Toyota

¿Cómo puede transformarse una pequeña compañía de elaboración de tela en una empresa internacional en Japón?

Mientras en Europa estaba la revolución industrial y los avances tecnológicos, Japón tenía que tomar la decisión de unirse a esa “revolución” o quedarse atrás para siempre. Japón necesitaba inventores, y fue cuando Sakichi Toyoda aprovechó su oportunidad. Diseñó un telar que mejoró considerablemente al que usaba su madre en su trabajo. Patentó en 1894 si primer invento, un telar de madera que se operaba manualmente. En 14 inventó una máquina que devanaba un hilo en un carrete, y tres años más tarde inventó el primer telar automático en Japón. Esto le permitió abrir una gran compañía.

Después de unos 20 años hubo una gran recesión en Japón. Sakichi Toyoda propuso una inversión muy importante en investigación y desarrollo, pero en su compañía nadie entendía esto, y le culparon de ser el culpable de los problemas financieros por los que pasaba la empresa; por eso, fue echado de sus propia compañía. Perdió incluso el derecho de muchos de sus inventos.

Luego, Sakichi Toyoda después de estar en América llegó a Japón inspirado, en relación al mundo del automóvil. Fundó una nueva compañía de telas: Toyoda Spinning and Weaving. De esta manera consiguió fondos y unos ingresos fijos. Por ello, empezó a soñar con diseñar su propio automóvil.

En 1929 Sakichi Toyoda vendió los derechos de su telar por un millón de yenes, dando el dinero a su hijo y solo poniendo una condición: que se lo gastara en el desarrollo de la producción de un automóvil. Kiichiro Toyoda, su hijo, aceptó el reto.

Kiichiro Toyoda visitó a los principales fabricantes de automóviles de Estados Unidos y regresó a Japón convencido de que podría construir un automóvil. Pero al poco tiempo su padre murió. Sin embargo, su hijo trabajó duramente en la compañía de su padre y en pocos años consiguió fabricar el primer motor para Japón. Luego empezó una fabricación en masa, y cambió el nombre por Toyota.

Más adelanta, Tichi Ono, un jefe de sección en el taller de motores, con pasión por la eficiencia, se dio cuenta de que para ser tan productivo como los estadounidenses (en aquel entonces decían que un estadounidense era 9 veces más productivo que un japonés) era necesario dejar de fijarse tanto en las personas, y fijarse más en los procesos.

Estos fueron los comienzos de lo que hoy en día es Toyota Motor Corporation.

https://www.youtube.com/watch?v=n73v4pmppGw

https://www.youtube.com/watch?v=PWtqx-v8a8Q

5s: Más allá de la limpieza y el orden

El propósito de las 5s no es mantener una fábrica limpia per se, sino que los trabajadores se sientan dueños de sus puestos de trabajo. Los programas 5s son una buena forma de introducir el espíritu Lean en las compañías, teniendo presente el “making products by first making people”.

Hay que recordar que el Lean Manufacturing no es simplemente un conjunto de herramientas, las cuales tras aplicarlas se consiguen resultados sorprendentes, por lo que se entiende que los objetivos de un programa 5s van más allá de ver un espacio limpio:

  • Enseñar a los diferentes equipos de trabajo los conceptos básicos de las 5s (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), para así que tomen el control de sus puestos de trabajo y propongan mejoras concretas que les haga el trabajo más fácil.
  • Que el manager muestre interés por los problemas que tienen los equipos de trabajo y por las posibles soluciones que éstos plantean. Una visita 5s es una gran oportunidad para que los managers muestren su capacidad de proponer soluciones (y no sólo problemas) y crear un clima de confianza entre managers y operarios.
  • Comprobar que los equipos de trabajo son realmente equipos, y ver si éstos tienen áreas de trabajo claramente definidas que sienten propias. Además, a través de este ejercicio se puede ver como emergen posibles líderes para posteriormente nombrar Líderes Kaizen, que no son sub-managers como muchas empresas tienden a pensar.

