Tus propuestas Lean no les gustarán a todos…

¡Buenos días!

En esta entrada vamos a hablar del caso del Hospital de Día que se vió en la clase de esta semana. Sabemos que el pensamiento Lean se basa en mejorar los procesos que conforman el sistema (ya sea en el sector industrial como en el sector servicios) para reducir los desperdicios y con ello mejorar la eficiencia del sistema, aumentando con ello la satisfacción del cliente; en la entrada “Lean es satisfacer al cliente” explica un poco más detallado esto.

Sin embargo, se pueden dar varios casos: querer “ser muy Lean” pero afectar a los profesionales del sector: “¡Tú que vienes de fuera no conoces tan bien el procedimiento que debe hacerse como yo, que para eso estudié esta profesión!” (Post: “No metas la nariz donde no te llaman“); que siga perjudicando al cliente o incluso a otras altas esferas.

Volvamos al caso del Hospital de Día. En una de las soluciones se daba la opción de que el paciente/cliente pudiera ir un día al hospital a hacerse los análisis de sangre y se le diera cita para el tratamiento para otro día distinto. Pues bien, eso hace que el paciente tenga que ir dos días al hospital en vez de uno como ocurría inicialmente, lo que para los vecinos cercanos les parezca relativamente una buena solución, mientras que para la gente que viva más alejada a éste hace que incluso le guste más el problema inicial que la mejora propuesta…

Otra solución venía a decir que se hicieran los análisis en su propia población/ambulatorio más cercano. Esto está muy bien, pero ¿qué ocurre para los pacientes que vivan en Gandía, por ejemplo? Que el hospital diga, “oye, ¿y a mí quién me paga esto?”, teniendo que contactar con las altas esferas y abriendo el cajón no deseado, pero eso ya es otro mundo..

Resumiendo, es muy importante aplicar las mejoras propuestas en el Lean para mejorar el sistema, pero aun más importante es ser cautos y tener en cuenta otros aspectos para conseguir llegar a una solución de compromiso entre todos los agentes que intervienen en el proceso.

¡Hasta la semana que viene!

KANBAN

En la última clase hablamos sobre el concepto Kanban y el profesor nos mostró un video de una empresa que usa el Kanban.
El kanban fue inventado por Toyota para agilizar su sistema de control de producción en base a Heijunka. En un VSM se representa de la siguiente manera:

Tarjetas Kanban son elaboradas cada vez que el proceso cliente retira producto del supermercado (Kanban de retiro) y con base en estas el proceso proveedor genera otra tarjeta en donde consigna que producirá lo que fue retirado (Kanban para producir).Una de las formas más eficientes de utilizar el pitch y las tarjetas kanban es mediante la caja de programación por pith o la caja Heijunka, se trata de una caja con cajones que se dividen cada pith, es decir se fracciona en la unidad de tiempo del pitch, lo se hace es colocar las tarjetas Kanban en cada uno de los espacios indicando a qué hora producir, cuanto producir y qué tipo de producto producir.Así se ve la caja Heijunka: 

Un supermercado en LEAN tiene el mismo funcionamiento de los supermercados que conocemos y visitamos para comprar comida o lo que necesitemos, es decir, que la mercancía esta en unas estanterías y el cliente retira lo que éste necesita, posteriormente el administrador del almacén reemplaza los espacios vacios por nuevos productos. En producción funciona igual, el proceso cliente retira de un inventario o supermercado los productos que necesita y el proceso proveedor produce UNICAMENTE lo que el proceso cliente retiró à lógica PULL. Algunos se preguntarán por qué la palabra PULL, esta traduce HALAR, en Lean PULL es el objetivo, es decir que el cliente HALE la producción y no la empresa produzca (PUSH) para guardar y esperar que el cliente compre. Entonces los Supermercados son PULL por que el proceso proveedor solo produce lo que el proceso cliente le dice que producir, es decir, lo hale para que produzca solo lo necesario.

Alguno de los beneficios que el uso de Kanban puede ofrecer a las empresas son:

  • Eliminación de la sobreproducción
  • Mayor flexibilidad para responder a la demanda de los clientes
  • Simplificación del sistema de información vinculado a la producción
  • Mayor integración en la cadena de procesos que abarca desde proveedores hasta clientes

 

Enlace consultado:

http://gioleanblog.blogspot.com.es/2012/08/manufacturaesbelta.html

http://www.kanban.it/it/

 

Lean Healthcare

Tras la última clase de esta semana, en la que se ha estado haciendo un caso de implantación del Lean en un hospital me pareció interesante buscar un poco mas de información acerca de esto. Y he encontrado un vídeo bastante interesante acerca de la implantación del lean en un hospital.

