿Por qué? Porque el ordenador está conectado al router, pero el router no está conectado a la red de internet. Ello me lleva a acercarme al router y comprobar si existe alguna anomalía.
  • ¿Por qué? Porque el cable que conecta el router a la red está cortado. Junto al cable, detrás del mueble, veo un caído cuadro que antes estaba colgado en la pared.
  • ¿Por qué (está el cable cortado)? Porque al caerse el cuadro, justo ha caído sobre el cable y lo ha cortado.
  • ¿Por qué (se ha caído el cuadro)? Porque el gancho que lo unía a la pared estaba flojo y acabó cediendo.

Solución: Colocar un nuevo gancho para colgar el cuadro y sustituir el cable del internet.

Efectivamente, tras reemplazar el cable, el internet volvió a funcionar. Esto me sirvió para comprobar que, aunque a veces lo estudiamos de una forma demasiado teórica, lo que se nos imparte en clase tiene una aplicación real y, en muchas ocasiones, más allá del mundo de la industria y de la empresa.