En el siguiente video se muestra la implementación de unas 5s en una empresa minera, en la cual desde el principio se intenta despertar el interés de todo el equipo para formar parte de esta “aventura” y finalmente consiguen un espacio donde el equipo es mucho más productivo.

https://vimeo.com/20586341

¿TPM para todas las máquinas?

Con la puesta en práctica de la filosofía TPM con una simple bicicleta se pudo observar la importancia que tiene esta filosofía en la reducción de pérdidas asociadas a la producción. Para ello, solo es necesario conocer a fondo la máquina que se está tratando (para poder desmontarla y montarla correctamente) y ser consciente de los problemas que están surgiendo en ella.

Hoy en día, esta filosofía es algo que numerosas personas ponen en práctica en su vida cotidiana, a pesar de no ser consciente de ello. Los “manitas” de cada casa son los primeros en desmontar cualquier aparato cuando su funcionamiento ya no es el esperado, volviéndolo a montar con las mejoras necesarias para optimizar su actividad. De este modo, aplican la filosofía TPM sin tener conocimiento de su existencia.

Sin embargo, cuando se tratan máquinas de mayores dimensiones como por ejemplo las que se encuentran en cualquier empresa, la aplicación de esta filosofía resulta más complicada. Esto se debe a que la complejidad de estas máquinas es bastante más elevada por lo que desmontar por completo una máquina para corregir las averías existentes resulta más complejo.

Por todo ello, está filosofía resulta de fácil aplicación con máquinas con un grado de complejidad no muy elevado pero de difícil aplicación si se trata de máquinas con alto grado de complejidad.

Ciclo Kaizen

Kaizen es la composición de dos términos japoneses, KAI (cambio, mejora) y Zen (buenos, mejor), y significa simplemente cambiar para mejor la mejora continua. La visión de la estrategia Kaizen es la renovación en pasos pequeños que se aplicará a diario, de forma continua, en contraste radical con conceptos como la innovación, la revolución y conflicto de matriz exquisitamente occidental.

En resumen, el ciclo de Kaizen se puede definir como:

• Investigación de la estandarización de operaciones, procesos y actividades;

• Medición de los procesos (no los outputs del proceso), de las operaciones y actividades con referencia al consumo de recursos   y a los ciclos de tiempo de ejecución (de la que deriva una progresiva racionalización de los procesos);

• Evaluación de las mediciones y no los requisitos del proceso y mejora progresiva;

• La innovación sólo cuando el proceso ha agotado las posibilidades de un mayor desarrollo y por lo tanto pierde su eficiencia y     por lo tanto pierde de legitimidad;

 • Normalización y innovación a través de una aplicación Blitz, reduciendo al mínimo el tiempo entre la concepción y la          aplicación;

 • La repetición del ciclo hasta el infinito.

El poder de Ishikawa y los 5 porqués

Una de las herramientas más conocidas para el análisis de las causas de los problemas en procesos industriales es el diagrama de Ishikawa (herramienta concebida por el químico japonés Dr. Kaoru Ishikawa en 1943), la cual también es conocida como el diagrama causa-efecto o de espina de pescado debido a su similitud gráfica. La espina central representa el problema que se quiere solucionar y las espinas secundarias son las diferentes causas que contribuyen al problema.

Otra de las herramientas de resolución de problemas es Los 5 porqués. Taiichi Ohno (Exvicepresidente de Toyota Motor Company) desarrolló esta básica herramienta, la cual consiste en preguntar 5 veces por qué sobre un determinado problema para llegar así a la causa raíz.

El uso de ambas herramientas de manera conjunta ayuda a realizar un análisis exhaustivo de todo tipo de problemas. Partiendo de la espina central como el problema a resolver y aplicando los 5 porqués para así profundizar en las diferentes espinas secundarias.