Se trata de casos reales en el que comentan como lo han ido haciendo, y ver como les han hecho ser conscientes de la importancia de esta implantación. Además comentan todo lo que han ido mejorando gracias a haber mostrado el estado actual en un VSM y como han ido utilizando las 5S.

Se que es un poco largo el vídeo, pero me parece muy interesante que le echéis un ojo.

Espero que os guste 🙂

No metas la nariz donde no te llaman

A raíz del caso del Hospital de día y las posibles propuestas de mejora, salió a la luz el siguiente debate:
Una forma de mejorar los tiempos era evitando que el cliente tuviera que estar presencialmente delante del doctor cuando éste analiza los resultados.

La propuesta fue: ¿Por qué no hace el doctor el análisis de los resultados y una vez esté claro el diagnóstico se proceda a programar una cita con el cliente?
Pues bien, a veces hay que tener cuidado donde nos metemos debido a que el profesional de la salud es el doctor y como nos metamos con su trabajo podemos tener un problema.

Así que, como conclusión, antes de presentar alternativas también se deberá tener en cuenta si la propuesta de mejora está dentro de nuestro campo.
¡Nos vemos pronto!

Indicadores generales de la planta, y una reflexión en su análisis

Cuarta semana de la asignatura ya, y parece que fue ayer la primera clase en la que nos adentrábamos en el maravilloso mundo creado por Toyoda. Y es que avanzamos rápido. Parece sorprendente que ya seamos capaces de levantar un VSM  de forma “más o menos aceptable”, y mucho mejor aún, de analizar cada uno de estos procesos que conforman la cadena productiva de una empresa real. Y todo ello gracias a los indicadores.

Como ya se ha explicado en una entrada anterior, los indicadores son una especie de ratios que nos dan información muy útil sobre el estado de cada uno de los procesos, ya sea su forma de utilizar la maquinaria, la proporción de piezas buenas que salen de un proceso o el ritmo al que trabaja una máquina, entre otros muchos.

Y es que además, esta semana hemos visto que existen también indicadores capaces de medir el desempeño de la planta completa, de forma general, lo que nos va a permitir tener una versión más global de todo el proceso en su conjunto. Algunos de los indicadores del proceso global más importantes son:

  • Dock to dock (DTD)
  • Takt time (TT)
  • Ratio de valor añadido (RVA)
  • FTT de la línea.
  • Productividad de la línea

Estos indicadores generales, no solo nos permiten “observar” el proceso de forma más general sino que también sirven para comparar el estado de una planta por ejemplo entre 2 puntos distintos de tiempo, o comparar 2 plantas similares.

No obstante, este tipo de comparaciones se deben llevar a cabo con gran precaución, y acompañadas de un profundo análisis, pues a modo de ejemplo y como vimos en clase, ante un caso en el que tengamos 2 supuestas plantas iguales con mismos tiempos de ciclo e igual ritmo de producción no tiene porque ser siempre peor aquella que pudiese presentar un FTT de línea menor, ya que al conformarse este indicador con el producto del FTT de todos los procesos, quizás el FTT que más perjudica al menor de ellos es en un proceso menos importante (por ejemplo un proceso inicial de inyección) que el que resulta penalizado en el de FTT mayor (por ejemplo pudiese ser de piezas finales).

Con esto, recalcar la importancia de que los indicadores son una potente arma de medir el desempeño de los procesos, detectar los fallos y comparar incluso una misma planta en distintos estados del tiempo, pero esta comparación debe ir siempre acompañada con un exhaustivo análisis del entorno, de los indicadores específicos de cada proceso y de las principales causas que lo rodean, para no caer en este tipo de “trampas”.

Lean es satisfacer al cliente

Durante estas apasionantes semanas hemos ido aprendiendo a identificar operaciones que no funcionaban según un pensamiento lean; bien sea porque introducían variabilidad, tenían tiempos de ciclo demasiado altos, tenían tiempos de setup exagerados, o cualquier otra blasfemia que atentara contra los principios del Lean Manufacturing.

Durante la realización de la actividad del Hospital de Día (Seguro que otro amable compañero estará encantado de escribir sobre esto) nos dimos cuenta como una de las principales acciones a tener en cuenta era intentar nivelar la producción. Esto puede ser conseguido de diferentes formas.

Una de ellas, la más Lean, sería realizando una programación semanal distribuyendo los pacientes según el tiempo de suministro de su  tratamiento. Con esto conseguiríamos que no vinieran los pacientes con mayor tiempo de ciclo (que ellos me perdonen) de golpe, se saturara el sistema y tuviéramos que desempolvar los apuntes de teoría de colas de Josepe.

La otra es aparentemente mucho menos Lean. Se trataría de facilitar al paciente la opción de acudir al hospital en dos días diferentes, reduciéndose así su molesto tiempo de espera dentro del hospital. Lo que ocurre es que el Dock to Dock (me van a tener que volver a perdonar)  del paciente se ve incrementado en 1 día entero, lo cual de Lean tiene poquillo…

En este segundo caso se debe tener en cuenta que realmente se está produciendo valor añadido (a ver si algún compañero pone un VSM de esta actividad…) sobre el cliente ya que se le está dando la oportunidad de elegir cómo quiere que se le trate. Vamos, que Lean es satisfacer al cliente… ¡¡Y punto en boca, hombre ya!!

Viabilidad de aplicar Lean.

La entrada de hoy, se va a basar en la demostración de que la aplicación de Lean no está acotada a unos pocos sectores. Esta entrada surge al hablar con un compañero del trabajo que comentaba que logar aplicar con éxito Lean en las empresas era muy complicado y que veía que estaba básicamente restringido al sector automovilístico. Para reducir este tipo de pensamientos, a continuación se van a mostrar sectores variados donde se aplica Lean con éxito (o eso dicen):

  • Nike : Multinacional dedicada a la fabricación de material deportivo
  • Caterpillar: Caterpillar es el fabricante más grande del mundo de maquinaria para la construcción y equipos de minería, motores diésel y turbinas industriales de gas.
  • Istobal: Istobal es uno de los referentes mundiales en el lavado de vehículos de automoción.
  • Cipasi: Empresa pionera en España de la fabricación de plancha celular de polipropileno (placa de cartón plástico).
  • Rocersa: Pioneros en las tendencias y modas del sector cerámico.
  • Berioska: Empresa dedicada a la fabricación de productos de cosmética, propietaria de la marca Babaria.
  • Bonnysa: Empresa pionera en el cultivo y comercialización del tomate.

Estas son algunos sectores que aplican Lean, como se puede ver la diversificación de empresas que aplican Lean es elevada, siendo más una cuestión de actitud que de aptitud.

 

Referencia: https://www.leansisproductividad.com/casos-de-exito-lean/

 

El Lean con cuidado

El Lean ayuda las empresas producir más y, al mismo tiempo, ganar más dinero. ¿Pero qué le pasa con la situación del trabajador con este Management?

Aunque el Lean permite optimizar los procesos de las empresas, el INRS (instituto nacional de investigación y seguridad, en Francia), a través varios estudios, demuestra que las practicas relacionadas con el Lean no son siempre favorables a las condiciones de trabajo (en particular en la automóvil).

En efecto, las estudias muestran que:

  • La estandarización no deja medios a los trabajadores para arreglar problemas a su nivel. La autonomía puede desaparecer y no pueden regular sus actividades.
  • Eliminar todas las acciones sin utilidades del punto de vista del cliente puede conducir a eliminar algunas márgenes indispensables para la salud.
  • El Management de proximidad no siempre está un buen medio cuando se trata de compartir los problemas a los altos niveles de dirección.
  • La reducción de los almacenes puede marcar una aumentación del stress.
  • El trabajador, con la estandarización, no está reconocido por su conocimiento… Puede existir una reduccion de la identitad del trabajador.

Estos diferentes elementes pueden provocar algunos trastornos musculoesqueléticos o riesgos psicosociales.

Hoy día, el CHSCT (comisión de higiene, seguridad y des las condiciones de trabajo, en Francia) puede hacer el control de una empresa si decide de cambiar su organización con el Lean Management.