Un ejemplo gráfico de la utilización de ambas herramientas podemos verlo a continuación.

Espina central: Problema a resolver

Espinas secundarias: Posibles causas generales del problema

1º ¿Por qué?                                                   2º-5º ¿Por qué?

                                                           

Dicho procedimiento se realizaría para todas las espinas secundarias, de manera que se rellenaría todo el diagrama de pescado y así aquellas causas raíces que se repitan frecuentemente serían aquellas a las que se les debería prestar más atención:

Kaizen, Limpieza y Cultura de Empresa

Kaizen se puede traducir del japonés como “mejora continua”. Por naturaleza los humanos somos animales de costumbres y, por tanto, reacios a los grandes cambios y nos intimidados ante cualquier reto que nos parezca grande o inalcanzable. Teniendo en cuenta esto el método Kaizen propone conseguir esos grandes cambios a través de pequeñas mejoras. Cambiar una meta enorme por una más pequeña. Cuando la superamos, iniciamos un impulso que nos llevará a enfrentar nuevas pequeñas metas, cada vez más ambiciosas que nos llevarán a alcanzar nuestro objetivo final. Sintetizando, se trata de mejorar un poco cada día hasta alcanzar nuestros objetivos.

Lo más complicado de Kaizen es hacer que los actores entiendan que es importante y lo lleven a cabo sin protestar. En un principio pueden verlo como una pérdida de tiempo, un tiempo que podrían aprovechar para hacer “otras cosas más productivas”. La clave está en hacerlo un hábito, para que se haga en el día a día sin más inconveniente. No es casualidad que Kaizen se sitúe en los cimientos del Toyota Producción System (TPS). El objetivo de mejorar toda una organización es muy complejo, por lo que sólo poco a poco se podrá alcanzar.

Un caso muy repetido y necesario en las empresas, tanto en oficina como en fábrica, donde aplicar Kaizen es la limpieza del puesto de trabajo. El orden y la limpieza son fundamentales para un nivel alto de productividad. Las máquinas funcionan mejor y se evitan tiempos improductivos como buscar cuando no se sabe dónde buscar. Cuando no se limpia y ordena a diario, se crean los montones de papeles o de suciedad. Cuanto mayor sea el montón, mayor será el grado de pereza hacia dar solución a esos montones y aumentarán, derivando en una reducción de la productividad.

Un primer método para resolver estos problemas es parar para hacer limpiezas a fondo. No se sabe el tiempo que puede llevar esto y en ese proceso de orden pueden aparecer trabajos retrasados a los que posiblemente ya no se les pueda dar solución, piezas con daños irreversibles, etc. Otro método es Kaizen. Implica, en primer lugar, intentar no manchar o desordenar, y de lo inevitable, limpiar u organizar poco a poco. Con ello no habrá sorpresas de retrasos, trabajos a medio y los fallos detectados se podrán resolver cuanto antes, evitando que se hagan mayores.

Quizá para las empresas la gran ventaja de aplicar Kaizen no es la limpieza y el aumento de la productividad. Sino que la limpieza sea una excusa para introducir Kaizen (mejora continua) y crear una cultura de empresa donde todos los miembros se esfuercen día a día en mejorar, no dejando las cosas para otro momento y dando solución a los problemas cuanto antes. Toda la organización aprenderá que mediante pequeños pasos, pequeñas responsabilidades y objetivos asumibles, se alcanzarán objetivos de mayor complejidad y responsabilidad.

TPM, un sistema ‘total’…con sus pros y contras

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) nació en Japon. Este país, antiguamente no distinguía las actividades de producción y mantenimiento y los operarios se dedicaban a las dos cosas a la vez. Por eso, no es casual que está idea tenga su origen allí.

El primero aspecto que podemos destacar, a partir del mismo acrónimo, es la palabra total a indicar que son implicadas todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa, así que la responsabilidad del buen funcionamiento de las maquinas es de todos, independientemente del departamento o del nivel.

La ventaja de este tipo de enfoque va más allá del simple alcance de los objetivos Cero accidentes, Cero defectos, Cero fallas. Lo que realmente permite de lograr es un resultado más exitoso, participativo y enriquecido gracias a una profunda integración de toda la organización. Pero en aplicarse no es tan fácil como en decirse.

Lo que este sistema supone es un cambio radical de cultura, y eso requiere mucho tiempo para que todos los componentes de la empresa sean convencido del beneficio común que se va a generar. Además, hay que considerar los costes elevados debido a inversiones en formación y a los procesos de implementación que pueden durar hasta unos años.

El TPM, hoy en día, es uno de los sistemas principales para dirigirse hacía la eficiencia total y, como consecuencia, la ventaja competitiva, pero hay que actuar con cuidado y enfocar todos los esfuerzos en la alineación de la cultura y las personas, antes de pasar al acción.

 

Estandarización del trabajo

En la última clase de lean manufacturing se menciono que la mejora continua también era un estándar al estar incluida dentro de la IATF 16949 (norma de calidad del sector del automóvil).

Debido a que esto muestra lo importante que es la mejora continua para un sector pionero en el lean manufacturing como es el del automóvil, quería mostrar que la estandarización del trabajo mediante el uso de documentos completamente entendibles y visuales también es otro estándar recogido en la norma.

Debajo he dejado el apartado donde se recoge las bases que marca la IATF 16949 para estandarizar el trabajo y que son complementarias a todo aquello explicado en clase, esto muestra que en las empresas actuales se utilizan estos métodos basados en documentos estándar de trabajo (ya que funcionan).

Fase 1 del TPM: Limpieza

El mantenimiento productivo total (TPM) es un estilo de trabajo que busca minimizar el tiempo de apagado de la máquina, permitiendo asegurar la disponibilidad y confiabilidad de la máquina, así mismo se requiere que el TPM sea aplicable tanto por personal de mantenimiento como por el de producción o todo aquel capacitado.

Para implantar el TPM hay que seguir 7 pasos, estos son:

  1. Limpiar e inspeccionar
  2. Eliminar fuentes de contaminación
  3. Crear estándares de Limpieza y Lubricación
  4. Formación a la inspección general
  5. Realizar inspección autónoma
  6. Crear organización y estándares del lugar de trabajo
  7. Implementar mantenimiento autónomo.

A continuación os muestro el antes y el después del paso 1, limpiar e inspeccionar, que realizamos el otro día en la práctica de LM para tener una primera aproximación. Cabe destacar que para realizar el proceso adecuadamente es necesario una buena coordinación entre el grupo de trabajo, así como distribuir las tareas entre los miembros para documentarlo todo bien antes de empezar a trabajar.

 Antes 

Después

Una vez restaurada a las condiciones iniciales, es necesario realizar un manual para que las demás personas encargadas del TPM puedan realizar el mantenimiento adecuadamente, además se detectaron ciertos errores que deben identificarse para que no vuelvan a repetirse, entre estos errores destacó que había piezas de repuesto que no eran correctas, por lo tanto habría que comprobar cuales si lo eran.

Lean Healthcare : innovación y toma de conciencia

Después el caso estudiado en clase, he encontrado un articulo sobre el IV Congreso CEL de Logística Hospitalaria. Este congreso ha reunido mas de 200 profesionales de los sectores de la logística y gestión  para analizar los buenas practicas que deben tener los hospitales.

La dirección de los hospitales que todavía no tienen nada de Lean en sus organizaciones se dan cuenta de que es necesario lanzar nuevas enfoques. Cada vez mas personas estudian la puesta en marcha del Lean en los hospitales y encuentran soluciones innovadoras.

El ejemplo siguiente de un hospital americano (video de 2012) muestra las diferentes etapas de la aplicación del Lean (VSM, Kaizen..) y sus beneficios.