Es de gente productiva saber priorizar

En la última clase estuvimos realizando una actividad con legos, con la que supimos rápidamente que tenemos mucho margen de mejora (para decirlo de forma suave). Una forma de poder comprobar esta mejora es mediante indicadores, entre los que se encuentra la productividad.

En la entrada anterior Resumen semanal de contenido se comentaba que “un post-it, una mejora”. Esto quiere decir que cada propuesta de mejora debe ir, aunque sea la misma aplicada a cosas distintas, en post-its distintos. Por tanto, al final tendremos un montón de post-its con mejoras, y es de gente productiva saber priorizarlas.

Para ello, se habló del diagrama PACE al final de las seis horas de clase. Este consiste en situar todas estas mejoras de acuerdo a dos ejes: importancia para la línea y coste (cualquier tipo de coste). De esta forma se consigue clasificarlas en cuatro categorías:

  • Priorizar: implementar las mejoras inmediatamente.
  • Actuar pronto: implementar las mejoras lo antes posible.
  • Comprobar: ver si pasarlas a la zona de Actuar pronto o a la de Eliminar.
  • Eliminar: descartar estas mejoras, pero sin olvidarnos de que existen.

Pero esto no debe terminar aquí porque las cosas van cambiando y, con cierta frecuencia, hay que volver a revisar todo esto porque es posible que algunas de estas mejoras ya implementadas hayan solucionado otros aspectos relacionados con mejoras que estaban por implementar.

Medidas de Desempeño en el VSM

La semana pasada se introdujo el concepto del Value Stream Mapping como herramienta de caracterización del proceso productivo de interés. A partir de éste, es posible tener una idea global de los flujos de productos e información entre los diferentes “actores” del proceso, desde el proveedor hasta el cliente, y así poder enfocar nuestro esfuerzo en aquella área o parte del proceso con margen de mejora.

Ahora bien, para concretar una mejora se hace imprescindible tener a mano un medible que permita cuantificar si la mejora ha sido tal y cuánto hemos mejorado. Para ello se introdujo en la clase de la semana pasada el problema de la “Planta de Valencia” y su variante “Planta de Navarra”.

Además, en la práctica del miércoles pudimos llevar a cabo una dinámica en clase donde nosotros mismos formábamos parte como operarios de un proceso y debíamos levantar un VSM del mismo.

El tiempo de ciclo se define como el tiempo entre 2 salidas consecutivas de producto en un proceso, pudiéndose definir como “tiempo por pieza” o bien “piezas por unidad de tiempo”.

La productividad es la relación entre la producción prevista y la real, es decir, el número de piezas programadas para ser fabricadas por un número de operarios en un tiempo determinado.

El FTT o First-Time-Through expresa la cantidad de piezas fabricadas de manera correcta a la primera por un proceso o, dicho de otra manera, la proporción de piezas fabricadas correctamente (sin contar los retrabajos ni las piezas desechadas o inservibles) respecto al total de piezas fabricadas.

El OEE o Overall Equipment Effectiveness sirve para caracterizar el porcentaje de utilización de una máquina, como resultado de la multiplicación de la Disponibilidad, la Eficiencia y el FTT.

  • La Disponibilidad expresa el cociente entre el tiempo operativo de la máquina respecto al tiempo disponible. Tiene en cuenta los tiempos no productivos producidos por ejemplo por cambios de lote, averías, mantenimiento programado, los llamados Top 5, microparadas, paradas no registradas, pérdida de velocidad, etc.
  • La Eficiencia representa la proporción del tiempo operativo realmente utilizado en la producción de piezas, como relación entre el tiempo de ciclo ideal por las unidades entrantes, y entre el tiempo operativo.

El BTS o Build-To-Schedule trata de caracterizar el cumplimiento del objetivo de producción impuesto por el cliente. Es un parámetro que no premia la sobreproducción, por lo que siempre será menor o igual a 1. Para ello hace uso de tres rendimientos:

  • Rendimiento en Volumen: Proporción del total de piezas fabricadas respecto a las demanadas/programadas por el cliente.
  • Rendimiento del Mix: Proporción entre las piezas realmente fabricadas de cada familia de producto (sin premiar la sobreproducción) respecto al total producido.
  • Rendimiento de la Secuencia: Proporción entre la producción de cada lote en la secuencia impuesta por el cliente (sin premiar la sobreproducción y penalizando los retrasos) respecto al total de la producción destinado al mix.